基于六西格玛项目管理模式的电视节目质量管理

5.3　基于六西格玛项目管理模式的电视节目质量管理

5.3.1　六西格玛质量管理模式

1.六西格玛方法体系

六西格玛方法包括了管理思想、统计概念和技术方法，该方法主要是为了减少过程变异以及防止产品出现缺陷的。

一些管理专家关于六西格玛的定义如下^[10]：

罗纳德·斯尼（Ronald Snee）将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”六西格玛管理专家汤姆·巴兹德克（Tom Pyzdek）认为“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

本书将六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。六西格玛管理模型如图5-6所示。

图5-6　六西格玛管理模型

首先，六西格玛是一只卓越管理的指南针。^[11]没有了目标和方向，企业必然停滞不前。简而言之，六西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。六西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。而只有一个看得见、摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会使企业稳定地、锲而不舍地提升管理质量，带来持续不断的成功。

六西格玛与其他管理模式显著不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提供了一系列严谨、系统、科学的方法，来帮助企业实现高水平的质量管理：

（1）以事实为依据进行科学决策；

（2）号召企业内部全员参与；

（3）改善以客户需求为导向的流程管理；

（4）建立管理改善与财务指标的密切联系；

（5）培养企业未来领导人；

（6）顺应市场变化，变革企业文化。

其次，六西格玛可以说是一种统一了流程管理的尺度和标准。在此之前，人们对管理的大部分争论不是浮于定性层面，就是采用局部定量的比较。比如，我们会说甲企业的客户服务非常优秀，而乙厂生产的产品合格率只有93％。现在，我们可以通过测量甲企业的客户服务流程，得出其流程能力为3.5个西格玛，而乙厂生产的产品合格率可以转化成3个西格玛。我们发现，在不同行业、不同企业、不同的业务流程之间具有一种通用的可以相互比较的管理水平测量尺度，这就是六西格玛。并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的六西格玛值来测量，现在的管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。科学就意味着人们可以普遍通过学习和实践来掌握。

最后，六西格玛是一整套改善流程的工具。通过上述内容我们已经了解了业务流程管理的重要性，而六西格玛不仅仅作为尺子，帮助企业测量和量化管理水平高低，而且还能使企业能够通过六西格玛结构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理，改善甚至完全重新再造业务流程。

六西格玛方法体系分为DMAIC[Define（定义），Measure（测量），Analysis（分析），Improve（改进）和Control（控制）]和DFSS（Design for Six Sigma，六西格玛流程设计）两种。DMAIC最常用于对企业现有流程的梳理和改善。而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。在DMAIC和DFSS中的每个阶段，六西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。六西格玛正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素的，并通过对最关键因素的改进达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。六西格玛通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。

如果采用木桶原理解释就是，通过六西格玛清楚准确地找到影响企业经营管理的最重要的短板，并且将这块短板增高，然后再寻找下一块最重要的短板，循环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期最短的板增高来帮助企业实实在在提升执行力和竞争力。

2.六西格玛是一种过程管理体系^[12]

过程管理（Process Management）是一种业绩改进的结构性方法，过程管理以组织端到端（end to end）业务过程的规定性机制和认真执行该机制为中心。一个业务过程（business process）是一系列有组织的相关活动，共同进行以获得顾客价值创造的结果。业务过程的所有活动必须同时展开，以服务顾客需求的共同目标来安排。组织成员必须以团队为单位运作，而不是狭隘地只关注个人任务，防范个人工作领域。业务过程的所有活动应由一个机制来指导，该机制指定哪些活动要进行，什么时候，由谁来进行。过程机制保证了过程的可重复性和一致性。

过程的输入变量X与输出变量Y之间的关系是重要的，这可以表示为：

Y=f（X1，…，Xn）

理论上，生产结果Y可以表示为许多过程变量X1，…，Xn的函数f（）。六西格玛的方法就是找出导致生产结果发生变异的过程变量，这些过程变量当中有一些变量对质量来说是很关键的，它们应该有特定的取值并且保持在一定范围内，如可控变量。其他的不能控制在某一特定范围的变量通常被认为是不可控变量或“噪声”。

