市场营销环境分析的方法

第四节　市场营销环境分析的方法

一、市场营销环境分析矩阵

(一)机会分析矩阵

机会分析矩阵是评价营销环境的方法之一。它一方面看市场的盈利性如何，潜在的吸引力够不够大;另一方面看企业的优势如何，成功的可能性怎样(见图2-2)。

图2-2　机会分析矩阵图

在图2-2中，处在A区的机会，潜在的吸引力和成功的可能性都大，最易为企业带来巨额利润，企业应把握时机，全力以赴地加以充分利用。

处在D区的机会，潜在的吸引力小，成功的可能性低，是价值最低的机会，一般企业不值得去利用它们，而应留意机会的发展变化，同时不断改善自身条件，审慎而适时地开展营销活动。

处在B区的机会，潜在的吸引力大而成功的可能性小;处在C区的机会，潜在的吸引力小而成功的可能性大。这是两类出现最多的情况，也是企业最需要用心的情况。企业应认真弄清环境，不断使自身条件与之协调，以有效地利用这些机会。

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日本尼西奇公司在1945年仅有30多人，生产雨衣、斗篷、玩具、游泳帽等，是一家门类齐全的橡胶制品综合厂。由于产品“小而全”，缺乏竞争力，订货不足、经营不稳，随时可能破产。

为了使公司继续生存，董事长决心对产品结构进行变革。他不断调查、学习、找职工闲聊，后来从政府发表的人口普查资料中得到启发:日本每年大约有250万婴儿出生。如果每个婴儿用两条尿垫，全国一年就需要500万条尿垫。这些小商品大企业不屑一顾，但小有小的优势，只要能适合消费者的需要，小商品也能做成大生意。认清了市场机会，公司便迅速决定，专门生产尿垫，退出杂而全的橡胶制品生产领域，搞专业化，扬长避短、独树一帜，创名牌货。

现在的尼西奇公司在国内有7家工厂和1个子公司，公司产品占全国同类产品的70%，被称为“尿布大王”;在国外，销售对象遍布五大洲70多个国家，是世界产量最大的尿布专业公司。

(二)威胁分析矩阵

威胁分析矩阵用于评价营销环境，一方面要看威胁潜在的严重性，分析其影响程度;另一方面要看威胁出现的可能性，分析其出现概率(如图2-3所示)。

图2-3　威胁分析矩阵图

如图2-3所示，处在A区的威胁，出现的可能性和影响程度都大，企业要高度警惕，制定相应的对策。

处在D区的威胁，出现的概率和影响程度都小，企业不必过于担心，但要经常注意其发展变化。

处在B、C区的威胁，或者影响程度大，或者出现的概率大，企业都应该充分重视。

(三)机会/威胁分析矩阵

在运用机会分析矩阵和威胁分析矩阵进行分析的基础上，可以找出最有利的机会和最主要的威胁，并作出环境分析综合评价图，即机会/威胁分析矩阵图(如图2-4所示)。

图2-4　机会/威胁分析矩阵图

如图2-4，企业的环境类型属于A区时，机会最大威胁最小，是最理想的环境;属于B区时，机会大威胁也大，是高风险的环境;属于C区时，机会小威胁也小，是成熟的环境;属于D区时，机会最小威胁最大，是最困难的环境。

经过了环境的分析与评价，弄清了企业的机会与威胁，企业就可以依据不同的情况分别采取相应的策略。

企业处于A区的业务为理想业务，机会有可能会稍纵即逝，企业必须抓住机遇，迅速行动，以免追悔莫及。

企业处于B区的业务为冒险业务，利润高风险也高，企业不宜盲目冒进，也不应迟疑不决，应全面分析自身的优势与不足，扬长避短、创造条件，争取突破性的发展。

企业处于C区的业务为成熟业务，机会与威胁水平都较低，企业可作为常规业务，用以维持企业的正常运转，并为开展理想业务和冒险业务准备条件。

企业处于D区的业务为困难业务，企业应谨慎分析，要是认为还有希望，就想办法努力改善环境，争取走出困境或减轻威胁;要是认为危局无法扭转，就应立即转移。

二、竞争者分析

(一)识别竞争者

从争夺的对象来看，企业的竞争者可分为两类:一类是争夺市场的竞争者，即那些向相同的顾客提供功能相近的产品的企业;一类是争夺资源的竞争者，即那些与本企业使用相同资源的企业。就同一行业而言，争夺市场的竞争者，往往同时也是争夺资源的竞争者。

识别企业的竞争者，可以从市场和行业两个方面进行分析。从行业角度来看，一个企业在行业中面临的竞争者主要来自三个方面，即行业内现有的企业、潜在的加入者和替代品生产企业。企业通过分析其所在行业的竞争结构，就能具体地识别其面临的现实竞争者和潜在竞争者。

从市场角度来分析竞争者，就是把竞争者看作服务于同一顾客群或满足相同消费需要的一组企业。例如，一家风扇制造厂通常会把其他风扇制造企业看作自己的竞争对手。但是，如果从市场的角度来看，顾客真正需要的是“凉快舒适”，这种需要不仅可由风扇来满足，而且可由空调来满足，因此空调生产商也成为其竞争者。可见，从市场角度来分析竞争者，不仅可以识别显见的竞争者，而且可以识别潜在的竞争者。事实上，一个企业潜在竞争者的范围非常广泛，有的甚至比显见的竞争者的威胁更大。例如，某一洗衣粉显见的竞争产品是别的洗衣粉，而威胁最大的竞争产品却可能是正在研制的不需要洗衣粉的超声波洗衣机。

