企业战略规划的程序和内容

第二节　企业战略规划的程序和内容

企业战略规划的主要程序及内容是：首先，在整体层次上规定企业的基本任务；其次，根据基本任务的要求确定企业的目标；最后，安排企业的业务组合（或产品组合），从而确定企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例，在此基础上制订企业的发展战略。

一、规定企业任务

企业战略规划首先要规定企业任务。企业任务是在整体层次上对企业希望做什么的总概括，它明确而且具体地概括了企业所做的事和想做的事。以下是几个国际著名企业为自己规定的任务。IBM公司：适应企业界解决问题的需要。美国电报电话公司：提供快速有效的通信能力。壳牌石油公司：满足人类的能源需要。可见，企业任务实质上就是企业的奋斗目标和努力方向，对于统一员工的思想和步调是很重要的。它能使企业全体员工有共同的使命感、方向感和紧迫感，它就像一只“看不见的手”，能引导各个岗位的员工分工合作，共同为实现公司任务而努力。

规定企业任务一般要回答以下问题：本企业经营的业务是什么？顾客是哪些人？顾客最需要的是什么？本企业将来要经营的是什么？将来应向哪个方向发展等等。成功的企业总是不断地提出这些问题，并审慎而全面地作出回答。

企业在规定其任务时，应当向投资者、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并重点考虑以下因素：

一是企业历史和文化。每个企业都会有自己的历史——自己的过去，过去的目的、政策、成就和公众形象，以及作为这种历史的沉淀的企业文化。界定企业任务，必须注意自己的历史和文化的延续问题。

二是企业所有者和最高管理层的意图。企业的主管部门或董事长，对企业的发展和未来会有一定的考虑和打算；企业的高层管理人员，也会有自己的见解和追求。这些都会影响企业任务的界定。

三是企业外部环境极其变化。企业的外部环境不是一成不变的，其发展变化会给企业的发展提供机会或带来威胁。规定企业任务，必须顺应时代和潮流，适应市场营销环境的发展变化。

四是企业的资源条件。不同的企业，资源条件必然不同。资源条件的约束，决定了一个企业能否进入哪些领域和开展哪些业务。

五是企业的核心能力和优势。每个企业都能从事很多业务，但是只有它最擅长，明显优于竞争者的特长，才能成为它的优势所在。规定企业任务必须结合企业的核心能力，使之能扬长避短，倾注全力发展优势，才有可能立于不败之地。

为了指引全体员工都朝着一个方向前进，企业的最高管理层要写出正式的企业任务报告书。一份有效的任务报告书应当做到以下几点：

第一，任务报告书必须规定企业的经营范围。这包括产品范围、顾客范围、市场的地理范围。有些公司只经营一类产品，有些则经营一组产品或跨行业多角化经营；有些公司目标顾客广泛，有些则比较单一；有些公司是地区性的，有些则是全国性的或世界性的跨国公司等等。值得注意的是，任务书中关于企业经营的业务范围的表述应体现营销观念的变化。即以产品为中心转变为消费者需求为中心。过去，表述企业任务的传统方式是以所生产的产品来表述。例如，一家用于生产软饮料的人工甜剂的公司过去表述的企业任务是“本企业制造甜蜜的糕点和食品”，或“本企业是优秀的食品生产企业”。现在，企业在市场营销观念指导下，要通过千方百计满足目标顾客的需要来扩大销售，取得利润，实现企业的目标。因此，该企业的任务报告书应按照其目标顾客的需要将其企业任务重新规定和表述为“我们的任务是通过运用先进技术给顾客带来最佳食品供选择”。再如，某化妆品公司过去对企业任务的表述是“本企业制造化妆品”，现在的表述是“本企业的任务是满足顾客的美容需要”或“为顾客充当美容的天使”。

第二，任务报告书必须切实可行，又具有激励性。它规定企业人物既要与本企业的资源、实力、特长、经验相适应，又能展现企业的发展远景，把企业的任务与社会的进步联系起来，使员工明确个人辛勤劳动的价值和意义，从而激发员工的工作热情，使任务报告书成为企业的指南针与动员令。例如，生产吸尘器的企业，明确规定其任务是“为创造清洁卫生的环境提供有效的工具”，使员工士气大增。生产农业机械的企业明确其任务是“提高农业生产力解决世界上的饥饿问题”，就很富挑战性和鼓舞性，有利于调动员工的积极性和创造性，激励大家为完成任务而奋斗。

