租赁合同附表

奖金和福利体系的设计_人力资源管理

第三节　奖金和福利体系的设计

一、奖金体系的设计

奖金是薪酬中十分重要的组成部分，它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称为可变薪酬。

奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。组织奖励是以组织的整体业绩来作为奖金支付的基础，团队奖励是以团队的整体业绩作为支付的基础，而个人奖励则是根据个人的业绩来作为奖金发放的依据。下面我们将对三种不同的奖金发放的方式进行介绍。

（一）组织奖励

1.组织奖励的依据

组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。传统的公司业绩衡量方法主要是对财务指标进行评价，但由于财务指标仅仅反映了公司短期的最终经济成果，这些指标的良好表现并不能完全保证公司在战略上的成功，尤其不能使企业获得在未来成功的关键。因此，现代公司绩效评价指标体系，不再仅仅是对财务指标进行衡量，而是要求建立一套综合性的评价指标体系。根据我们在第六章中所讲到的内容，美国著名学者卡普兰和诺顿所提出的平衡记分卡的方法提供了一种得到广泛认可的公司绩效评价的框架。

根据平衡记分卡模型所得到的公司绩效评价的指标体系，往往会包括十几个，甚至二十个以上的指标体系，因此，将所有这些指标都作为组织奖励的依据，往往不利于集中员工的工作努力，并且会造成组织资源的分散。因此，需要将平衡记分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。

通常的做法是，根据企业的利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。比如：某公司在年初制定的利润目标为5　000万，如果该企业在年终完成了利润目标，全体员工就分享公司利润的10%，即将这500万的利润作为组织奖励的基数。然后，该公司根据其成功关键提炼出了其他几个关键指标，包括销售计划的达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。根据这几个关键业绩指标的完成情况，公司确定500万利润分享的实际发放比例。如果这几个关键业绩指标的考核结果达到了S等（远远超过绩效期望），那么全体员工就能完全获得这500万的奖励，如果达到了A等（超过绩效期望），那么全体员工就能获得这500万奖励的90%，随着考核结果的下降，奖金的发放比例逐步减少。

2.组织奖励的对象和分配方式

由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放的，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员，他们往往包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。

但参与组织奖励计划的人员并非对奖金总额进行平均分配，而是仍然需要区分不同人员对组织业绩的贡献的差异。关于奖金如何在参与组织奖励计划的人员中进行分配，有几种不同的方式：

第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即

人员A所获得的奖金＝奖金总额／参与人员的总的职位评价点值×A所在职位的职位评价点值；

第二种方式是根据参与人员的基础工资来进行分配，即

人员A所获得的奖金＝奖金总额／参与人员的基础工资总额×A的基础工资；

第三种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配，比如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2∶1∶0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍。

第四种方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150%、120%、100%、80%和60%。

上述几种分配方式中，前三种主要考虑参与人员的职位和工作性质不同所造成的贡献差异，第四种方式则主要考虑参与人员的绩效差异所造成的贡献差异。根据实践经验来看，前三种方式往往在我国企业中更为适用。

（二）团队奖励

团队奖励是根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。团队奖励计划主要有以下两种不同的模式，即利润分享计划和收益分享计划。

1.利润分享计划

利润分享计划，是将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。在前面的组织奖励中，事实上已经用到了利润分享的思路来确定整个组织的奖金包。在这里我们再将利润分享作为公司内的某一利润实体的奖励计划来进行讲解。

一般来讲，利润分享的关键在于确定利润分享的额度，而这一比例的确定有三种方式：

第一种是利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例，比如规定拿出总利润的50A，来奖励员工；第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1　000万，在超过了1　000万利润以上的部分在组织和员工之间以7∶3的比例来进行分享；第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，比如规定在300万利润以内分享比例为5%，在300万到600万之间分享比例为10%，600万到900万之间的部分分享比例为150A，900万以上的部分分享比例为20%。

利润分享计划，着重在于引导员工关注企业的利润实现，但由于它忽视了其他很多因素，所以常常导致员工过渡追求企业的短期利润，而忽视企业长期核心能力的培养。因此，现在很多企业在实施利润分享计划时，不仅仅是简单的根据利润的实现来进行分享，而是在利润分享的基础上，结合其他关键指标的实现来最终确定分享的奖金。这种方式与前面所讲到的组织奖励计划是一致的。

2.收益分享计划

所谓收益分享计划，是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。由于计算和分配企业的成本节约的方式不同，收益分享计划又主要包括三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划。

（1）坎伦计划，其目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。该计划的一个核心变量为SVOP。所谓SVOP是指企业在一定时期内生产的产品的价值总额，它不仅包括企业在这段时间已经销售出去的产品价值，还包括企业已经生产出来但还未销售出去的产品的价值。斯坎伦计划需要计算企业的劳动成本（即工资总额）与SVOP的比值，即得到劳动成本在企业所生产的产品价值中所占的比例（这一比例被称为斯坎伦比率），然后将这一比例和基准年的同一比例或者预期目标进行比较，如果这一比例低于基准年或者预期目标，表明企业的劳动成本获得了下降，因此就将下降的这一部分劳动成本在组织和生产团队的员工之间进行分享。当然，不同的企业会根据其战略目标以及劳动成本节约的难度、员工的努力在劳动成本节约中的贡献大小来确定员工和组织之间的分享比例。其收益分享部分的计算公式如下

收益分享总额＝（基期或目标的斯坎伦比率－当期的斯坎伦比率）×当期的产品销售价值

斯坎伦比率＝工资总额／产品的销售价值

（2）拉克计划，是由艾伦·W·拉克于1933年提出的一种收益分享计划。它与斯坎伦计划的区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。拉克计划采用一个价值增值公式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的总成本。然后，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率来衡量企业的劳动生产率，这一比率称为拉克比率。企业用当期拉克比率与基期或者期望的拉克进行比较，如果当期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。其收益分享部分的计算公式如下

收益分享总额＝（当期的拉克比率－基期或目标的拉克比率）×当期的雇佣成本

拉克比率＝［销售额－（购买的原材料成本、供给成本和服务成本）］／雇佣成本

（3）分享生产率计划，是米歇尔·费恩于1973年提出的一种收益分享计划。分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期或者目标的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。分享生产率计划往往是以周为单位向员工发放分享奖金。但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者目标值。

