网络渠道冲突管理

7.5.3　网络渠道冲突管理

渠道冲突的处理与协调是渠道管理的重要内容。规划设计得再好的渠道在运营过程中发生成员间的竞争与冲突也是在所难免的，因此，需要对其进行精心处理，促其渠道健康、持续地发展。

1．渠道冲突及产生的原因

在网络营销中，渠道冲突问题在某种程度上说可能比渠道合作更能影响营销的绩效。渠道冲突(channel conflict)是指分销渠道成员因为实际存在的或感觉到的回报、政策或支持上的差异而相互敌对。

渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突、多渠道冲突和水平渠道冲突。垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。多渠道冲突是指一个企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。许多传统企业在选择网络分销渠道时，实际上是建立了一条新的营销渠道。如一个制造商通过传统代理商和新的电子中介机构销售产品，同时，还通过网络直接向终端客户销售产品，在这种情况下有可能发生渠道冲突。水平渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突。

产生渠道冲突的原因主要有以下三个方面。

(1)目标冲突。渠道合作各方是相互依赖但又各自独立的利益实体，必然存在所追求目标的不一致，可能会因此产生经营中的冲突。

(2)认知冲突。由于渠道中每个成员关注的问题不同，加上不同的文化差异导致对某个问题的理解不同，这是产生许多无谓冲突的主要原因。

(3)领域冲突。经营范围与权限发生纠纷将直接导致领域冲突的发生。如供应商通过多种渠道向市场渗透，分销商同时还代理竞争对手的产品等。

渠道中的竞争和冲突始终客观存在，已是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。一方面，它具有一定的促进作用，对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用，会刺激企业和原有的分销渠道创新和变革，能导致各分销商在竞争中优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道分销效率的提高等。另一方面，有些危险和恶性渠道冲突的确极具破坏性，甚至动摇企业整个分销网络。如为争夺顾客恶性竞争，窜货乱价，使得分销渠道利润大幅降低。受到冲击的主力分销渠道的销量大而利润低，于是要求企业加大返利和促销等经济补偿，或者逼迫企业退出与其冲突的分销渠道。

虽然渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新，但是更多的冲突是具有危害性的，必须进行管理和协调。

2．网络渠道冲突的处理与协调

在网络环境中，最突出的冲突往往发生在网络渠道与传统渠道之间，这种冲突已成为延缓和妨碍许多企业进行渠道及策略创新的一种心理障碍。

随着互联网应用和网络营销的发展，网络渠道与传统渠道的冲突问题凸显出来，尤其对于那些“鼠标+水泥”的企业。一方面，网络渠道在效率和成本上的优势增强了企业的竞争力，同时，也让一些企业为这种渠道的创新和战略转型付出了较高的代价，而使网络渠道的优势能够普遍发挥却仍需时日，所以，目前还没有哪家传统的大型企业有胆识将渠道彻底e化。另一方面，网络渠道的力量虽不可小视，但传统渠道的许多功能，如服务，仍是网络渠道目前尚无法完全替代的。

著名的计算机制造商Compaq(康柏)就曾面临这样一个两种渠道冲突所造成的两难境地：一方面，Dell的直销模式对Compaq产生了巨大的吸引力，网络渠道日益增加的重要性使其不能视若不见；另一方面，Compaq的传统渠道却制约着它，令其无法按意愿e化渠道，因为一旦Compaq开始在网上直销产品，其中间商们就会立刻弃之而去。在完成战略转型所必需的半年到一年间，Compaq的老客户可能不得不转换供应商，这也许意味着诀别。

由于传统渠道与网络渠道之间冲突的原因是多方面和多层次的，企业可根据两种渠道的特点采取相应的市场细分策略来解决两者间的冲突。

(1)在核心市场上以积极嫁接和进入网络渠道为主。一方面加强企业的产品和品牌竞争力，提高对网络渠道的控制力；另一方面，通过改进管理水平提高效能，加强与网络渠道的协同能力；同时，以传统渠道为辅，覆盖某些差异化细分市场，以提高核心市场的占有率。