第三，任务书必须高度概括，又明确具体。企业任务书既要以高度的概括勾画出企业的任务与发展方向，又要明确列出为完成这项任务的主要方针与措施，以尽量限制个人任意解释的范围。例如，在任务报告书中要明确规定有关工作人员应如何对待供应商、顾客、经销商和竞争者以及一般公众，使全体员工遵循企业的优良传统和共同的价值观，树立和保持良好的企业形象。例如，我国久负盛名的“六必居”、“同仁堂”等老字号，数百年经久不衰的重要原因之一，就是它们都拥有一套明确的世代相传的基本经营规范和优良传统。

二、确定企业目标

企业任务确定以后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系。企业目标体现了企业的战略思想，也是制订战略实施方案的依据。因此，正确地制订企业目标具有重要的意义。

企业目标主要包括四个方面：一是企业盈利能力的目标；二是生产效率的目标；三是产品结构与产品形象目标；四是市场竞争地位目标。

为了使企业的目标切实可行，确定企业目标必须符合以下要求：

第一，企业目标应符合企业基本任务的要求。企业目标是企业任务的具体化，目标是为实现基本任务服务的。因此，既不能把目标定得太高，也不能太低，要紧紧围绕企业任务来制订。例如，某电话公司的基本任务是“提供良好的设备和服务，满足顾客的通信需要”。为实现这一任务，该企业最高管理层规定的主要目标之一是到2004年底企业的投资收益率应提高到8％，并根据这个指标派生出一系列指标。

第二，企业目标必须明确、具体，并尽可能量化。企业目标应该是明确的、可用文字表述的、稳妥的、可量化的，并且要有特定的时间周期。例如，我们的目标是把食品商店的市场份额从现在的20％增加到明年的30％。

第三，企业目标应有相应的策略和措施作保证。这就是说，企业的最高管理层不仅光有目标，还要有实现这些目标的策略和措施。例如，面对激烈的市场竞争，长虹为了实现其市场占有率30％的目标，保持其市场领先地位，近年来在新产品开发、价格、售后服务、促销等方面推出了许多新的策略和措施，收到良好的效果。

三、安排业务（或产品）组合

企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后，就需要安排业务（或产品）组合，即在对现有产品（或业务）进行分析评估的基础上确定哪些业务或产品能使企业扬长避短，发挥优势，从而能最有效地满足市场需要并战胜竞争者。这是企业战略规划中一个非常重要的步骤。这个步骤应从以下两个方面来进行。

（一）分析现有业务（或产品）组合

企业的最高管理层在安排业务组合的过程中，首先要对企业现有产品组合进行正确的分析和评估，以便找准现有产品组合中存在的问题和薄弱环节，发现其中的优势产品，确定哪些业务（或产品）应当发展、维持、减少或淘汰，实现对现有产品的科学重组。西方学者曾提出一些对企业业务（或产品）组合进行分类和评估的方法，其中主要有美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法。本教材只介绍波士顿咨询集团法。

波士顿咨询集团是美国著名的管理咨询公司，该公司主张企业用“市场增长率-市场占有率矩阵”对企业现有的产品或业务进行评估，简称BCG法。这是一种两阶矩阵，共有四个战略决策区域，如图2-1所示。矩阵中的纵坐标代表市场增长率，即产品销售的年增长速度，以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低增长率。图中横坐标代表相对市场占有率，表示本企业各业务单位的市场占有率与同行业最大竞争对手的市场占有率之比。以1.0为分界线，1.0以左为高相对占有率，1.0以右为低相对占有率。如果本企业业务单位的相对市场占有率为0.2，则表示自己的市场份额为同行业最大竞争对手市场份额的20％；如果本企业业务单位的相对市场占有率为2.0，则表示自己的市场份额为最大竞争对手市场份额的两倍。市场增长率反映产品在市场上的成长性如何，是否有发展前途；相对市场占有率则表明企业在市场竞争中的地位和实力大小。图中的每一个圆圈都代表一个业务（或产品）单位，圆圈的大小表示该业务单位或产品的销售额占企业总销售额的比重，圆圈的位置则表示该业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低。