从市场需求的角度分析，竞争者可分为四个层次:一是愿望竞争者，即向相同的顾客提供不同产品以满足其不同需要的企业，它们与本企业争夺同一顾客的购买力。例如，某位收入有限的顾客，他现在选择了买洗衣机，暂时就不能买冰箱，这里存在着竞争关系;二是平行竞争者，即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的企业。例如，空调生产企业是风扇生产企业的平行竞争者;三是产品形式竞争者，即向同类顾客提供型号、款式有异而种类相同的产品的企业;四是品牌竞争者，即以相似价格向相同顾客提供品牌不同、而规格相似产品的企业。对于一个企业来说，前两个层次的竞争者是潜在的不同行业的竞争者，而后两个层次的竞争者则是显见的同行业的竞争者。

(二)判断竞争者的目标

每个企业都有经营目标，它反映着企业在市场上的追求，是企业各种经营行为的驱动力。日本公司多数按照最大限度地扩大市场占有率的模式经营，对短期利润的要求较低。美国公司则大多数按照最大限度地扩大短期利润的模式经营，让股东满意，使股票保值升值。了解竞争者的目标，有助于了解竞争对手的发展方向及其可能采取的营销行动，从而有利于企业评估自己营销方案的可行程度和实施后果。

分析竞争者的目标或其组合，应掌握以下几点:

(1)竞争者追求的是长远发展，还是短期利润;

(2)在竞争者的目标组合中，诸如市场占有率、销售利润率、技术领先、服务领先、信誉领先等等子目标的优先顺序怎样;

(3)随着形势的发展和环境的变化，竞争者的目标组合及其各子目标的优先顺序有何变化。

(三)评价竞争者的优势与劣势

分析竞争者的优势和劣势，掌握其竞争能力，可了解其优势会对自己形成哪些威胁，其弱点又为自己提供哪些机会。其分析方法主要有以下几种:

1.调查竞争者的市场表现

企业通过搜集资料、实地调查，一方面可以分析竞争者近几年的业绩，如销售量、市场份额、新投资额、投资报酬率等重要经营指标;另一方面可以了解顾客、中间商或供应商对竞争者质量、价格、分销、服务、生产能力、履约情况等方面的评价。

有一种通过市场调查来测定市场占有率、心理占有率和情感占有率的方法，常用于评价竞争者的市场表现。

市场占有率。用来衡量竞争者销售额在市场中所占的份额。

心理占有率。进行顾客调查时，用“该行业中你首先想到哪一家企业”这样的问题发问，然后统计回答结果，看某个竞争者的顾客在全部顾客中所占的份额如何。

情感占有率。进行顾客调查时，用“你喜欢购买哪一家企业的产品”这样的问题发问，然后统计回答结果，看某个竞争者的顾客在全部顾客中所占的份额如何。

企业情感占有率和心理占有率的上升或下降，最终会影响到市场占有率和获利水平的升降。企业应努力扩大其顾客知晓度，并力争获得顾客的偏爱，稳步提高自己对顾客的心理占有率和情感占有率。

2．分析评价竞争者的优劣状况

根据所得资料，可以对竞争者的优势与劣势进行综合分析。例如，可以对竞争者的资产负债率、利润率、资金周转率等重要财务指标进行分析，以了解竞争者在财务上的优势和劣势，也可以按表2-1的形式进行分析。

表2-1　竞争者优势与劣势分析

表2-1中，5、4、3、2、1分别表示优秀、良好、中等、较差和差。

顾客的情感份额，不仅是看企业的产品质量，更要看企业的技术服务和企业形象。

经过优劣分析，找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，企业就有望超过竞争者。

(四)分析竞争者的策略

分析竞争者的策略，可先了解竞争者的一些预测。每一个企业的经营决策都是基于自己对市场的某种预测做出的。例如，它向市场提供低档产品，是因为它预测“顾客喜欢廉价的产品”;它在竞争对手降价促销时，采取价格不变但增加服务的策略，是因为它预测“顾客认为服务比价格更重要”，等等。竞争者的这些预测可能是正确的，也可能已不符合变化了的形势。了解这些预测，有利于分析竞争者的策略，有利于借鉴其成败得失，还有利于针对竞争对手不正确的预测与决策，削弱其经营的能力。

在行业中，好些企业往往采用相同或相似的策略。竞争策略相同的企业，相互竞争最为激烈。企业在参与行业竞争时，应该了解各个竞争者在目标市场、产品类型、质量、价格、分销、促销、服务等方面分别采取的是何种策略，同时分析自身所具有的相对策略优势，以便作出选择:本企业适合采取与哪些企业相近的策略，适合采取与哪些企业相反的策略，适合与哪些策略相近的企业组成一个策略群体并参与其中的竞争，以更有效地发挥自身的相对策略优势。

(五)判断竞争者的反应模式

一个企业所实施的战略策略，必然会引起竞争者的一定反应。竞争者在一定的经营思想和企业文化氛围中形成的某种思维定势，又会使其反应模式化。企业如能准确判断竞争者的可能反应，就能预先制定应对的策略，保证自身的目标顺利实现。

有的竞争者具有相当实力，要在行业中称霸，不能容忍别的企业的任何出轨行为，对任何攻击行为都反映迅速而强烈，向对手表明它坚决反击的态度，使之轻易不敢发动进攻。

有的竞争者对经营前景和顾客忠诚度有信心，有的竞争者缺乏作出反应所需的资源能力，有的竞争者反应迟钝，他们对其对手的攻击行为反应都会从容冷静，迟缓或不强烈。

有的竞争者可能有所选择，仅对其对手的某些攻击行为作出反应，而对其他行为则不予理会。例如，有些竞争者对其对手的降价行动反应强烈，而对其对手改善售后服务却不作反映。

有的竞争者采取随机态度，反应带有不确定性，使人很难根据其实力、历史或其他方面的情况作出预测。