上述三个计划都是世界范围内著名的收益分享计划，它们的实施都旨在通过一种群体分享计划来鼓励员工参与公司的决策，为公司的经营管理尤其是生产管理提供意见和建议，通过这种意见和建议来改善公司的经营效率，然后再将改进效率所获得的收益的一部分拿来奖励员工，这样就形成了一个提高公司或者团队整体绩效的良性循环。

（三）个人奖励与综合奖励计划

个人奖励计划，主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。下面将个人奖励与组织和团队奖励计划进行一个比较，以说明他们各自的优缺点，见表7－7。

表7－7　个人奖励与组织和团队奖励计划的比较

个人奖金的发放首先需要确定奖励的周期，根据企业的考核周期，可以采用年终奖、半年奖和季度奖等几种不同的奖励方式。在我国企业中，目前使用最为普遍的方式是在每年年末根据年度考核结果来发放的年终奖。

二、福利体系的设计

（一）福利的含义与福利的功能

在企业提供给员工的整体薪酬包中，福利已经成为越来越重要的组成部分。所谓福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。

相对于企业提供给员工的工资、奖金等直接报酬而言，福利属于间接报酬，它在整个薪酬体系中发挥着与直接报酬不同的功能，具体而言，福利的运用主要是基于以下考虑：

1.传递企业的文化和价值观

现代企业越来越重视员工对企业的文化和价值观的认同，因为企业是否有一个积极的、得到员工普遍认同的文化氛围，将对企业的运营效率产生十分重要的影响。而福利恰恰是体现企业的管理特色，传递企业对员工的关怀，创造一个大家庭式的工作氛围和组织环境的重要手段。企业成功的经验也一再证明，那些能够在市场上获得成功的企业，无一不重视企业文化的塑造，无一不强调以员工为中心来展开企业的管理，也无一不向员工提供形式多样、富有吸引力的福利计划。

2.吸引和保留人才

一方面，福利是企业体现其管理特色的一种工具，另一方面，员工本身也存在着对福利的内在需求，因此，越来越多的求职者在进行工作选择时，将福利也作为十分重要的因素来进行考虑。那么对于企业来讲，是否能够向员工提供有吸引力的、能够切实给员工带来效用的福利计划，就成为企业吸引人才和保留人才的十分重要的因素。

3.税收减免

福利相对于工资和奖金，还有一个十分重要的功能就是税收减免。因为福利作为企业提供给员工的各种保障计划、服务和实物等，它完全可以用现金来进行替代，那么，把这些福利完全折算成现金计入工资中，将会使员工为这些福利支付一笔高额的所得税。但如果采用福利的形式，那么员工就能够在得到这些报酬的同时，获得税收的减免，这也是福利在当前越来越受到欢迎的十分重要的原因。

虽然基于上述几个方面的考虑，福利越来越受到企业的重视，但另一方面，福利也存在着许多消极的因素，对企业产生多种不利的影响。比如：福利常常是面向公司中的所有或大多数员工，与员工对企业的贡献和工作业绩并不进行挂钩，从而具有普惠性质，因而使它往往成为薪酬中的保健因素，有它不多，无它则不行，久而久之，员工渐渐将福利看成是企业必备和常规的薪酬部分，不再因为福利而感受到企业对员工的关怀，最初福利设立的目的也就难以实现，并造成企业成本的攀升。因此，现代企业在设计其福利计划时，越来越倾向于将福利也作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来进行发放，要求员工通过努力工作来挣得福利报酬，这常常被称为“基于业绩和能力的动态福利计划”。

（二）福利的主要形式

现代企业的福利可以区分为两个组成部分，一部分称为法定福利，是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利，在中国它主要是企业必须为员工缴纳的各种社会保险；另一部分称为非法定福利，它是企业根据自身的管理特色和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。

国内学者孙海法在其所编著的《现代企业人力资源管理》一书中，对员工福利的形式进行了总结和归类，他认为，福利主要包括以下一些具体形式：

（1）额外金钱收入：比如在年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、小费、购物券等。

（2）超时酬金：超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等。

（3）住房性福利：免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低息或无息贷款、发放购房补贴等。

（4）交通性福利：企业接送员工上下班的班车服务、市内公交费补贴或报销、个人交通工具（自行车、摩托车或汽车）购买的低息（或无息）贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等、交通部门向员工提供的折价票购买权或者内部签票权等。

（5）饮食性福利：免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折扣代购食品等。

（6）教育培训性福利：企业内部的在职或短期的脱产培训、企业外公费进修（业余、部分脱产或脱产）、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业员工向大学进行捐助等。

（7）医疗保健福利：免费定期体检、免费防疫注射、药费或滋补营养品报销或补贴、职业病免费防护、免费或优惠疗养等。

（8）意外补偿金：意外工伤补偿费、伤残生活补助、死亡抚恤金等。

（9）离退休福利：包括退休金、公积金（按月抽取员工基薪一定比例，企业同时提供一定补贴，积累至退休时一次性发还；若提前离职，企业发还其已供款额，还可能按规定对不同服务年限发给不同程度企业补贴额）及长期服务奖金（工龄达规定年限时发给）等。

（10）带薪休假：除每周末及法定节假日和病假、产假外，每月或每年向员工提供若干带薪休假日，其长短按照年资工龄的不同而进行区别对待。

（11）文体旅游性福利：有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞赛等）、企业自建文体设施（运动场、游泳池、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室）、免费或折扣电影、戏曲、表演、球赛票券、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票服务等。

（12）金融性福利：信用储金、存款户头特惠利率、低息贷款、预支薪金、额外困难补助金等。

（13）其他生活性福利：洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴，优惠价提供本企业产品或服务等。

（三）自助式的福利计划

所谓自助式福利（Cafeteria Style Benefit），是指像自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式。

福利是企业提供给员工的一种额外的工作报酬，其目的是体现企业对员工的关怀，塑造一种大家庭式的工作氛围，但很多企业在向员工提供福利的过程中，却发现员工的内在需求多种多样，众口难调，企业很难用统一的福利计划去满足员工多样性的需求。当公司提供的福利与部分员工的需求之间出现脱节时，这种福利就难以真正达到其原本的目的和意义。反过来，如果公司能够让员工自由地选择他们所需要的福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高。

