关键绩效指标体系

第二节　关键绩效指标体系

绩效管理的过程从某种意义上说，就是一个绩效控制的过程，通过绩效管理，不断发现并解决员工实施绩效过程中存在的问题，从而保证员工的绩效持续得到提高。员工在其工作岗位上从事的具体工作内容可能是多种多样的，绩效管理没有必要也不可能对这些内容面面俱到，而是为员工设定一些关键绩效指标，通过关键绩效指标进行绩效管理，就可以保证真正有助于组织战略目标实现的行为受到鼓励。

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中关键绩效指标“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体／组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点。

1.关键绩效指标来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

2.关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

3.KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

4.KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划／目标计划来确定部门／个人的业绩指标；

（2）监测与业绩目标有关的运作过程；

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门／个人；

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门／个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）体系建立流程

图6－2　KPI指标提取总示意图

KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

1.分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

（1）企业高层确立公司的总体战略目标（示例见图6－3）。

（2）由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（示例见图6－4）。

（3）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

2.确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容，见表6－1。

图6－3　战略目标分解鱼骨图方式示例

图6－4　战略目标与流程分解示例

表6－1　确认流程目标示例

3.确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系，见表6－2。

表6－2　确认业务流程与职能部门联系示例

4.部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标，见表6－3。

表6－3　部门级KPI指标提取示例

5.目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一，见表6－4。

表6－4　KPI进一步分解到职位示例

三、平衡计分卡

在现今的条件下，企业能否实现战略经营目标，在很大程度上取决于企业对环境的适应能力，有赖于先进管理理论的指导，取决于企业的经营是否能使客户（顾客）满意、是否注重员工满意程度的提高和员工综合素质的提高，即是否注重人力资本的开发和利用等等。因此，进入20世纪90年代以来，在企业经营绩效评价指标体系中非财务指标及人力资本的评价日益显得重要。罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）等研究的平衡计分卡（The Balanced Scorecard）为绩效评价指标体系的创新做出了重要贡献。

1992年，罗伯特·S·卡普兰（Robert Kaplan）、大卫·P·诺顿（David P.Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡的实际应用”，1996年在《哈佛商业评论》上发表了论文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。

平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

图6－5描述了这四个方面及其相互之间的关系。

图6－5　平衡计分卡四个方面绩效测评指标的关系示意图

（1）顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。“如何为顾客创造价值”这是公司的首要任务。公司如何以顾客为导向进行运作已经成为管理层首先考虑的问题。平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应该能够反映真正与顾客相关的因素。顾客所关心的四类事情包括：时间、质量、性能和服务、成本。对于企业来说，应该明确这些方面所应该达到的目标，然后把这些目标转化为指标。客户方面体现了企业对外界变化的反应。常见的客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等等。

（2）内部过程方面：其目标是解决“我们必须擅长什么？”这一类问题。以顾客为基础的指标十分重要，但是优异的顾客绩效来自组织中所发生的流程、决策和行为。管理者需要关注这些使公司能满足顾客需要的关键的内部经营活动。内部过程方面的指标应该来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括影响循环期、质量、员工技能和生产率的各种因素。如常见的内部过程指标包括生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

（3）学习和创新方面：其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值？”这一类问题。以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。但是环境和竞争要求公司不断改进现有产品和流程。只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能够发展壮大，从而增加股东价值。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。

（4）财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率等。

平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程／学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。