人力资源管理的未来发展趋势

第四节　人力资源管理的未来发展趋势

一、知识经济与智力资本

伴随着21世纪的到来，人类社会进入有史以来科技、经济和社会最快速的发展时期。高新技术迅猛发展，信息网络的普及，对于所有的国家、民族和企业来说，这即是一次难得的机遇，同时更是一场严峻的挑战，知识经济将改变每一个现代人的观念和意识。我们的企业应该如何应对这瞬息万变的新经济时代呢？

改革开放以来的摸索和实践使我们更加清醒地认识到，知识经济的核心就是人才经济。无论是一个国家还是一个企业，只要抓住人才，那么这个国家、企业就会昌盛。随着市场经济发达程度的提高，企业间的竞争从产品经营竞争转变为资本经营竞争，又逐渐发展到智力资本经营的竞争。智力资本经营的竞争就是要将人力资源和附在人力资源上的智力作为企业最重要的资本来经营、开发、管理。因此各类企业都应该重视新型人才的培养和开发，努力学习和借鉴国内外成功企业在人力资源管理方面的先进经验，积蓄能量，挖掘潜力，在新一轮人力资源的激烈较量中奋勇搏击，保持自身在市场经济中的新优势。

1.知识经济时代人才的核心素质

知识经济的第一资源就是智力资源，拥有智力资源的是人才。知识经济时代所要求的首要标准是真正有知识，主要特征是有现代科技知识。还要求人才要有全面的素质与能力，但在诸如创造性素质与能力、鉴赏他人创造性的能力、逻辑思维能力、服从命令能力、与他人合作能力、思想品德、知识、出身、社会关系和个人历史等项目中，最重要的是思想品质、知识和创造性。

2.知识经济时代对人才的要求将发生质的重大改变

人才、知识、经济三位一体，互相包容，这是知识经济时代的一个显著特征。任何一个国家和企业如果没有一定规模和品位的人才资源作支撑，都将无法适应知识经济时代的要求。知识经济将会刺激人才需求不断升级，这将带来人才类型和结构的大调整。下列九类人才的社会需求将会迅速增加：信息产业人才；生命科学人才；新能源和再生能源方面的人才；新材料方面的人才；空间科学人才；海洋科学人才；环保科学人才；跨国经营人才；跨文化管理人才。

知识经济时代的人才界定，不仅要对学历和职称等做出规定，更重要的是对人才的内在素质应当提出相应的要求，有三层含义是必须考虑的：第一，知识面要宽，对高等数学、计算机、外语、社会科学、现代管理等方面的知识都应当了解和掌握；第二，知识融合度要高，不仅要掌握多学科知识，而且要能够融会贯通，运用自如；第三，创造能力将是人才的核心素质，比尔·盖茨的知识具有极高的创造性，称他为创新型人才的标杆当之无愧。

3.知识经济下人才开发的趋势

知识经济的悄然兴起，是一场无声的、无形的、深刻的革命。它对我们现有的生活方式、生产方式、思维方式都要产生重大的影响，对人才开发也不例外。知识经济下人才开发将实现以下六大转变。

（1）由重视学历向重视能力转变。知识经济下，大量需要在素质教育下培养出来的既有知识、又有能力的“能力型”人才。单位用人将“既注重学历、更注重能力”，人才开发从注重学历教育向注重人才的自身能力开发、提高人才的自身素质转变。

（2）由单一型人才开发向复合型人才开发转变。知识经济时代人才的特征，就是素质复合化。他既是科学家，又同时是管理专家；既懂得战略策划，又懂财务管理；既懂国内的法律、政策，又懂国外的法律、法规；既具有独立的科研创新能力，又具有将知识转化为商品的能力。因此，人才开发的重点也将从单一型技术人才培养向复合型人才开发转变。

（3）由重视人的显能开发向重视人的潜能开发转变。一般来讲人的能力可分为显能和潜能。显能主要指人为生存而具备的种种基本技能，是多年开发所形成的人力资本。潜能是相对于显能而言的，他蕴含于基本技能之中，它既能因开发而产生物质或精神的财富，也能因某些因素影响而白白地耗费。知识经济要求以最小的投入获取最大的收益。因此，知识经济在注重开发人才显能的基础上，更侧重与人才的潜能开发。

（4）由被动开发向主动开发转变。当今世界范围内的竞争是综合国力的竞争，从根本上来说是人才的竞争。每个社会成员在竞争中能否处于优势，归根到底是取决于劳动力的素质高低。因此知识经济下人的生存时刻充满了危机，这就使人们的学习主动性增强，要求知识更新、不断“充电”，由“要我学”转变为“我要学”，人才开发也随之由被动开发转变为主动开发。

（5）由黄金阶段开发向终生开发转变。人的一生可以被划分为几个不同的时段，并且就个体最佳成才年龄及某方面的能力发挥而言，有一定的黄金阶段，但从人力资源开发的宏观角度来看，人才资源开发将贯穿人的一生，人的一生始终处在一种不断“充电”不断“放电”的动态开发过程中，从“零岁方案”到老年人才的“第二次开发”说明人才终身开发的时代已经开始。