【思考题】

1.整体薪酬的含义和构成是什么？

2.薪酬体系设计有哪些基本原则？

3.基本薪酬体系设计的程序是怎样的？

4.薪酬调查的含义是什么？怎样建立薪酬曲线？

5.全面实施薪酬管理包括哪些内容？

案例分析

古井公司薪酬制度改革方案

古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通过实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强经营者及其合作者的风险意识，为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助企业构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。

一、薪酬分配的“三个原则”

1.坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。

2.坚持考核上岗、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的年薪标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。

3.坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。

二、薪酬分配的“两个系列”

所谓“两个系列”，是指管理系列和业务技术系列。管理系列是指公司现有的管理岗位，上至董事长，下至车间管理员；业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。设立管理和技术两大系列，对公司人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健康、有序地成长。只要有才，不管有没有“位子”，都可以委以重任，从而从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生，真正实现“收入能多能少，岗位能上能下”的管理机制。

同时，设立“两个系列”，通过两个系列之间的互相调整，可以加强对所有管理人员和技术人员的激励、促进作用，为公司培养符合市场经济需要的“复合型”人才。

三、薪酬分配的“四个层次”

所谓“四个层次”，首先就是针对企业经营者及其合作者，实行年薪加奖惩的办法，将本人的年薪收入与公司的经营效益紧密挂钩，每月只发基本生活费，年终决算时视公司效益的好坏与经营业绩的优劣来决定经营者及其合作者的实际收入。第二就是对中层管理人员和部室一般管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，即将其年薪除以12，每月支付90%的固定月薪，余下10%统一由各部室负责人根据每月的考核情况，采取与“红包”相类似的形式进行二次分配，从而预防“二锅饭”现象的发生。第三，对基层管理人员实行风险年薪制，即从各岗位年薪额中扣除40%作为风险年薪，与本单位的各项经济技术指标挂钩，待年终考核后视情发放。第四，对科室员工，统一实行岗位工资制，即按规定考核上岗后按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。另外，凡是有突出贡献者，将给予特殊的奖励，实行年终特殊贡献奖。

设立“四个层次”，可以通过对不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励方式，为公司培养风险型的经营者团队、专业化的管理团队、市场化的营销团队和高素质的员工团队。

四、薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”。

通过年薪制方案可以发现，在古井公司的薪酬结构中，已经打破了以往的“岗位加技能”等传统的方式，不再将工作年限等方面的内容作为薪酬待遇方面的考虑因素，彻底打破“论资排辈”、“干与不干一个样、干多干少一个样”等不合理现象的存在。只要有能力，只要符合岗位的要求，完成既定的工作任务，就能拿到本岗位的薪酬待遇；如果不符合岗位的要求，完不成公司的既定目标，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。

“收入有高有低、有升有降”，是古井公司这次薪酬改革的一大亮点，这也是符合市场经济的需要。只有通过收入的高低来激励各级员工不断努力，同时为人才的成长创造一个宽松环境和竞争氛围，才能保证人才的正常成长，从而从整体上推动我们古井大业的前进。

五、薪酬分配的“两个考核”

考核是年薪制顺利实施的保障。在年薪实施方案中规定了两个考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。通过考核，调整广大员工的积极性和能动性，保证各项工作、任务的圆满完成。

摘自：《21世纪人才报》（彭娟）

【讨论题】

1.古井公司薪酬分配的“三个原则”体现了怎样的薪酬管理原则？

2.设立薪酬分配的“两个序列”有什么好处？

3.古井公司应该怎样优化薪酬分配的“两个考核”工作？

职业生涯概述_人力资源管理

第一节　职业生涯概述

职业生涯是一个人投入时间、精力最多的人生组成部分，职业成为绝大多数人生活的重要组成部分。职业不仅提供了个人谋生的手段，而且创造了实现自我价值的广阔空间。企业也越来越认识到，人才是最本质、最重要的资源。企业一方面为创造更好的经济效益想方设法保持员工的稳定性和积极性，不断提高员工的业务技能；另一方面，企业又希望能维持一定程度的人员、知识、观念的更新替代，以适应外界环境的变化，保持企业活力和竞争力。而开展职业生涯管理工作则是满足员工与企业双方需要的最佳方式。

一、职业生涯管理的概念

职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一。职业生涯管理是指组织和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性的过程，是企业提供的用于帮助企业内正从事某类职业的员工的行为过程。

职业生涯管理主要包括两种：一是组织职业生涯管理（organizational career management），是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是个人职业生涯管理（individual career management），是指社会行动者在职业生命周期（从进入劳动力市场到退出劳动力市场）的全程中，由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

要深入理解职业生涯管理的内涵，必须注意三个方面的问题：

（1）职业生涯管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限于特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难、挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的，通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。

（2）职业管理必须满足个人和组织的双重需要。与组织内部一般的奖惩制度不同，职业管理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业发展需要。因此，要实行有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题？如何解决这些问题？员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段？每个阶段的典型矛盾和困难是什么？如何加以解决和克服？组织在掌握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而中止，最终导致职业管理活动的失败。

（3）职业管理形式多样、涉及面广。凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能、提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。因此，建立一套系统的、有效的职业管理是有相当难度的。

二、职业生涯管理的特点

从职业生涯管理的内涵中可以看出，职业生涯管理具有以下特点：

1.职业生涯管理是企业与员工必须共担的责任

企业和员工都必须承担一定的责任，无论是个人或企业都不能过分依赖对方，因为许多工作是对方不能替代的。从员工角度看，个人职业生涯规划必须由个人决定，要结合自己的性格、兴趣和特长进行设计。而企业在进行职业生涯管理时，所考虑的因素主要是企业的整体目标，以及所有企业成员的整体职业生涯发展，其目的在于充分发挥企业成员的集体潜力和潜能，最终实现企业发展目标。

2.职业生涯信息具有重要意义

在职业生涯管理中，员工个人需要了解和掌握有关企业各方面的信息，如总体发展战略、人力资源的供求情况、职位的空缺与晋升情况等等。企业也需要全面掌握员工的个人性格、兴趣、特长、智能、潜能、情绪以及价值观等。此外，职业生涯信息处于动态变化之中，随着企业的经营重点、人力需求、员工能力、员工需求、员工的生涯目标的不断变化，企业必须对管理信息进行不断的维护和更新，才能保证信息的有效性。

3.职业生涯管理的动态性

每个企业员工在职业生涯的不同阶段及企业发展的不同阶段，其发展特征、发展任务以及应注意的问题都是不相同的，因此对每一个阶段的管理也应有所不同。由于决定职业生涯的主客观条件的变化，企业成员的职业规划和发展也会发生相应变化，职业生涯管理的侧重点也应有所不同，以适应情况的变化。

