人事管理和人力资源管理

人事管理和人力资源管理

在考虑人事管理的内容时，了解关于人事管理和人力资源管理之间的争论是很重要也很有用的。争论主要有，人力资源管理在多大程度上是一个全新的、区别于人事管理的形式，它在多大程度上能够实践和生效。通过讨论以下几点，虽然不能解决，但我们可以了解一下这个学术性很强的争论：

1.人力资源管理的来源；

2.人力资源管理的特点和关键要素；

3.政策、惯例和支持人力资源管理的“杠杆”；

4.人力资源管理与人事管理有什么不同；

5.豪言壮语与现实情况之争。

人力资源管理的起源

人力资源管理包含的要素可以追溯到20世纪30年代的人际关系运动、对工人的社会化需要的发现以及20世纪五六十年代在追求提高人的工作效率时，与工作满意度、工作动机、工作领导等相联系的知识体系的发展。人力资源管理作为一个术语和一种管理人的方法，源于美国当时对全球化竞争压力的反应。尤其是日本组织的出色业绩引发了人们对员工忠诚度及其对生产率的影响的相关管理思想的兴趣（亨德利和佩迪格鲁，1990）。英国的组织也同样处于来自发达国家与新兴国家的竞争压力之下，其反应之一就是引进日美关于“人力资源管理”的思想。全球竞争性因素和20世纪80年代在英国兴起的保守“新右派”创造了一个基于集体主义的整体性的、对劳动力市场解除管制、再主张“经营管理权”的雇用氛围，促进了人力资源管理的出现。这种氛围有利于强调人力资源管理理念的个人主义、单一制。人力资源有效利用了管理灵感，将人置于企业的中心地位，似乎是对人事管理的申诉，预示着人事管理的失败。人力资源管理的出现引发了一场争论，即人力资源管理是否是一种全新的、不同的、更加有效的人员管理方式？这一争论对于考察人力资源管理和与其同时发展的传统人事管理是有用的。

人事管理长期以来是组织角色矛盾、角色不清的源头，许多模型都对人事管理与发展的角色进行了分析。泰森和菲尔（1986）注意到了人事管理的不同操作水准（泰森在1995年对此问题也有论述）。

监工——被动的管理角色，很少或者不参与企业计划；其基本行为是招聘、做记录、发放福利。

合同管理员——多数是被动的，依靠专业技能和人事程序、相关政策来支持管理活动。

建筑师——创造性的、积极的发展，综合的战略政策与实践，帮助实现企业目标。

还有很多其他模型（斯多雷，1992；汤普森，1991；格斯特，1989），但是这些模型共同探讨的主题是一个人事管理活动的连续区域，在其中，传统人事管理与短期战术实践相关联，而人力资源管理强调的是战略问题（见图1.5）。乌尔里希（1996）提出，成功的人力资源经理应该同时扮演4个角色，分别是：组织策略伙伴（strategic partner）、行政管理专家（administrative expert）、改革管理引领者（change agent）以及员工关系支持者（employee champion）。前面两个角色更多地与人力资源管理相联系，后面两个则与传统人事管理关系更密切。乌尔里希说法的不同之处在于每一个角色都需要由人力资源管理者来承担，这样才能成功。主张人力资源管理的人觉得这就意味着在人事管理与发展对企业产生贡献的问题上，人们有了一个思维变化。以上连续区域在很大程度上是一个学术模型，因为战略化的人事管理（SPM）可以替代人力资源管理，那么人力资源管理和人事管理之间有区别吗?如果有的话，这种区别是什么呢？（见图1.6）

图1.5　人事管理活动的连续区域

人们常用一些极端或理想的（立体）模型来表示人力资源管理和传统人事管理的区别，这虽然无法反映组织生活的现实状况，但它确实提供了一个分析的框架。格斯特的模型就是个典型的例子，它反映的是一种强调差异的比较性框架或体系。建立这些框架的目的是为了能够有效地进行观察，而不是为了说明“这种方法将会成为发掘人力资源潜力的有效工具”，即不是为了吹捧这种方法。格斯特（1998a）在《人力资源管理——新议程》一书中举了些例子，其中有赞成人力资源管理是目前占有优势的正统说法的例子，也有反对的例子。至于人力资源管理是否代表了一种彻底不同的人员管理方法，或者在现实中它是否被宣传过度，还没有一个统一的看法。