表5-2　传统组织与过程组织的对比

通常，识别核心业务过程对过程管理是有效的。对电视台来说，节目制作和播出是核心业务过程。对一个栏目组来说，除了一些支持性服务（如后勤、技术、通讯、财务、信息等）过程，节目制作是核心业务过程。过程管理保证业务活动按照预期和机制在一个过程环境中进行，当员工认识到他们的活动是更大的业务过程的一部分，就会以顾客和组织的共同目标来进行。当业务过程有一个端到端的明确化的机制，员工就能工作一致，管理者就能在一个规定的方式下来改进过程。过程管理保证了组织的业务过程有更好的机制，机制能够被执行并随着技术和业务环境的变化不断更新。

过程管理的首要步骤包括：

（1）识别组织业务过程。

（2）让组织所有员工意识到业务过程，以及个人工作与业务过程的关系。

（3）从顾客需求出发，制定和部署端到端过程的业绩评价指标，评估目前过程的表现，并设定今后目标。

（4）指定过程负责人，即对一个业务过程具有端到端职权的高级管理者，保证过程有稳定一致的优秀表现。过程负责人建立过程的机制并保证过程按照机制进行，获得过程进行必需的资源，改进过程并在需要时进行干预。

（5）选出两到三个过程重新设计机制，进行改进，并阶段性地实施这些新的机制。

（6）隔一定时间，以过程的新特点来安排组织的管理体系。

过程管理的中心人物是过程负责人。对电视栏目来说，制片人就是节目制作过程的过程负责人。过程负责人应保证在业务过程中工作的员工理解过程，在过程中受到训练，具备必需的工具，并按照规定的机制进行工作。为了修正一些小问题，或者引入新的内容，过程负责人将会对过程机制进行小的改动。如果过程现有的表现与期待出现巨大的距离，那么过程负责人必须领导大家努力建立一个全新的过程机制，也就是说，做一个业务重组项目。

图5-7　典型的六西格玛过程管理体系^[13]

过程管理的收益是显著的。建立一个具有活力的过程机制将会带来业绩的提升，因为资源和时间不会浪费在毫无意义的活动上，项目也不会进行得支离破碎。过程管理为组织每个人安排了一个共同的以顾客定位的目标，提供了一个有效的过程重组（即有意识的整体性的工作机制的重新设计）实施架构。组织的成功依赖于具备良好机制的业务过程及其有效的运作表现，无论员工多努力工作，他们也不能超越现有机制下的过程能力，而持续改进需要机制的改进。

5.3.2　DMAIC项目管理模型^[14]

DMAIC模型是实施六西格玛的一套操作方法。20世纪90年代，许多世界级公司开始了六西格玛管理的实践。各个企业在实施六西格玛过程中都有自己的操作方法，六西格玛的创立者摩托罗拉就有著名的实现六西格玛的六步法。各种实施操作的方法大同小异，目标更是一致：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。通用电气公司总结了众多公司实施六西格玛的经验，系统地提出了实施六西格玛的DMAIC模型，如图5-8所示。DMAIC模型现在被广泛认可，认为这是实施六西格玛更具操作性的模式。DMAIC是六西格玛管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重已有流程的质量改善方面。所有六西格玛管理涉及的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个六西格玛质量改进项目的环节中。

图5-8　DMAIC模型

1.定义

定义又称为界定，是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素。界定问题并结合问题，组建一个有力的六西格玛团体，在这一步，必须抓住一些关键问题：

•你们正在做什么？

•为什么要解决这个特别的问题？

•你们的顾客是谁？

•你们的顾客需求是什么？

•你们过去是怎样做这项工作的？

•现在改进这些工作将获得什么益处？

•制定DMAIC任务书

六西格玛的理念促使以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓住了一些关键问题之后，便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为六西格玛团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有：

•为什么选择这个案例？

•要特别解决的问题是什么？

•解决这个问题的限制条件是什么？

•解决这个问题涉及的范围有多大？

•团队成员及其职责是什么？

•DMAIC的各阶段的时间安排。

2.测量

测量是校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备。

测量是六西格玛管理分析的基础。通过测量来收集质量关键因素（Critical to Quality，CTQ）的基本数据，使得量化管理成为可能。有了测量才使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对测量的系统进行校准。这通常是配套课程测量系统分析的内容。