图8－1　职业生涯管理流程图

三、职业生涯管理的研究内容

职业生涯管理与人力资源管理、组织行为学、发展心理学学科之间都有非常密切的关系，但由于其研究的侧重点不同，从而使其相互区别并独立发展。特别是职业生涯管理与人力资源管理二者之间联系更为紧密，前者是研究组织与员工的职业发展的科学，而后者则是研究如何最佳地满足组织的人力需求并使其发挥最优效益的科学；在方法与内容上二者有交叉但也有明显的区别。可以说，职业生涯管理是人力资源管理的新发展和细分化。

具体而言，职业生涯管理的任务主要包括以下六项：

（1）确定企业发展目标与企业职业需求规划。根据企业现状、发展趋势与发展规划，明确企业的发展目标，并据此确定不同时期企业的职业发展规划与职位需求。

（2）帮助员工开展职业生涯规划与开发管理。企业为员工提供工作分析资料、工作描述、宣传经营理念、人力资源开发的策略等，员工据此设定自我发展目标与开发计划，使个人的目标与企业目标相配合。

（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作。包括工作业绩与表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给企业或员工。配合企业发展目标与方向，晋升优秀员工，提供生涯发展路径，及早确认有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争。

（4）职业生涯发展评估。企业应协助员工发展职业生涯目标，并进行科学的评估，找出员工的优缺点及企业的优劣势，分析员工职业生涯发展的可能性。

（5）工作与职业生涯的调适。根据绩效、生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。

（6）职业生涯发展。包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施等。

职业选择与职业生涯的发展_人力资源管理

第二节　职业选择与职业生涯的发展

我们每一个人都与职业有不解之缘，都有自己不同于他人的职业生涯。在童年、少年时代，我们内心对不同的职业充满了向往；到了青年时代又为如何择业而烦恼；一旦我们确定了自己的职业，职业生涯如何发展就成了摆在我们面前的难题。虽然我们的职业生涯占据我们的大部分人生，虽然我们按部就班从事着自己的职业，但我们却很少去深究职业的含义是什么。因此我们在研究职业生涯管理之前必须明确职业的概念与内涵。

一、职业的内涵

职业是社会劳动分工发展的必然产物，社会分工是职业划分的基础和依据。在人类社会经济发展的历史长河中，职业并非一成不变，而是在多种因素作用下不断变化与发展。社会政治制度、宗教、文化、经济发展等诸多因素都会带来许多职业的兴衰。总之，职业的产生和发展变化源于生产力水平和社会分工发展，同时，人们也不可忽视社会因素对职业的主要影响作用。

美国学者阿瑟·萨尔兹撰写的《社会科学百科全书》将“职业”定义为：人们为了获取经常性的收入而从事连续性的特殊活动。主要包括四个方面的内容。

（1）职业是社会分工体系中劳动者所获得的一种劳动角色。职业源于社会分工，在整个社会生产过程中，由诸多工种、岗位或特定环节的职业赋予劳动者以不同的工作内容、不同的职责、不同的声誉和社会地位，以及不同的劳动规范和行为模式。于是劳动者便具有了特定的社会标记和专门的劳动角色，如农民、工人、医生、教师、邮递员、乘务员等等。

（2）职业是一种社会性的活动。职业是劳动者所进行的社会生产劳动或社会工作，均为他人所必需并为国家所认可。

（3）职业具有连续性和稳定性。劳动者连续、不间断地从事某种社会工作，这种工作才能成为劳动者的职业，或者相对稳定地从事某项工作的劳动者，才成其该职业的劳动者。如果不相对固定地从事某项专门工作，朝秦暮楚，离开了工作的稳定性，就无所谓职业。

（4）职业具有经济性。劳动者从事某项职业，必定要从中取得经济收入。换言之，劳动者就是为了不断取得个人收入，才较为长期、稳定地承担某项社会分工，从事该项社会职业的。

综上所述，我们可以为职业下一个比较全面的定义，即职业一般是指人们社会生活中所从事的以获得物质作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。同时，职业也是社会与个人或组织与个体的结合点。通过这个结合点的动态相关形成了人类社会共同生活的基本结构。也就是说，个人是职业的主体，但个人的职业活动又必须在一定组织中进行。组织的目标靠个体通过职业活动实现，个体则通过职业活动对组织的存在和发展做出贡献。从个人的角度讲，职业活动几乎贯穿于人一生的全过程。对于组织来说，不同的工作岗位要求具有不同能力、素质的人担任，只有使员工选择了适合自己的职业并获得职业上的成功，真正做到人尽其才，才尽其用，组织才能健康发展。一个组织能不能赢得员工的献身精神，能不能充分调动员工积极性，一个关键因素在于其能不能为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个成就感和自我实现感的职业。

二、职业的分层与分类

所谓职业分层，就是按照职业的社会地位和社会对职业的价值取向所做的职业等级排位。它以人们从事职业的社会地位和职业声望为标准，为社会公众所认可。最早以职业角色为依据确定劳动者社会经济地位的，是美国人口普查局威廉·C·翰特。他将全部职业劳动者分为四个等级：依次是产业主、职员、熟练工人、一般体力劳动者。不同职业间存在着很大的差异，比如，职业活动的内容不同、工作的复杂程度不同、所需付出的体力脑力不同、工作的环境不同、所需要的任职资格条件不同、在组织结构中的权利不同、收入水平不同等，这必然使不同职业的社会地位不一样，这是职业分层的依据。

如果只是笼统地讲“只有社会分工不同，没有高低贵贱之分”是不能令人信服的。当一个社会只注重总体而忽略作为其根本要素的个人时，就会以服从社会需要来抹杀职业层次性，这是违背客观实际的。当社会重视个人时，必然承认职业的层次性，承认职业存在地位高低的差别，通过给人创造平等竞争，自由择业的机会，促进人的向上流动，进而促进社会的健康发展。

职业分类是指特定的国家采用的一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专门化的社会职业进行全面系统的划分与归类。工作分析是职业分类的基本方法，职业分类的工作分析法是根据工作的基本属性对每一种职业活动进行分析。科学的职业分类是职业社会化管理的平台，也是职业自身发展的需要。同时，社会经济的发展促使社会对职业的需求不断发生变化，因此职业的分类也处在不断的调整变化中。