图1.6　传统人事管理与人力资源管理比较

资料来源：《传统人事管理与人力资源管理比较》，作者D.格斯特（1987），《管理研究杂志》，第24期第507页。经Blackwell出版公司版权许可引用。

人力资源管理的特点与关键要素

人力资源管理展示了如下哲学特点：

●认为对人的投资是值得的，因为人带来了组织业绩的不同

●强调将员工个人目标与组织目标的结合

●经营管理权是迎合组织在竞争激烈的环境中生存的需要而确定的

●单一制或新型单一制的劳资关系参考框架由协调、集体协商、互相承诺和雇主员工的共同利益组成

●人力资源功能与管理利益、建立“企业合伙人”角色的管理目标紧密结合

与多元制的参考框架相比较，人力资源管理有一个很明显的不同之处，后者更多地基于劳资关系中矛盾的顽固性质与不可避免性，也更加重视如何有效地解决矛盾。

人力资源管理哲学中有五个关键要素：

1.人事管理与企业战略的战略性整合

2.人力资源活动向直线管理者的转移

3.员工忠诚度

4.工作灵活性

5.企业文化管理

人事管理的战略性整合常常被看做新型人力资源管理与旧式人事管理的关键区别（亨德利和佩蒂格鲁，1990）。战略整合的目标就是建立企业战略与人力资源管理战略的密切关系（纵向整合），同时保证人事管理与发展的各项活动是互相加强的（水平整合）——换句话说，是力求建立一个重视人力资源管理的企业，其人力资源管理又能创造和维持竞争优势（见图1.7）。因此，人力资源管理是管理的直接需要而不是员工的直接需要。人力资源管理的观点就是将员工利益与管理利益相结合，在此基础上，企业取得成功，也能够为员工带来好处，从而达到双赢。战略整合能够提升人事管理与发展的功能，提高影响力，美化形象，提供一个完全的对比来推翻将人事视为“垃圾桶”般的、阻碍直线管理者控制工序的行政和福利功能的观点。至于战略性结合的灵感能够在多大程度上得到仍然还有很多争论。

人力资源活动向直线管理者转移是人力资源管理的第二个关键要素。转移原理就是人力资源管理对于提升企业业绩至关重要，因此需要由直线管理者来全权负责，他们有责任整合、指挥包括人力资源在内的所有的资源，以取得组织的成功。人力资源活动的责任，如招聘与甄选、奖励、抱怨与纪律、多样化管理等等，都由直线管理者来承担，他们享有更大的自主和权力。很明显，这些会对人力专员有所启示。这样做就消除了人力专员存在的理由，因此，可以把它看做是对一种人事功能的威胁，给人力资源部门的权力和影响力都带来负面效果；但同时，也可以把它看做是对人事功能的一种解放，将人事专员解放为一种权威咨询家和顾问的角色并专注于战略性的人力资源管理（斯多雷，1995）。多林顿和霍尔（1998）提出，人力资源管理者应该乐于将部分职责转交给直线管理者，虽然有人表示对放手熟悉与喜爱的工作而仅仅担当脆弱与不确定的顾问与咨询家的角色有些担心，但也不是所有的人力资源专家都偏好战略性的角色。直线管理者的看法同样也是复杂的，因为人力资源活动的转移会被视为权力的提高，或者是不受欢迎的额外的任务。弗那德（Flood，1998）指出，将部分职责转移给直线管理者会造成一些人力资源功能的减弱，比如直线管理者缺少机会向人力资源专家学习、因每个直线管理者都发明人力资源管理的新方法而引起的重复与低效率、员工待遇和工作条件缺乏连续性以及非结构化临时人力资源政策等。因此，要想成功地将人力资源职责转移给直线管理者，我们就需要有能力、自信的直线管理者，同时还需要来自于人力资源专家的咨询支持以及管理的不断发展。这种转移未必是将所有的人力资源职责都转移，而是很少的一部分，转移的范围也依组织环境而定。人力资源活动总是要在一定程度上下放的，达到适当的平衡始终是个问题。一些企业级的人力资源活动总是必要的，以保证合法性、公平性、待遇的持续性和有效实施的普及（亨德利和佩蒂格鲁，1990）。人事专家的消失也并不是人力资源职责转移带来的必然后果；事实上，人事专家和直线管理者通过在工作中相互配合，关系可能会更紧密。