图2-1　波士顿咨询集团的市场增长率-占有率矩阵图

矩阵图把企业所有的业务单位（或产品）分为四种不同的类型：

（1）明星类。这是市场增长率和相对市场占有率都高的业务单位。这一类业务单位因其销售迅速增长，同时要击退竞争对手的进攻，企业必须投入大量资金以支持其发展，因而是投入资金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，待其市场增长率降低时，这类业务单位就会转入金牛类。

（2）金牛类。这是市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位。这类单位因其相对市场占有率高，能为企业提供高额利润和大量现金，可用于支持其他业务单位的生存和发展。这类单位愈多，企业的实力就愈强。但是，如果企业把这类单位提供的利润和资金都用来支援其他业务单位，这个强壮的“金牛”就会变成弱“金牛”。

（3）问题类。这类市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。大多数业务单位最初都处于这一类。这类单位的发展前景有两种可能性：一是发展为明星类；一是下降为狗类。对这类单位是大量投入人财物力，使之转为明星类，还是精简或者淘汰，企业最高决策层应权衡利弊，慎重考虑并及时做出决策。

（4）狗类。这是市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。这类单位的产品大多已经进入产品生命周期的衰退阶段，销量和盈利都在较大幅度地下降，盈利少或者亏损，已不可能成为大量利润的源泉，因而不能再追加投入，并应尽早考虑退路。

上述四类业务单位在矩阵图中的位置不是固定不变的，因为任何产品都有其生命周期，随着时间的推移和市场供求关系的变化，这四类业务单位在矩阵图中的位置也会发生变化。这种变化有两种可能：一是有利于企业的变化趋势，即按照问题类→明星类→金牛类的顺序变动；二是不利于企业的变化趋势，即按照明星类→问题类→狗类的顺序变化。企业决策者应力争有利变化趋势，避免不利变化趋势。

在对各业务单位进行分析之后，企业应着手制订业务组合计划，确定对各个业务单位的投资战略。可供选择的投资战略有以下四种：

（1）发展战略。这种战略的目的在于提高业务单位的市场占有率，有时甚至不惜放弃短期利润来达到这一目的。这种战略适用于问题类中有希望转为明星类的产品。

（2）维持战略。这种战略的目的在于维持业务单位现有的市场占有率，保持产品市场地位。这种战略适用于金牛类产品，目的是使其继续为企业提供大量的资金。

（3）收缩战略。这种战略的目的在于扩大业务单位的短期收入，不考虑长期效果。这种战略主要适用于金牛类中前景暗淡的产品，目的是从它身上尽可能地获得现金收入。

（4）放弃战略。这种战略的目的是售出产品不再生产，把资源转移到那些盈利的产品上去。这种战略适用于没有发展前途的狗类和问题类产品。

通过上述战略，可达到优化业务（或产品）组合的目的，使企业战略规划建立在科学的基础之上。

（二）制订企业发展战略

企业除对现有业务进行评估和规划外，还应对未来的业务发展方向作出战略规划，即制订企业的发展战略。可供企业选择的发展战略主要有三类：密集性增长、一体化增长和多角化增长。此三类各自又包含三种具体形式，如表2-1所示。

表2-1　企业发展战略

1．密集性增长战略

所谓密集性增长，指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。这种战略通常在企业现有产品和现有市场还有发展潜力下采用。实行这种战略主要有三种具体方式：

（1）市场渗透　即企业采取种种更积极的措施在现有市场上扩大现有产品的销售。如通过价格策略、促销方式、渠道的变更等各种营销手段，努力增加现有产品在现有市场上的销售量；通过各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购买本企业的产品；设法刺激和吸引未曾购买过本企业产品的新的购买者等。