对职业分类最早予以重视的是英国、美国等西方国家。英国在1841年将职业分列了431种。美国早在1820年的人口普查工作中即已列出职业统计项目。1982年3月，我国国家统计局、国家标准局、国务院人口普查办公室公布了中国的《职业分类标准》，将全国范围内的职业分为八大类，这八大类依次是：各类专业技术人员，国家机关、党群组织、企事业单位负责人、办事人员和有关人员，商业工作人员，服务性工作人员，农林牧渔劳动者，生产工人，运输工人和有关人员。1986年，国家统计局和国家标准局公布了《中华人民共和国国家标准——职业分类与代码》，将全国职业仍分为上述8大类，63个中类，303个小类，于1987年5月1日实施。

三、职业选择

在人的整个职业生涯之中，职业选择是极重要的链环（见表8－1）。正如哲学家罗素所言：“选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来……选择职业，就是选择将来的自己。”职业选择是劳动者依据自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质和职业需求特征相符合的过程。其中，我们需要明确：

（1）劳动者是职业选择主体，是择业行为能动的主导方面，各种职业则是被选择的客体。

（2）职业选择受劳动者自身条件和职业要求的限制，不能任意进行。

（3）职业选择是劳动者与职业岗位互相选择、相互适应的过程。

表8－1　职业生涯成功评价体系

资料来源：程社明《你的职业——职业生涯开发与管理》，改革出版社1999年版。

根据美国约翰·霍普金斯大学心理学教授约翰·霍兰德的职业性向理论（Career Orientation），职业可以归属为六种典型的“工作环境”中的一种，然后根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为六种类型，详见表8－2。

表8－2　劳动者类型与职业类型对应表

霍兰德的职业性向理论，实质在于劳动者的职业性向与职业类型的适应。同一类型的劳动者与同一类型的职业互相结合，便达到适应状态，这样劳动者找到了适宜的职业岗位，其才能与积极性才能得以发挥。

每个人职业发展都经过几个阶段，每一个所处的职业阶段都将会影响个人的知识水平和对各种职业的偏好程度。所以进行职业规划的第一步必须了解这种职业周期。

1.成长阶段（14岁以前）

这一阶段，大体上可以界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。

2.探索阶段（15—24岁）

在这一阶段，每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人，还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的教育决策。

3.确立阶段（25—44岁）

这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意（尤其是在专业领域）早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上，然而，在大多数情况下，这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择有所不同的各种能力和理想。通常情况下，在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择，即判定自己到底需要什么，什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力。

4.维持阶段（45—60岁）

在这一职业生涯的后期阶段，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保持现状和拥有这一位置上了。

5.下降阶段（60岁以上）

在这一阶段，人的健康状况和工作能力都在逐步衰退，职业生涯接近尾声。许多人都不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休，这时，人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

尽管个人的职业生涯发展呈现出一定的阶段性，但也应该注意到生涯发展阶段是持续性的过程，因此，各阶段之间并没有明显截然的区分。各个阶段

表8－3　各发展阶段的发展重点

经历的时间长短，常因个人的个别差异及外在环境的影响而有所不同。每个人需透过上述生涯发展阶段以完成自我的观念，并配合自己的兴趣、能力以试探最适合自己的职业发展目标，进一步建立起稳固的专业地位，获得成就。

四、职业规划与职业发展

1.职业规划

职业规划（career planning）是一个制定职业目标、确定实现目标的手段的不断发展的过程。职业规划的焦点应放在个人目标与现实可行机会的配合上。如果一个人的职业规划不能在企业内实行，那么这个人迟早会离开这家企业。或者，一个在别处没有可获得的机会，生产率下降，他也可能留在企业。因此，企业应在职业规划方面帮助员工，从而使双方都能得到满足。

2.职业发展

职业发展（career development）是企业为确保需要时可以得到具备合适经历的人员而采取的正式措施。职业规划与发展是将个人职业需求与企业的劳动力需要相联系而作出的有计划的努力。这一过程及其基本概念如图8－2所示。

图8－2　职业规划与发展——将企业的需要与个人职业发展的需求相匹配

由此可见，职业规划与发展是个整体性的过程，它包含以下几个方面：

（1）员工自我评估手段，诸如好恶调查表、优缺点评价等。

（2）组织机构的潜力和评估程序，诸如可推广性预测的评价中心。

（3）内部劳动力市场信息交换，包括职业信息手册、资源中心以及诸如此类的事情。

（4）员工与主管、人力资源顾问或专业化的职业咨询顾问之间的个人咨询和职业讨论。

（5）职位任职、技能审核或调查、更替或人员接替规划的职位调配制度、工作评价、工作设计等。

（6）开发培训项目，包括内外结合的活动安排、研讨班、学费补偿、职位轮换、充实强化、指导制度等。

3.影响职业规划和发展的因素

（1）个人因素。由于人在不断变化，因而在他们人生的不同阶段对他们职业的看法也不同。在每一个职业规划与发展阶段，个人对工作的动机是不一样的。在职业规划的早期，个人主要在于与企业进行磨合，学会必要的知识和技能；在中期，主要是求得发展；在晚期，主要在于维持。不同的动机对工作的影响也是不同的（见图8－3）。

图8－3　影响职业规划和发展的个人因素

（2）工作因素。工作的变动往往会引起人们对其期望的变动，工作信息可以从工作说明书中获得，也可以从整个行业发展趋势中获得。而一个组织中的工作则可以从其职业描述与工作规范中得出，如对工作任务的说明、工作职责的说明、工作要求的说明。

（3）组织因素。组织因素包括企业的经营理念、企业文化、经营管理者的领导风格、经营策略、产品等。其中最重要的是企业管理者，以及员工对职业规划与发展管理制度的支持。

组织职业生涯管理_人力资源管理

第四节　组织职业生涯管理

职业生涯管理应被看作是组织和员工为了满足各自和对方的需要而采取的对职业行为进行有意识的管理行为，管理的结果建立在组织和个人的职业互动过程。在现代企业中，从员工个人角度来看，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、兴趣、价值观等，并在此基础上做出恰当的职业选择、制定职业目标和完善职业计划；而从组织角度来看，他们必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，为员工提供他们感兴趣的有关组织工作、职业发展机会的信息，帮助员工作好自我评价和培训工作，甚至帮助他们制定与组织目标相符的职业计划和目标。