图1.7　企业战略与人事管理和发展的横纵向整合

表1.3　人事管理的战略趋势和转移

资料来源：霍尔与多林顿（1996）。

人力资源管理的第三个关键要素——员工忠诚度基于这样一个假设，忠诚的员工会自愿认可企业的目标，并通过灵活地工作来实现这个目标。人力资源管理通过心理契约来提高员工忠诚度，即个人参加组织事务、越来越多地受到正面赞扬以及作为现代人力资源实践或进步的人力资源管理实践（考尔金, 2001)，同时心理契约也基于与组织目标的国际化相结合的共同利益之上。因此，管理的绩效水准是为了提高员工的忠诚度而不是为了控制员工。虽然如此，但因为员工忠诚度被管理干预手段有意识地保护着，人力资源管理面对的责任比刚开始表现得更显而易见——真的是“员工操作掩盖了相互关系”吗？（福勒，1987）把对员工的控制美化成彼此相互依赖的关系使得员工忠诚表现在强调员工对企业价值的认同以及不断追求进步和提高个人技能上。

工作的灵活性是人力资源管理的第四个关键要素，它的理论基础是，适应性强的组织需要适应性强的员工。这就要求员工对待工作中“做什么”、“怎么做”、“什么时候做”和“为什么做”比较灵活，这样，管理者就能组织各种活动来实现组织目标。灵活性表现出很多相互关联的形式，包括功能的、数值的、时间的与经济的形式等，这些以及核心群体、边缘群体、第三群体的概念将在第4章里讨论到。灵活性有可能成为一个衡量人力资源管理有效性的重要的人力资源管理标准，但灵活性到底是一个战略问题，还是对反应的纠正，一个特别的成本驱动的衡量指标，这个问题还值得讨论。追求灵活性的同时，必然会产生很多相关的压力与问题。灵活的劳动力与灵活的工作方式确实产生了不稳定、不连续甚至分裂组织的因素，因为它产生了不同员工群的分隔状态，而这些员工也许是按照合同有着不同的安排；另外灵活性也可能引起员工在忠诚度上的灵活，员工可能认为忠诚是不必要的，从而降低了劳资关系的作用。斯巴罗和马森顿（1998）提及对工作灵活性的追求时，说它“与不同利益阵营之间不同类型的战争或战斗相伴”。换句话说，灵活性影响到了心理契约。这并不是说，灵活性不好，只是仅仅说它有暗中影响组织凝聚力的可能性，而组织凝聚力确实是好的质量与效益所必不可少的。

企业文化管理是人力资源管理的核心活动，也是第五个关键要素。文化是“由组织成员制定与共同遵守的理所当然的假设、信仰、意义与价值观”（高勒尔和利雅各，1986）。文化是凝聚人力资源管理手段的黏合剂，因此应该对它进行积极的管理来保证员工利益与组织利益的一致。管理企业文化意味着创造共同价值观和要共同达到目的的理念。共同价值观的创造和企业远景的交流总是依赖于强有力的、有魅力的领导，因此人力资源管理一直强调高级经理人的质量和报酬问题。员工对企业价值观的拥护可以通过奖励系统得到鼓励，可以通过交流管理所需文化价值观的人事政策得到支持，而且确实有效地限制了员工的“反常”行为。这第五个人力资源管理要素也存在些压力和问题。人们对管理企业文化的深度提出质疑。当企业文化和相关价值观能靠管理工作来设计时，组织文化其实是由在组织中工作的个人和团体来创造、维持的。不同的组织，其文化并非一定相同，在现实中，可能存在一系列子文化“在行为上服从”企业的价值观，因为员工如果不服从这种文化，其代价很可能是遭到解雇或奖励减少（利雅各，1995）。组织文化的第二个压力在于有强大文化和适应性企业之间的选择——一个有着强大的企业文化的企业也许会因为拒绝改变而降低对环境影响的反应速度。虽然如此，对企业文化的管理仍是人力资源管理哲学的坚强后盾。

政策、惯例和支持人力资源管理的“杠杆”

有许多关于人事管理与发展的政策与惯例，或者说支持人力资源管理方法的一系列“杠杆”，能够形成一种新型的劳资关系，同时帮助实现以上提到的各人力资源要素的水平和垂直的整合。它们包括：