案例　避免渠道冲突的多品牌经营

据李宁公司电子商务部经理唐震坤介绍，李宁淘宝网官方旗舰店中所提供的新品价格基本上与线下店保持一致，而那些比线下店晚几个月上线的款式，其价格会相对便宜。但是网上销售对线下并没有太大的影响。目前，许多品牌在淘宝网上的专卖店大都是标出线下的市场价，同时给出一个淘宝网价。除官方网店外，李宁在淘宝网上还有几家授权经销商网店。不过，仔细对比网店的货品不难发现，每家网店的货品都有区别，重款产品并不多。对此，唐经理的解释是：各家网店在选择款式时大多会看看别家销售的款式，一般不会出现撞车。除了淘宝商城里的三家李宁专卖店，在C2C卖家里，也有一些李宁产品的经销商，如专业鞋类经销商、女装经销商等。因为不同卖家会在淘宝网上的不同频道和页面显示，这对李宁品牌是一个多方位的宣传。唐震坤表示，随着网上销售量的增加，为解决不同渠道间的矛盾，不排除李宁公司会开发网络专供款的可能，即采取不同的款式供应不同渠道的策略。

中国家用纺织品名牌罗莱家纺一直不允许有任何形式的网上销售，因为公司要考虑各地加盟商的利益和对客户的售后服务。然而仅淘宝网上就有近20家“罗莱”品牌网店，虽然这些网店大多是经销商的个人行为，但为避免网上和网下渠道的冲突，2009年6月，罗莱家纺还是推出了网络品牌“LOVO”，以区别于传统品牌“罗莱”。从严格限制网上销售到现在的另辟蹊径，罗莱家纺看重的是网络市场的前景，根据公司高层的说法，此举是因为有网上购买习惯和终端购买习惯的两类不同顾客群，罗莱家纺现在所做的是为这两类不同的消费者提供同样便利的条件。网络品牌“LOVO”的产品价格也与“罗莱”品牌不同。“罗莱”的中低档产品在实体店零售卖1000元左右，而“LOVO”的产品在网上的售价为600元至700元。为此，罗莱家纺设立了专门的品牌事业部来做推广，以迎合网上年轻消费者的需求。

杭州妙帛服饰有限公司总经理李云在接受媒体采访时表示，为减少网上开店对企业传统渠道销售的影响，妙帛服饰公司已在网上重新打造了一个新品牌进行运作。针对网络渠道进行产品编码或者改换包装也是一个比较普遍的做法，美国第四大零售巨头西尔斯(Sears)主管电子商务的副总裁Tom Giacalone说：“在西尔斯基本上已经做到了同一商品同时满足网上和网下销售的不同的编码功能。”国产化妆品相宜本草也是在超市和网络渠道采用不同的编码识别来规避渠道冲突的。

(2)在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业可采取深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同并运用现代管理的方法和技术手段，提高整体的分销效率和增值服务功能，增强与新兴渠道的竞争力，同时，又能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。

对网络渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，可充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，可增强企业市场竞争的动态领先优势。

案例　杰克琼斯的分销渠道管理

2008年，杰克琼斯(Jack&Jones)在淘宝网上的直营店正式上线后，实现了不错的销售业绩。但从购物订单的分析中杰克琼斯发现：这些订单的大多数来自于当时杰克琼斯的网下销售渠道所没有覆盖的二、三线城市，这让杰克琼斯意识到网上零售对传统销售渠道具有扩展和补充作用。尽管杰克琼斯在产品和渠道上采取了“网上＋网下”的并行模式，能够在相当程度上减轻网店销售对传统渠道的冲击，但是，要想完全避免与传统销售渠道的冲突是不可能的，这就要求公司从总体发展战略的角度审视其渠道模式。因此，杰克琼斯将网店纳入在华总体经营战略中的一部分。目前，杰克琼斯的分销渠道主要分布在一、二线城市，尚难覆盖三线以下的城市。然而，作为在中国具有较高知名度的品牌，在这些未能覆盖到的区域中，对杰克琼斯服装有需求的消费者却很难在网下买到其产品。于是，杰克琼斯就有意识地引导来自这些地区的网上下单的顾客到传统分销商处购买，总部商城根据加盟商推荐的订单给予返利，通过这种方式，渠道成员对网络销售的态度由抵触变为支持。

对于网上的C2C网店，由于其数量较多，其交易总量在某种意义上也成为一个小“B2B”。对此，杰克琼斯虽然没有与之签订正式的授权协议，但是通过供货、产品服务和优惠条件，将其收入旗下。目前，已经有数百家C2C网店被纳入杰克琼斯的渠道管理体系中。这一方面便于杰克琼斯控制产品质量，打击仿冒品；另一方面，有利于杰克琼斯执行统一的渠道管理政策。