前一节我们着重介绍了员工进行自我职业管理的方法和技巧，本节将从组织的角度来看，如何采取适当的措施帮助员工做好职业生涯管理与开发工作，并最终实现组织和个人目标的统一。

一、组织职业生涯管理的内涵

职业生涯是个人职业变动的整个过程，从表面上看似乎完全是个人的事情，与组织并不相关，其实不然，个人职业生涯与组织有着内在的必然联系。在以往的经济发展中，企业效益的取得和利润的扩大，主要依赖于物质资本和劳动力数量的增加。在激烈的市场竞争中，企业的成长取决于科学技术知识以及现代化的经营管理，归根到底，取决于劳动者的职业智能水平。随着企业不断地革新与发展，每项职业工作需要的知识技能也在不断变化，水平也会越来越高，而且企业的岗位设置也在发生变化，这就必须有相应的职业水平和能力的劳动者来承担新的职业工作和胜任职业工作的更高要求。从这个意义上讲，个人职业的开发与发展，是组织不断发展的生命线和根本保证。

组织职业生涯管理，是一种专门化的管理，即从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。在员工制定和实施其个人职业生涯发展计划的过程中，都需要组织的参与和帮助，员工个人的职业发展是不可能脱离组织而存在的，因此组织在员工个人的职业发展中起着重要的作用。

随着员工受教育程度和收入水平的不断提高，他们的工作动机也趋于高层化和多样化，人们参与工作，更多的是为了获得成就感、增加社会交往、实现个人发展的理想，那么他们的这些需要如何满足呢？这就对组织的管理活动提出了许多新的要求。

20世纪六七十年代的美国，企业组织最早开始了组织职业生涯管理的有益探索，一些企业开始有意识地帮助员工建立起在本企业内部的发展目标，设计在企业内部的发展通道，并为员工提供实现目标过程中所需要的培训、轮岗和晋升。有些管理人员意识到不同的员工应有不同的职业选择，不同的发展目标，不同的发展道路，因此会提醒员工根据自己的情况和企业组织的需要正确地进行职业选择、人生目标的确立和发展道路的确定。随着时代的发展，人们意识到这种管理方式的必要性，对其加以系统化才逐步形成职业生涯管理模式。

一些国内学者认为组织职业生涯管理就是从组织的角度出发，为了使员工能够不断地满足组织的要求，向员工提供组织的职业需求信息及职业提升路线或策略，了解自己的资源储备，并有针对性地开发组织内部人力资源的活动，这些工作一般包括以下内容。

1.提供内部劳动力市场信息

在提供职业信息方面，主要采取的方法是：

（1）公布工作空缺信息。

（2）介绍职业通路或职业阶梯，包括垂直或水平方向发展的通道，这些路径设定的依据主要是职业发展规律和管理者主观判断。为了使职业通路不断满足组织变化的需要，对职业通路要常作修订。

（3）建立职业资源中心（兼作为资料和信息发布中心），内容涉及公司情况、政策、职业规划、自我学习指南等。为了主动地获取组织人力资源信息，组织还可设立技能档案。档案中主要记录员工的教育、工作史、任职资格、取得成就等。

2.成立潜能评价中心

主要用于专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价。组织中常用的方法有：

（1）评价中心：用于确定管理者候选人，并为其职业发展规划制定和设计培训内容。

（2）心理测验：运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观等测查。

（3）替换或继任规划：主要是主要管理部门管理新老交替人选。

3.实施发展项目

为了使组织能跟上时代发展的步伐，使组织中的人员具有组织力必须具备的竞争力而实施的人才培养措施。具体包括：

（1）工作轮换：使员工在不同岗位上积累经验，为提升或工作丰富化打基础。这种措施既可以作为对专业人员的培养，也可作为高级管理人员的培训。

（2）利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育、管理指导和建立师徒指导系统等。

（3）参加有关学术或非学术的研讨会。

（4）专门对管理者培训或实行双重职业计划（管理方面和专业方向）。

二、组织职业生涯管理的过程与责任划分

1.组织职业生涯管理的过程

系统的组织职业生涯管理是一个循环反复的过程（见图8－5）。首先根据组织的发展以及绩效考评的结果，由上司或员工自己设立职业发展目标，然后综合绩效考评、心理测试等结果，判断职业发展目标的合理性，如果不合理，要再确定职业生涯目标；如果合理，则进一步了解员工发展现状与职业生涯目标的差距，并制定相应的职业生涯发展措施，实施一段时间后，再检验职业生涯目标的落实状况，并分析判断职业生涯目标的合理性或职业生涯规划的合理性。如果合理，则进一步按原计划努力，否则，则应调整职业生涯目标，重新规划和实施。

职业生涯发展目标，是指人行为的方向，只要人们在自己的工作、生活中时时刻刻记住这个目标，人们的行动就不会迷失方向，始终朝着正确的方向前进，并逐步地实现各种小的目标，最终达成总目标。

图8－5　组织职业生涯管理过程示意图

2.组织职业生涯管理的责任划分

组织职业生涯管理的实施主体是组织人力资源部和员工的直接管理者，由他们具体地和员工商谈，确定各员工的职业生涯发展规划，并由组织人力资源和各级管理者以员工的职业生涯发展中所遇到的问题、所需要的条件给予合理地解决。此外，员工的直接上司还要经常和员工交谈，让员工知道自己职业生涯状况及应对策略。让员工主动、合理、科学地发展。

职业生涯规划活动主要责任者有三个，即员工、管理者和组织，其各自的责任分别叙述如下。

（1）员工的责任：自己评价自己的能力、兴趣和价值观；分析职业生涯选择的合理性；确立发展目标和需要；和上司发展愿望；和上级一起达到行动计划；落实达到的行动计划。

（2）管理者的责任：作为催化剂，使员工对发展过程本身产生认识；评价员工的目标和发展需要的现实性；对员工进行辅导，并达到一个一致的计划；跟踪员工的计划，并根据形势，适时对计划进行更新。

（3）组织的责任：提供职业生涯规划所需的样板、资源、辅导、信息；为员工、管理者以及参加具体实施职业生涯管理的管理者提供必要的培训；提供技能培训，以及在职锻炼和发展机会。