数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单、检查表方法等。无论是生产制造流程还是交易流程都有输入和输出。通常把需要输入的东西用X表示，把产生的结果或输出用Y表示。所以任何流程都可表示成这样一个函数：Y=f（X）。

输入是多种多样的，甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。输入变量X可以是一个向量，表示这个输入是由多种因素组成的。函数f（X）可看成是一个公司或组织的运作系统，输出Y也可以是一个向量，如Y=（产品、服务、维护……）。测量就是对关键的Y与X进行数据收集和计量。

3.分析

分析是运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。影响产品质量和顾客满意度的因素很多，在这一系统中运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。常用统计分析工具有：直方图、排列图、鱼骨图、散点图、控制图。

4.改进

改进是确定影响Y的主要原因X，寻求X与Y的关系，建立X的允许变动范围。结果与原因呈现出一个类似函数的模型，即：Y=f（X1，X2，…，Xp）+ε。其中Y是因变量，X是自变量向量，表示p个原因，ε是随机干扰项，也正是由于有这一项，此模型才真切地刻画出Y与X有着密切的关联，但Y又不能由X完全确定。如果X与Y描述广告投入与销售量的关系，显然销售量Y是不可控的，广告费用X是可控制的，对销售量Y有影响的一些其他因素就是ε。

相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门之间和部门内部跟踪节约资金状况，就要将实际花费与预算联系起来，或跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最大。改进这一步骤是实现目标的关键，它类似于六步法中的“优化你的工作流程”。

5.控制

控制是将主要变量的偏差控制在许可范围。没有工作描述和过程程序就谈不上控制。对流程进行一定的改进之后，坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程就成为控制的主要目的。六西格玛项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人。控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须有工作描述。没有工作描述和过程程序，就谈不上控制。任何流程的初级阶段都是至关重要的。

DMAIC模型作为实施六西格玛的操作方法，它的运作程序与六西格玛项目的周期及工作阶段紧密结合。DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。DMA IC模型的应用是实现六西格玛水准的一个循环过程。只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在六西格玛管理中取得卓越成就。

5.3.3　用六西格玛提高电视节目质量管理的可行性

六西格玛是一个密切关注客户，充分利用数据和事实，改进业务流程、管理流程，实现和维持成功的管理系统。六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链。六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统物质产品质量的范围，成为在激烈的市场竞争环境之中公司取得竞争优势的公司战略和工作方式，成为不同部门之间相通的共同语言。

六西格玛带来的不仅仅是客户满意度的提高和收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会；其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与其他人沟通、合作，克服项目进展过程中遇到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。

六西格玛采用科学的工具和正式的部署策略，是一种严密规范的改进方法论。正是由于六西格玛为领导者提供了一套概念、方法和工具，才使得他们能够调整组织以集中于改进，为变革和改进提供指南，并授权适当的人做必要的改进工作。因此，为了从六西格玛中获得最大化的长远利益，组织必须利用六西格玛目标，即快速组织变革和改进，最终将它集成到一个全面的过程管理体系当中。组织利用六西格玛作为改进战略的关键要素，并最终使它成为组织的全面过程管理体系的一部分。过程管理的三个重要方面是过程设计、过程改进和过程控制，过程设计关注的是新过程的设计和现有过程的再造；过程改进注重现存过程的改进，但并不改变其主要的基础设计。过程控制则主要是保证过程围绕目标并在规定要求范围内运作，从而使得该过程生产出来的产品和服务能更好地满足顾客。

电视节目的生产制作过程与制造业的运作有许多相似之处，而电视节目作为一种综合性的服务与制造业的运作有重要的差异，包括观念上和技术上的不同，主要是由于电视节目为最终顾客（主要是指电视观众）带来的是一种体验，这种无形的精神产品的质量受到多种外部因素的影响，难以评测。因此，电视节目服务提供机构的艺术创作人员往往认为，节目质量更多地依赖于他们的个人能力和主观努力，与组织的管理体系并无直接关系。但是，总的来看，无论将电视节目的生产和提供看做是制造业还是服务业，其所有的工作都是以过程的形式来完成的，所有的过程都涉及人、设备、原材料、测量、方法或程序，并在环境下运作，整个组织的活动就是一个互相连接的过程系统；并且，过程可以提供用来研究并改进过程的信息和数据，六西格玛可以帮助你确定收集什么信息和如何进行分析才能驱动改进；另外，所有的过程都可能会存在错误或效率低的现象，这需要额外的工作来修正，也可能会引起无法挽回的损坏。