（6）由近距离人才开发向远距离人才开发转变。21世纪全球将步入信息时代，随着多媒体技术，特别是国际互联网的使用和逐渐普及，人才开发将突破时间和空间的限制，由单一的班级集中教学向分散化、多样化、灵活性教学方式转变，由面对面地由教师“传道”、“授业”、“解惑”来获得知识的近距离教学向更多地依靠计算机、网络技术等先进科技手段来获取知识信息的远距离开发转变。

二、人力资源管理的未来发展趋势

1.人力资源管理的地位日趋重要

现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程，人力资源管理的战略性更加明显。

现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，战略规划和人力资源对其发展和前途都是最重要的，而且这两者必须紧密结合起来，因为战略规划的各个要素都包含人力资源因素，都必须获得人力资源的支持才能实现。基于此，很多企业都请人力资源专家实质性地参与战略研究和制定全过程，从而实现战略与人力资源规划在战略规划和战略管理过程的早期就结合为一体。这种变化趋势对于人力资源管理者来说也同样具有重要意义。因为人力资源规划是衡量和评价人力资源对企业效益的贡献的基础，如果不真正清楚企业的战略目标，不将人力资源发展与企业战略目标紧密联系起来，人力规划就会变得毫无意义。因此，人力资源管理与企业战略规划的一体化从根本上提供了人力资源及人力资源管理对企业作出贡献的机会。

2.从事后管理向超前管理转变

人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和了解，在此基础之上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行前瞻性预测，以实现人力资源的超前式管理。

20世纪90年代以来，越来越多的企业实施了各种组织变革的计划，大多数人力资源经理成为这些变革计划的组织者和领导人。在工作中，他们遇到的最有挑战性的问题是管理变革和再造工程。近年来，他们的问题又变成了促进员工参与、改进客户服务、支持全面质量管理等方面的内容。目前越来越多的企业的人力资源部门将工作重点放在提高生产力上，将事务性工作标准化、自动化，而对设计、实施各种有利于提高员工生产力和企业的整体绩效的方案投入更多的人力和物力，这又对人力资源管理部门的工作职责、人员素质提出了更高的要求。这种趋势将继续发展下去，人力资源管理的职能将直指企业的使命。

3.人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将得到普遍承认

人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训与发展，主要研究培训员工的各种活动。第二阶段是人力资源发展，包括培训与发展、组织发展以及员工生涯发展。第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询，对影响员工绩效的各个方面都予以关注，并致力于员工绩效的提高。第四阶段是学习绩效，人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向以员工为主体的学习。第五阶段是学习者，这是刚刚兴起的发展方面，人力资源专家致力于挖掘员工学习的动力，使员工成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人。这五个发展阶段说明人力资源管理的职能已从过去的行政事务性管理上升到考虑如何开发企业人员的潜在能力，不断提高效率上来。它更多地以经营者的眼光，注重企业在吸引人才、培养人才、激励人才等方面的投入，因为人力资本投资具有较高的、甚至无可比拟的回报率，是企业发展的最有前途的投资。人力资源部门不再仅仅是个纯消费部门，而是能为企业带来经济效益的部门。

近年来，人们进行了许多经验性研究，试图找到人力资源活动效益与企业绩效之间的关系。美国的一个研究机构考察了成熟的人力资源活动与生产力、人员流动率以及财会绩效标准之间的关系。这项研究通过考察资本回报总速率、股东收益率以及价格成本差额，证明适当的人力资源活动与提高企业绩效之间有强大的交互作用；适当的人力资源活动能降低人员流动率、提高按员工人均销售额计算的生产力。这个研究指出，人力资源活动是最后一个没有达到合理化的重大经营领域。未来生产绩效收益将不会在新的财务和会计领域中找到，也不会在市场营销领域中找到，而只能在过去被忽略了的人力资源领域找到。

4.未来企业人力资源管理的方式将彻底改变

计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用，使得各种规模、各种类型的企业的人力资源经理和工作人员都能利用计算机来开展日常管理工作，国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步成为现实，人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。

由于人力资源管理的核心职能被确定为提高生产力和企业的经营绩效，因而凡是有利于实现这个职能的工作方式都可以采用。为了提高人力资源管理工作的效益和效率，同时降低工作成本，越来越多的企业，尤其是中小企业愿意利用人力资源管理顾问公司提供的服务，这就是所谓人力资源外包化趋势。例如，猎头公司的工作是协助企业招募人力，他们精于人员的筛选、测试及面谈技巧，而且又拥有完整的人才数据库，在人才招募选拔方面的优势大于一般企业。又如培训活动，即使一些自己拥有内部培训中心的企业，也需要借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构，因为这些机构不仅有足够的师资、充分的信息、专业的培训技巧，还可以提供更为广泛的交流机会。