表8－7提供了在人力资源管理过程中，进行职业生涯管理活动时，在人员选拔、绩效考评、职业生涯发展和评估时，各责任主体的任务。

表8－7　各责任主体的任务

三、组织职业生涯管理的成功方略

要在一个组织成功地实施职业生涯管理，必须克服来自多方面的阻力，并采取合理的步骤，否则，难于达到理想的效果，实施职业生涯管理的阻力有的来自个人，也有的来自组织。个人方面，有些人动机低，不愿意参加该活动；有些人则相信个人成功是运气，个人无法把握，职业规划没有用；另外，个人评价对自己形象可能有威胁。组织方面，首先是成本高，而且实施该项目，人事系统负担重，还可能使员工产生不现实的期待。另外，直接参与职业生涯管理活动的管理者认为这不属于自己的责任，不愿承担职业规划任务，如果这种活动不能立即产生效果，高层领导会不支持，而职业生涯管理的全面实施要五年以上才有明显的效果。

通常，要使职业生涯管理活动取得成功，应注意以上事项：

（1）先进行小规模研究，然后推广；

（2）考虑与其并行的人力资源管理环节如绩效评估、人力资源规划、培训和发展项目；

（3）在政策、物质条件、经费支持等方面得到高层领导的支持；

（4）鼓励直线经理参与职业发展活动，使人事部门作为第三个变革的代言人；

（5）确定项目有效地指标，评估和交流结果；

（6）提高员工自愿参与职业发展项目的人数；

（7）既重视个人干预，也重视组织干预；

（8）要有耐心，给解决问题以足够的时间。

职业生涯管理并非适合所有组织，特别是组织规模比较小，岗位数量比较少，而且对新的知识经验需求量小的单位，开展职业生涯管理成本比较高。不同的行业或同一行业的不同企业，由于实际情况不同，所采取的职业生涯管理的措施也不完全一样。有的组织希望通过职业生涯管理，开发核心员工如管理人员、技术人员、销售人员的职业发展潜力，并试图留住员工的心；有的组织根据自己的实际，只能在企业中针对管理人员开展职业生涯管理，而成熟的外资企业，由于管理规范程度很高，有能力、也有实力开展职业生涯管理。另外，由于企业对职业生涯管理的认识不同，实施职业生涯管理的内容多少也不同。

如果要在一个组织中进行有效的职业管理，在一般管理人员不十分认同的情况下，最好先在一个部门开始尝试，看在进行职业生涯管理时会遇到什么问题，这些问题与已有的人力资源管理政策有哪些不一致的地方，如何解决这些问题比较合理；此外，还可以考察进行职业生涯管理是否受员工喜欢，是否提高员工的工作绩效、提高员工的竞争力、提高员工的向心力和凝聚力。有了这样一些尝试性的工作，总结了成功的经验和教训，就知道扩大规模后，可能遇到什么问题，并提供成功的解决办法，在推广时会更为稳妥。

比如澳大利亚海外电信有限公司（1990），为了提高企业的竞争力，专门针对营销经理人员进行职业生涯管理（见图8－6）。在该公司看来，电信行业的竞争十分激烈，如何增加销售额，销售经理是核心，对销售经理进行职业生涯管理可以提高客户的满意度，可以促进员工的留任，减少人才流失，有利于使客户经理掌握更高一级的顾客联系技巧、商机意识和实用知识。其实，涉及客户服务的经理很多，如全国客户经理和销售执行人员，在开始时，为慎重起见，他们只选择了全国客户经理和小型商务客户经理进行实验，希望在取得突破后，再进行更大范围的推广。

为此，他们认真分析了客户经理的行为、技能和态度要求，并根据这些要求，对一些客户经理的胜任能力进行了衡量，然后再对客户经理的技能要求进行讨论，并达成一致意见。更重要的是，该职业生涯管理中心不是纵向提升岗位，而是积极地培训，从内部素质上提升自己。此后，由于该项目在小范围内尝试取得了成功，客户经理的总体业绩有了不同程度的改进，公司内部项目便在更大的范围内开展。下图是澳大利亚海外电信有限公司的一个更加成熟的职业生涯管理方案，该方案不只是适合经理人员，对一般销售员工更有用。

图8－6　澳大利亚海外电信职业生涯管理方案

这个职业生涯管理方案首先对销售工作进行岗位分析，确定岗位的胜任特征要求，然后，销售人员针对自己与岗位工作要求的差距进行分析，这样为个人的发展方向提供依据。之后，再根据差距，制定缩小差距的计划，这些计划由远及近，逐步具体化，员工按计划执行，经理对照计划进行检查，计划的执行情况除了接受经理评估外，还有专门的评估委员会审核。如果计划执行的结果评审比较满意，则维持原计划；如果结果不满意，则要重新讨论，制定和执行新的发展计划。这种职业生涯发展计划对新员工以及轮岗的员工显得更为重要。

员工参与是保证职业生涯取得成效的根本。尽管组织开展生涯管理更多是从组织发展的角度考虑，但真正落实还是在员工的身上。员工参与某一种活动，往往希望对自己的工作、生产产生积极的影响，而不是只投入没有产出，或投入大，产出小。只要组织将自己的活动与员工的利益从政策上关联起来，员工就会积极地响应。比如创造一种任人唯贤的制度，保持一定的过程透明度，凡是达标者，组织就立即落实待遇，员工就会往这个方向努力。

此外，员工本身的学习方式、发展状况不同也会产生不同的发展需要。根据员工的需求差异，制定个别化的职业生涯发展措施也是使员工积极参与的重要因素。比如员工进行职业自我认识，可以有几种选择：有的人选择自学，组织可以给这类员工提供一本工作手册，辅之以录音带、电子光盘等；有的人希望听成功人士的职业生涯道路故事，组织可举办员工职业生涯开发论坛，邀请高级管理人员和成功的员工共同讲述成功的故事。

【思考题】

1.职业生涯管理的内涵与特点是什么？

2.个人的职业发展经过了哪几个阶段？

3.约翰·霍兰德的职业性向理论（Career Orientation）的含义是什么？

4.职业锚的八种类型各自有何特点？

5.职业生涯设计对个人和组织有哪些意义与作用？

6.个人职业生涯周期分为哪些阶段？各自有何特点？

7.组织的职业生涯管理活动要取得成功应注意哪些事项？

案例分析

3M公司的职业生涯开发与规划

一、背景

多年以来，3M公司的管理层始终积极对待其员工职业生涯开发方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估，并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程，各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关岗位稳定性和个人职业生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人选的提拔。