六西格玛可以成为组织过程改进和过程控制的主要方法和工具，过程思考对于这个战略目标很关键。对电视节目服务提供者而言，包括识别、研究、改进过程的过程思考是任何成功的改进方式的核心，六西格玛是其中一种成功的改进方式。显然，电视节目的艺术创作人员的工作非常独特，他们往往没有过程思考的观念，也并不认同应用六西格玛为组织带来的价值和好处。综上所述，电视节目服务提供机构要部署六西格玛，其中关键之一是，树立过程的思想，界定标准，利用测量系统收集合适的数据，研究和改进过程，让组织所有的员工均具备“工程师”的思维方式。

5.3.4　电视节目六西格玛质量管理项目案例分析

完成项目改进是六西格玛的核心，六西格玛就是通过改进过程解决业务问题。成功实施六西格玛项目需要用心识别和记录有问题的过程，这个过程提供了六西格玛改进工作的焦点和内容。没有过程识别，项目就会变得模糊。在制造以外的职能中，由于过程不可视、设备参与少、大量人员干预，过程识别的困难就比较大。绘制流程图和采访与过程有关的人员是克服这些障碍的工具。成功实施六西格玛项目还需要一种或多种测量方法来量化问题的范围。这些测量方法通常被称为质量关键因素测量，也可被用于确定项目目标和监控过程。

合适的六西格玛项目有以下的特征：

•与企业的优先级业务显著相关：与战略和年度的运作计划有关；

•对组织极其重要的问题：过程绩效的巨大改进，明显的财务改善；

•合理的项目范围（可行的时间跨度是4～6个月）：通常情况下，6个月后对项目的支持将会降低，项目范围太大是一个普遍的问题；

•清晰的定量测量方法：底线、目标和定义好的过程应得绩效；

•组织内部人员已知项目的重要性：人们通常支持他们理解并认为重要的项目；

•项目得到管理层的支持和许诺：需要获得资源，消除障碍和长时间维持。

下面，我们假想一家电视节目服务提供机构需要进行一个电视节目六西格玛项目改进计划，该项目需要解决的问题是，针对现在各类电视节目中的字幕经常出现错别字的现象，如何改进字幕编辑输入的流程，从而显著地降低字幕中出现错别字的概率？

电视节目中的字幕方便了观众的观看，提升了观众的收视体验，因此，越来越多的电视节目在节目画面中加入了字幕和相关文字信息。但是，由于文字编辑和校对的工作量很大，出现错别字或者文字使用不规范的情况在电视节目的字幕中经常出现，引起了一些观众的不满，同时也对社会和青少年的成长产生了一些不良的影响。对电视台来说，有越来越多的字幕编辑工作要做，而专业的人员配备往往是有限的，尤其是直播节目的字幕编辑工作必须要即时将新来的文字稿件进行编辑并即刻发布到节目画面中，增大了编辑和校对的工作强度和难度，因而出错的机会也相应增加。那么，文字字幕的编辑过程面临的主要问题就是批量的校对检查过程欠佳。电视台决定通过实行六西格玛管理来改进节目字幕的校对检查过程。

1.定义

当项目启动时，电视台的管理者制定了特许任务书，将项目的范围指定在两个特定的电视节目的生产过程中，这里可以将这两个栏目分别标记为栏目A和栏目B。项目的目的是简化字幕文字的收集、撰写、编辑、校对、审查、定稿、发布的过程，提高该过程的效率，并使该过程充分满足所有的政府主管部门和电视台的相关规章制度。虽然这里包括了字幕生产的整个过程，但是项目的范围集中在对字幕文字的校对审查的环节，而不是整个过程。在不同类型的电视节目的字幕生产过程中，字幕生产的整个过程可能会涉及节目生产的其他各个环节，而这些过程对电视节目服务的高效生产具有至关重要的意义。