（2）市场开拓　即通过扩大市场，努力使现有产品进入新的市场，从而扩大现有产品的销售。如从地方市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国外市场等等。如英荷合资的壳牌公司把市场扩展到世界各地，已成为当前世界上最大的石油公司。

（3）产品开发　即在现有的市场上通过增加新产品或改进原有产品，来达到增加销售的目的。例如，长虹原来只生产电视机，现在发展为生产电视机、空调、VCD、微波炉、电池等系列产品，从多方面满足消费者需求，从而达到企业销售增长的目的。

2．一体化增长战略

一体化增长是企业把自己的经营活动伸展到供、产、销不同环节，使自身得到发展的市场机会，以提高企业的盈利水平和控制能力。这种战略通常在企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行一体化能较大幅度地提高效率、营利能力和控制能力时采用。实行这种战略主要有三种具体方式：

（1）后向一体化　指生产企业向后控制原材料供应商，使供应和生产一体化，实现产供结合。例如，汽车制造商原来是向其他厂商购进汽车轮胎，现在发现汽车市场需求增长很快，于是决定改为自己开办轮胎厂或者通过收购股份参与控制现有的轮胎公司；木器家具厂原来购买板材制造家具，现改为自己生产加工板材；零售商店原来是从批发企业进货，现转为自己直接从生产企业进货。

（2）前向一体化　指企业向前控制分销系统，实行产销结合。例如，汽车制造商自设分销系统，或制造商通过一定形式控制批发商、代理商或零售商；木材公司附设家具厂，生产家具；养鸡场开烤鸡店；面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等等，都属于前向一体化。

（3）横向一体化　指实力强大的企业兼并或控制同行业的弱小企业。例如，三九药业兼并四川雅安制药厂，成立三九雅安药业；日本的资生堂与北京日化四厂合资生产华姿系列化妆品等，都属于横向一体化。

3．多角化增长战略

多角化也称多元化或多样化，指企业向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，实行跨行业经营。这种战略通常是那些具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业能力的大公司在企业所属行业缺乏有利的营销机会或其他行业的吸引力更大时采用。这是大型企业集团发展的重要战略选择。实行这种战略主要有三种具体形式：

（1）同心多角化　指企业以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用原有的技术、特长、专业经验等，开发与本企业现有产品有相互关系的新产品。例如，面粉厂利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品品种和种类；拖拉机厂利用原有技术和设备生产微型小货车等等。这种多角化经营有利于发挥企业原有的技术优势，风险较小，比较容易成功。

（2）水平多角化　指企业在现有市场上发展与现有产品无关的各种新产品。例如，大型百货商场、宾馆内开设餐厅、酒吧、美容室、夜总会以稳定现有顾客，扩大营业额，并吸引新顾客；食品加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用收割机，并生产农药、化肥等农用化工产品等，都属于水平多角化。

（3）综合多角化　指企业扩大经营领域，发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品或服务。例如，药品生产企业经营房地产、酒店、汽车装配等；石油公司经营金融、餐饮业、造船业；皮革制造公司经营服装、宾馆、广告公司等。

由于多角化战略可分散风险，取得很大的竞争优势，当代许多实力雄厚的大企业（公司）都实行这种战略。例如，美国通用电气公司于20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，便从单纯的工业生产行业进入金融服务业和广播电视行业。美国的柯达公司除生产经营照相器材外，还涉足食品、石油、化工、保险等多种行业。我国春兰公司彻底改变空调生产产品单一的状况，组建金融、空调器、摩托车和贸易四大集团，计划实现决策在上海、生产在泰州、贸易在香港的集团格局。广东白云山药厂、健力宝饮料公司等，都实行多角化经营，收到了很好的社会经济效益。

实践表明，多元化增长是现代企业发展的重要战略选择。但是，值得注意的是，运用多角化发展战略一定要具备足够的实力和对新进入行业的周密了解。如果企业运用多元化发展战略的条件还不成熟，不如稳扎稳打。如果决策不慎，贸然进入陌生行业，一旦经营失误，也会给企业带来巨大损失。即便是具备足够实力和条件的企业在运用多角化发展战略时，也不可盲目追求经营规模的宏大和经营范围的全面，否则将会陷入被动而不能自拔。