●基于前瞻性的人力资源计划的复杂选择

　——心理方法

　——评估中心

　——社会化与归纳过程

●人力资源中的参与和承诺

　——员工的沟通与参与技巧

　——质量优先

　——团队工作

　——利益共享

　——培训、发展与教育

●绩效管理

　——阶梯式企业目标和个人目标的定义，目的是使员工能够齐心协力

　——表扬、发展与业绩奖励

●奖励管理

　——达到个人和企业目标的奖励

　——行为一致的奖励

　——与绩效挂钩的工资体系

●培训与开发

　——做到学习速度跟得上组织适应环境变化的速度

　——向员工提供正确的技能、知识与能力来使绩效最大化

　——关注灵活性

人力资源管理——不同还是相同？

这个问题很难回答，因为关于人力资源管理是否不同于人事管理的意见一直都是众说纷纭。有的说法是“新瓶装旧酒”（用更吸引人的标签），有的说法是“理论上的区别比现实中的更多”，都认为二者的相同点比不同点要多得多（多林顿和霍尔，1995）。在这个意义上，人力资源管理不是革命性的，而是进化性的，它增加了人事功能的维度。福勒（1987）提出，人力资源管理仅仅代表了“总经理对人事管理的发现”。基诺以（1990）把人力资源管理的首要意图视为通过管理意识形态规范化提高控制能力、工作效率，最大限度利用人力。对于其他人来说，人力资源管理代表了一种管理人员的思维变迁，这在新的“信念与假设的讨论”中（斯多雷重点指出，1992，1995，2001和格斯特，1987，1989，1998b）也有所体现。

人力资源管理可以用更多的维度来衡量——它是强硬还是软弱、紧张还是松散、开放还是闭合？强硬（以企业为中心）的人力资源管理注重通过管理手段达到人力资源经济收益的最大化，而软弱（以人为中心）的人力资源管理通过赢得员工的心和思想来释放作为资源的人的潜力（斯多雷，1995）。紧张的人力资源管理将人力资源管理政策与企业战略紧密地结合，而松散的人力资源管理也许仅仅选择一些更加有前瞻性的人事管理与发展规定，使用更加现代的主题（格斯特，1987）。闭合的人力资源管理规定或主张最佳方案，而开放的人力资源管理则是用灵活的手段来使一连串高业绩的人力资源实践与组织环境相兼容。

人事与人力资源管理——理想、现实与未来

即使我们接受这种假设，同意人力资源管理与人事管理之间存在差异，但同样有问题要面对，即实践当中这些不同在多大程度上体现出来。在英国，只有有限的实践证据能够证明人力资源管理实现了完全意义上的思维变迁。人力资源管理显得被“炒作”得太多，成为一种浮夸的宣传，而很多证据却表明在实践中的做法与宣传是有出入的（斯潘若和马森顿，1998）。人力资源管理实践绝对会带来竞争优势，这一假设似乎是在期望中存在而未被证明；这是否应归咎于人力资源管理实践本身的失败或错误的应用不得而知。虽然如此，来自于英国特许人事和发展协会的大量事实证明，好的人力资源实践的确能够做同样好的业务（考尔金，2001）。

关于人事管理和人力资源管理能够得出一些什么结论？人力资源管理是否是一个全新的人事管理范式这一争论也许确实得不出结果（泰森，1995）。事实上，人事管理作为一种功能和一系列实践，与其他“职业”一样，需要适应它的环境——依靠达到平衡而生存。人事职业的历史发展证明，能够通过人事管理来克服环境多样性中的不利因素，这点可以从许多大型的、成功的职业研究所的良好效益和巨大的物质报酬中略见一斑。人事管理与发展这一职业是能够适应环境的，而且能够不断对环境做出反应，同时人力资源管理则提供了一个新的模型，根据组织内部和外部因素会继续出现大量不同的模型。人事职业常常自称陷入危机，事实上也如此。这并不奇怪，正如多林顿（1998）所说，“人事职业至少已经陷入危机长达一个世纪，这并不足为奇”。

引进人事管理和人力资源管理的相关讨论，并不是为了吸引读者来赞同某一方（人力资源管理犬儒学派或福音派），而是为了揭示人事管理与发展中现有的一些压力、矛盾与疑点。这将引发对于人力资源内容的更加清醒的意识，促成对人事管理与发展更加严格的重新考察，而并非建议抛弃所有过去存在的理论方法而用人力资源管理取而代之。我们能够做到接受改革，加入“现代伟大的人力资源问题”，同时意识到这是有益于人事管理与发展实践的，同样有益于职业规范与职业道德，因为人事管理与发展面对的挑战是：调和组织对效率和效果的需要与人员对工作中公平和平等的需要。职业道德和职业规范是本章节的最后一部分，也是作为铺垫章节的焦点所在。