最佳配合模型

最佳配合模型

“最佳配合”模型基于不同类型的人力资源战略适合于不同类型的企业条件这一观点。最佳配合方法宣称在人力资源战略与竞争优势之间存在一定的联系，但是，人力资源战略灵活地依赖于各个企业的具体环境。企业组织都需要界定在各个方面“适合”自身的人力资源战略，包括产品市场、劳动力市场、企业规模、企业结构、企业战略和其他相关的因素。对于一个组织来说“合适”的人力资源战略，对其他组织就不一定合适。

三类最佳配合模型

最佳配合模型有三种主要类型。一种将人力资源战略选择与企业经营周期的不同阶段相联系。另一种将其与组织的不同战略和不同组织结构相联系。第三种将人力资源战略与不同的经营战略相匹配。

第一种最佳配合模型——企业生命周期模型（business life cycle model），试图将人力资源政策选择（HR policy choices）与企业在其生命周期从成立到发展、再到成熟、衰落的不同阶段中不同的需求联系起来。提出这一模型的人认为，在每一个阶段，企业都有不同的经营上的优先考虑，这些不同的考虑反过来又需要有不同的人力资源战略。按照柯汉和巴罗西（1985）的理论，招聘、甄选与员工配备、赔偿与福利、培训与开发以及劳资关系等职能都需要对组织的经营周期的不同阶段做出不同的反应。比如，在一个企业的成立阶段，培训与开发职能需要界定好公司未来对技能的要求，开始为职员建立起职业阶梯。然而，在企业的成长阶段，培训与开发需要注重通过适当的管理和组织工作来保持一个高效的管理团队。在企业的成熟阶段，培训与开发则注重保持灵活性以及保持老龄劳动力（ageing workforce）的技能。最后，在企业的衰落阶段，培训与开发职能需要注重再培训，并且同时为员工提供职业咨询服务。

第二种最佳配合模型——将人力资源战略与公司的组织结构相联系，佛姆布兰、提希和戴瓦纳（1984：37）在分析战略性人力资源管理的基本模型时曾用实例论证过这个模型。在他们看来，有效的管理人力资源的系统能够提高组织的效益，而且这些系统还能从内部适合企业战略的需要。他们的模型提供了一套人力资源管理的概念框架，同时探讨了人力资源管理战略的形成和实施以及企业目标之间的联系。他们详细地提出了一种管理人员如何考虑战略管理的传统观念，这种观念认为，管理人员应该将人力资源管理作为一个完整的工具运用到战略决策中去。对佛姆布兰和他的同事来说（同前：37），“关键的管理任务是调整正式的结构与人力资源系统，从而使它们共同推进实现组织的战略目标”。

佛姆布兰等人的模型定义了一系列适当的人力资源战略选择，包括招聘、评价、奖励与发展，这些都由组织的战略或结构配置来决定。这些配置随职能化结构的单一产品战略、多部门结构的多产品战略以及全球经营的多样化产品战略而各不相同。因此，一个建立在职能化结构和单一产品战略的企业，往往需要基本的人力资源政策，这种政策大部分是职能性的、主观的、非系统性的。具有多部门结构的多样化战略的企业，相比而言则可能以适用于组织内不同部门的、由客观的、系统化的人力资源程序推进的人力资源战略为特征。比如在招聘和甄选员工方面，它就可能采用系统化的标准，以适合职位原则和具有多种的才能为导向。评价也相对比较客观，将以投资回报和生产率为基础，按照员工为企业所做出的贡献为标准做出评估。反过来，在奖励方面，也可以根据个人对企业业绩的贡献的主观评价，基于企业的赢利状况而发放大部分的工资和奖金。最后，培训与发展也是跨职能、跨部门和跨业务的。

佛姆布兰等认为，一旦管理形成了管理员工的理念，它就能注重人力资源系统的设计。他们定义了人力资源经理应当履行的四大类职能，称为“人力资源周期”。其中，绩效是所有人力资源元素中的一个重要功能。它们分别是：

●甄选出最能胜任职位的员工，职位由结构决定

●评价员工的绩效来保证奖励的公平分配

●奖励高水平的绩效来激励员工

●通过员工发展来提高他们的工作绩效

他们认为，成功实施战略目标依赖于组织如何执行人力资源周期。这意味着，选择合适的员工、测量适当的员工行为、按照战略目标奖励进步并且发展技能才能保证战略的成功。

这一方法具有这样一种优势：它提供了一个基本的框架，显示了甄选、评价、奖励和发展如何与鼓励正确的员工行为相互联系起来。然而，尽管这样，这个“内部配合”的模型在起作用的同时，却引发了该模型对组织战略的反应过分简单的问题。更进一步地，这个模型也因为下面几个原因受到很多人的批评：依赖于一种理性的、计划完备的方法形成战略；关于劳资关系的单一假设；缺乏对员工利益公平性的意识。

第三个最佳配合模型——将企业战略与人力资源战略相匹配。这些理论利用了波特对激励、提高质量和降低成本战略的划分（波特，1985）。这一派的经典理论是舒勒尔和杰克逊的著作（1987），他们尝试着将公司的竞争战略与人力资源管理实践相联系。他们通过总结符合既定的企业战略需要的理想员工的“角色”行为来构思人力资源战略，然后研究人力资源的政策和实践如何反过来实现和加强类似行为。例如，如果其战略目标是“提高质量”的话，他们就指出，通过提供给职员相对平等的待遇和保证雇用的稳定性就能带来员工对质量的高度关心。质量的提高同样需要一些合作、互相依赖的员工行为。鼓励这一点的人力资源管理政策，就可能结合了个人与组织绩效评价标准的组合，这些标准主要是短期的，并且以结果为导向。

然而，当“降低成本”成为企业的一个战略目标时，理想的员工行为却只是相对于关心产出的质量，此时需要更加关心提高数量。支持这一行为的人力资源管理政策在做出工资决策时往往在密切地关注着市场上的工资水平，同时，也会将培训与开发水平降到最低以减少成本。在同意公司的成败并不完全依赖于它们的人力资源管理实践这一观点的同时，作者总结道：“人力资源管理实践是非常关键的”（同前：217）。