该项目的特许任务书的关键因素包括以下几个方面：

•小组预定用6个月时间完成该项目（考虑到项目的复杂程度）；

•项目的目的是将字幕的校对审查效率提高50％，字幕文字的出错率降低80％；

•由5人组成的跨职能小组将协同工作，包括文字编辑、质量保证专家、高级编审和语言文字专家。

2.测量

在测量这一阶段，项目小组深入分析字幕校对和审查的过程，形成对其的理解，并确定关键的测量点。

图5-9　字幕文字编辑校对审查过程

通常情况下，会有多组节目的字幕稿件需要同时进行校对检查，并且由于业务需要，例如有直播节目，某些批次的稿件需要给予优先权，保证其快速完成审查过程，这时为了满足一个关键节目的时间要求，在一些环节上需进行必要的简化安排。所选择的测量点有助于项目小组追踪整个过程的周期时间并确定哪个环节的检查时间过长，哪个步骤容易引起哪一类的问题，同时追踪字幕文字校对出现错误的根本原因，监测过程的绩效，找出关键的CTQ变量，并识别改进机会。

3.分析

项目小组跟踪并分析了每个子过程的周期和总的周期，结果发现栏目A的情况与栏目B的近似。除了两三个特殊点之外，周期还是比较稳定的。项目小组发现，在文字校对工作量较大且时间要求紧急的情况下，工作堆积造成过程周期变长，在节目的某些播出时段，这种情况尤其突出。项目小组提出了因果图，并从三个主要方面寻找原因：人员配备，优先级安排，信息来源出现错误。

在进一步讨论了这些潜在的根本原因之后，项目小组识别出需要解决的五个基本问题：

•缺乏全局和子过程的期望及目标；

•文字编辑和校对人员数量不足，没有后备；

•缺乏量化的人员评估体系；

•缺乏培训和职业精神教育；

•信息来源本身的问题，编审的能力和素质需要进一步提升。

4.改进

项目小组和管理层一起制定过程中的每一个子阶段的目标周期，这使得人们可以去设法达到过程中每一个阶段周期的特定目标，并能在早期识别问题。这也可以使人们通过检查校对审查记录来追踪整个过程，并识别出问题。项目小组还建立了一套计算机信息系统，收集并向有关领导汇报与目标相关的绩效数据。同时，在需要时进行培训，安排后备人员在特殊时间段（如工作集中时间或相关人员放假或生病期间）加入。培训应包括文字知识及校对技巧，还包括理解项目小组的需求，帮助项目小组更好地理解整个过程。

项目小组进行了一些基本的过程变革和改进，较多地去关注整体目标的实现和问题的处理，较少地关注日常数据的汇集和检查。另一方面，当文字编辑有充分时间进行认真核对时，且认为稿件质量本身较高，可以跳过校对环节直接送审，在特殊情况下，例如直播，可以逐段校对审查，不必等全部稿件出来再进行校对审查，这样可以加快整个过程的周期。项目小组还决定重新分配整个小组的工作来平衡负荷，同时对内部来源的稿件提出质量要求，避免将工作负担全部压在编辑校对环节。另外，编辑和校对的工作量也需要进行平衡，不能出现编辑太忙而校对太闲或者相反的情形。

这些变革和安排带来了较好的效果，栏目A的平均工作周期显著缩短了，实现了更好的文字出错率和观众满意度；栏目B也取得了类似的效果，项目过程改进的结果使得过程具有稳定的可持续性和预测性。

5.控制

为了维持项目改进的成果，项目小组启动了持续的改进流程来长期管理并改进周期和错误出现的概率。这个系统提供了过程绩效的数据，可以让相关的工作人员、管理层以及质量和文字方面的专家聚在一起评审数据，并制定出改进机制。这个系统安排了定期的管理检查，保证相关数据可以受到适当的关注，使得改进的成果得以维持并进一步得到发展。

项目小组定期安排质量专家和语言文字专家对相关的编辑校对编审人员进行各种层次的培训，务求令他们在提高专业能力的同时理解项目改进的目标和机制。同时，项目小组还计划扩展后续项目，引入外部协助改进的机制，利用各种渠道（如互联网）倾听观众对节目字幕的意见和建议，加强与观众的互动，进一步提升节目字幕的质量。