当然，被收入旗下的C2C网店可能会改变产品售价，这会影响其产品销售吗?杰克琼斯通过网购调查得出结论：价格已不是网购行为的唯一决定因素，店面信誉、是否官方授权以及售后服务保障等因素也在影响着网购行为。在这一前提下，即使授权店价格上浮20%以内，消费者还是会接受的，因为消费者追求性价比是在产品质量有保障的前提下进行的。

处理和协调网络渠道与传统渠道冲突的过程，也是网络渠道在矛盾中发展的过程。因此，渠道冲突的根本解决需要企业不断地调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道之间的合作和协同，使得渠道之间不再是单一的冲突和竞争，而是协作基础上的竞争，并由此形成双赢局面。当然，这一切取决于企业能否掌控渠道，这最终又取决于企业自身的规模、产品、技术、品牌、服务等综合实力和多渠道的整体规划、日常维护等运营管理能力。

案例　安利布局3G直销

在美国，安利作为一家直销企业，没有店铺，没有经销商，更没有广告宣传，只有直销员，其声誉也是通过一传十、十传百的口碑建立起来的。但安利在中国的销售模式较为特殊，即通过数万名直销员的“直销”、公司直营店铺的“店铺销售”、公司经销商固定经销点的“经销”，多渠道为消费者提供产品和服务。这是一种安利在其他国家从未使用过的多元化营销模式。

相比之下，安利在开展电子商务方面一直持比较审慎的态度。虽然安利于2006年就在中国开通了“安利易联网”(www.amwaynet.com.cn)，而且该网站也早已不再只是直销人员查看业绩或进行咨询的地方，它还可实现网上购物，并享受免费送货，但目前该网只对安利的直销人员和优惠顾客开放。

不仅如此，安利对另辟途径发展电子商务也是比较排斥的。安利(中国)日用品有限公司某高管曾明确表示，反对其直销人员在淘宝网上销售安利产品，并称其“是一种杀鸡取卵的做法”。因为网上购物真假难辨，退换货困难，而且消费者得不到安利直销特有的个性化优质服务，长此以往将自毁长城。所以从2008年9月起，安利便开始与淘宝网联手大规模删除其上的“安利”网页。

安利认为，网上销售意味着与现已形成的30万名营销人员发生严重的渠道冲突。究竟是要已经稳定的30万销售大军，还是要更庞大的网络市场？安利显然在选择鱼和熊掌得兼之道。

进入2009年，当淘宝网2008年的化妆品销售额与当年全球最大的化妆品集团欧莱雅在中国的销售规模旗鼓相当时，安利、雅芳等直销品牌对电子商务再也不敢掉以轻心了。也就在此时，3G服务商端出了一块比互联网更大的蛋糕：截至2009年7月，中国移动电话用户数已达到6.8亿，位列全球第一。在这种背景下，安利显然不想落后于技术潮流，安利需要在3G、电子商务及直销模式之间找到最优方案。于是在2009年12月4日，安利(中国)日用品有限公司与中国电信集团公司正式签订战略合作协议，数万名安利营销人员可以用3G手机销售产品了。

安利切入电子商务领域的工具是预装“安利商务随行软件”的定制3G智能手机，目前，该手机可实现在线购物、业绩查询、顾客管理、模拟化妆等四项功能，安利电脑部专门组建了一个小组不断研发更多的功能，预计未来一年还将添加皮肤状况评估、健康状况评估、更多功能的顾客管理、更多样化的下订单方式及更个性化的信息查询功能等。

值得一提的是，该款手机并不对任何普通消费者开放，前期只推荐给2万名安利营销主任及以上级别的营销人员使用。对此，安利大中华区行政总裁颜志荣解释说：“我们跟e-Shop(网店)有很大的不同，我们要把这个工具(手机)给我们的营销人员，他们还需要寻找顾客，并不是顾客直接来e-Shop购物。”

安利对3G手机的态度仍然是将其当成一个有利于提升直销人员销售效率的工具，即是商业工具而非改变商业模式的东西，这与当初建易联网的初衷完全一致。目前，安利采取了与已有渠道“串联”而非“并联”的方式发展网络营销，将最先进的3G工具嫁接在其巨大的销售机体之上。与B2C网站坐等顾客上网不同，安利营销人员将购物网站推到顾客面前，因此，有效避免了与现有直销渠道的冲突，又使二者有机结合。