5.未来企业人力资源管理者角色将进行重新界定

未来企业人力资源管理者角色将主要定位在以下三方面：

（1）经营决策者角色。传统观点认为，人力资源部门是一个无足轻重的行政管理部门，与企业的经营没有什么关系，只需要负责企业人员的“进、管、出”。随着市场竞争的日趋激烈，人力资源素质在企业经济效益中的重要性越来越明显，其管理的核心地位越来越突出，人力资源管理不再仅仅局限在人事工作方面，而是更多地参与到企业经营活动中来，成为一个经营决策者。他们要关注企业经营的长期需要，也要帮助直线经理和员工设立标准、制定计划，并进行日常管理活动。

（2）CEO（首席执行官）职位的主要竞争者。对人力资源管理问题的日益重视和人力资源在现实生活的重要作用使得近几十年来人力资源管理者在企业中的地位不断上升。CEO职位的候选人从最初的营销人员、财务人员到现在的人力资源管理人员。特别是进入90年代以后，人力资源管理者的地位有了更为彻底的改观。越来越多的高层人力资源主管在问鼎CEO职位，越来越多的高层人力资源主管进入企业董事会。未来的发展可能是，不曾当过人力资源主管或者经过有关的培训，就没有资格担当CEO或进入企业董事会。

（3）直线经理的支持或服务者。人力资源管理将被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。对于其他部门的经理，人力资源部应给予培训，推广企业的人力资源管理理念、方法，使各层次主管成为内行，即让他们知道人力资源管理为什么需要他们的支持和参与？在人力资源管理的各个层次和职能上他们应如何参与？同时，人力资源部门要把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。人力资源管理人员要与各级管理人员建立伙伴关系，成为他们的支持者或服务者。

【思考题】

1.人力资源的含义是什么？有哪些基本特征？

2.人力资源管理的含义是什么？有哪些功能和职能？

3.人力资源管理有哪些基本原理？

4.人力资源管理者和部门主要从事哪些活动？新型人力资源管理部门的组织结构是怎样的？

5.现代人力资源管理的未来发展趋势如何？

案例分析

中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东的“人事经”

我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块，一是对整个企业人力资源的开发进行规划；二是为企业招募优秀人才；三是想方设法留住人才；四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲，核心其实就两条：一是看你能否招得进来（企业所需人才）；二是看你能否留得住。如果连这两条都没做到，就很难说你人事部有什么开发能力，更谈不上为企业创造了什么价值。

外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。

由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5　000人的职工队伍，而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以，我们也感到了一种强烈的危机意识。于是，我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法，让优秀人才显露出来，发挥出他们的作用，使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。

具体办法首先是改革收入分配制度，公司高层领导按年薪制，其他职工降低固定收入部分，加大岗位幅度部分和效益提成部分，给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。

另外，以前我们采取的是薪点工资制，但这种工资制是一种比较典型的论资排辈的制度，所以，我们把它改为岗位工资，让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整，而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入，随每年企业效益的提高而提高，甚至关键的岗位都可以由对方报价。

这样做的目的，就是让核心员工感到企业非常看重他们，希望能留住他们的心。当然，我们留人和激励职工还采取了许多其他方法，比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段，让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训，而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然，企业为此也做了较大的投入，比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少三四万元，但我相信这种投入是会有可观的回报的。

以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道作为一个国有企业，要真能把这些做好，并非易事。上级领导指示我们国有企业，要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”，前两条我们既有思路也可以找到具体办法，但什么叫适当待遇留人？要想提高国企竞争力，为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才？

其实，细算一下，国有企业的人力成本一点都不低，比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大，为什么我们和外资企业的收入一比，就好像少了许多呢？关键是我们没有利用好住房这一优势。

有人开玩笑地说：虽然家家都有本难念的经，但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约，许多事我们想做却不能做，比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上，或者纳入奖励体系，绝对能吸引一大批业界优秀人才。

我刚到人事部的时候，让我讲两句话，我当时就非常犹豫，因为我没来人事部之前，我总觉得人事部的人都是尽琢磨别人的人，不是考核这个人，就是算计那个人（比如工资等），大家的各种利益似乎全都攥在他们手里，所以，我多少有点怵他们。

但我现在自己干了这项工作以后，我觉得必须改变大家对我们的这种印象，要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴，更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如，你知道国有企业的工资总量是有额度的，有的时候即使企业效益很好，员工的工资上涨幅度也是要受限制的，但我们会想方设法解决这些问题，员工就很感谢我们。

我虽然在国企人事部干的时间不长，但我感觉在这个部门能接触到各种人，可以让你学到很多东西，知道如何在领导们之间进行协调，就像一位人事老前辈所讲，当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。

【讨论题】

1.传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？

2.你认为人力资源管理部门应该扮演怎样的角色？

3.你如何理解本案例的最后一句话？