相对来说，历史较短的人力资源部门现已自成体系，可对员工职业生涯开发中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上，而不是员工职业生涯开发的具体内容。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡。

二、系统组成部分

3M公司最新设计的员工职业生涯开发工作主要包括如下内容：

（1）岗位信息系统；

（2）绩效评估与开发运作程序；

（3）个人职业生涯管理手册；

（4）“一致性分析”过程；

（5）个人职业生涯咨询；

（6）个人职业生涯项目；

（7）合作者重新定位；

（8）学费补偿；

（9）调职。

上述内容共同构成一套卓有成效的员工职业生涯开发体系。

1.岗位信息系统

若干年以来，3M公司的全美员工民意调查显示，员工要求有更多的有关个人职业生涯机遇的信息。因此，3M公司于1989年底开始试行了岗位信息系统。员工们反应非常积极。

2.绩效评估与发展过程

每一位员工都收到一份供明年使用的员工意见工作表。员工填入自己如何看待自己的工作内容，指出明年的4—5个主要进取方向和期待值。这份工作表还包括一个岗位改进计划和一个职业生涯开发计划。然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析，就工作内容、主要进入方向、期待值以及明年的发展过程达成一致。在第二年中，这份工作表可以根据需要进行修订。待到年底时，主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。

该过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。他们定期召开业绩讨论会议，鼓励员工根据需要主动与自己的主管进行非正式的商谈。

3.个人职业生涯管理手册

公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册，它概述了员工、领导者和公司在员工职业生涯开发方面的责任。这一手册还明确指出公司现有的员工职业生涯开发资源，同时提供一份员工职业生涯关注问题的关系表格。

4.主管公开研讨班

为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯开发环境，同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解（咨询者／教练、推荐人等等）。主管们的反应始终是非常积极的，同时还计划开展一次公开研讨班跟踪过程。这一公开研讨班巩固了这样一个认识，即人才开发是主管工作的一个基本组成部分。

5.员工公开研讨班

即提供“个人职业生涯指导”，主要内容有：强调自我评估、目标和行动计划，平级调动的好处和职位晋升的经验，内部岗位的求职技巧，如何写简历，如何面试等等。有些主管担心这样的公开研讨班可能会起到鼓励人们跳槽的实际作用。然而事实上，参加过公开研讨班的大部分职员报告说，他们现在对自己个人前途更加满意了，同时，还充分认识到如何更现实地把握自己的个人职业生涯。充实岗位内容是一个强调的重点，基本方法是“个人职业生涯的发展起于你目前的岗位”。公开研讨班结束后，员工们根据要求回答跟踪问卷调查，而且他们的行动计划也要跟踪。

6.一致性分析过程及人员接替规划

集团副总裁会见各个部门的副总裁，讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。此过程影响到评定结果和人力资源部门的评审过程，因此对于转岗、发展和晋升都具有影响。这是一项重要的信息共享工具，对管理人员来说也是反馈信息的又一出处。此过程启于总监举行会议，部门或负责人事的副总裁则与各位执行总监举行会议。

7.职业生涯咨询

一方面，公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题；另一方面公司也提供专业的个人职业生涯咨询。员工们可以从主管、员工帮助顾问或人力资源经理处征得个人职业生涯咨询意见，或他们可以自行其是。咨询一般被用作为员工公开研讨班的跟踪调查，帮助员工制定一份深造计划，讲解简历写作技巧和面试技巧，帮助职业在求职失败后重新考虑个人前途问题，或帮助员工求职或重新确定个人发展方向。

8.职业生涯项目

作为内部顾问，员工职业生涯开发工作人员根据职工兴趣开发出一些项目，并将它们在全公司推出。一个非常普及的项目涉及如何保持高水平，项目内容包括关于员工职业生涯资源部门的信息及现有的内部职业生涯开发资源。

9.学费补偿

它报销学费和与员工当前岗位相关的费用，以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。

10.调职

内部调职的协调通过“3M公司员工转岗”程序进行，其岗位撤销的员工自动进入一个个人职业生涯过渡公开研讨班，同时还接受具体的过渡咨询。这种方法在过去的八年中挽救了数千名职工的工作热情。根据管理层的要求，还为解除聘用的职工提供外部新职介绍。

三、成果

在3M公司试图更加准确、更加现实地统一员工需求和公司需求的努力中，它已经成功地提高了工作效率，更大程度地唤发起职工们为实现公司目标而进行的参与。主管们在员工生涯指导方面更具有信心，在改进与员工的交流方面更具可信性。3M公司的各项员工职业生涯开发服务和项目，针对的是真正的需求。职业生涯开发和当前工作的改进虽然分属不同的领域，但又相互关联。由于公司是根据具体情况对待每一个人，所以它为个人和公司都带来了最大的利益。

【讨论题】

1.通过上述案例你认为3M公司在职业生涯开发与管理方面取得了哪些经验？

2.结合3M公司的经验你认为组织如何才能作好职业生涯开发与管理工作？

人力资源外包概述_人力资源管理

第一节　人力资源外包概述

“人力资源外包”这个概念，时下在国外已经非常普遍，人力资源外包业务正在全球范围内快速的发展和蔓延，并成为业务流程外包BPO（Business Process Outsourcing）的一个重要组成部分。企业强调只做自己最擅长、最核心的业务，同时从外部获取专业、高效、低成本的服务，从而实现企业精简和瘦身，更好适应迅速变化的市场环境。

1990年，Gary Hamel和C.K Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表题为《企业的核心竞争力》，首次提出了“外包（outsourcing）”这个词。“外包”的核心思想是，在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。外包首先是在实践领域兴起的，其作为一种管理模式，早在20世纪60年代的美国就出现了，但真正发展却在20世纪80年代以后，包括研发外包、生产外包、营销外包以及管理外包等等。人力资源外包作为管理外包的一种，就是企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构办理。

人力资源外包（Outsourcing Strategy of Human Resource），即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构办理，但托管人员仍隶属于委托企业，这是一种全面的高层次的人事代理服务。

在新的经济形势下，随着人才流动的日趋频繁和新型用人机制的出现，人员的招聘和辞退、劳动合同的签订和解除几乎成了日常工作，企事业单位在人事管理方面牵涉了大量的精力和财力。同时，人事劳动事务具有政策专业性强、复杂程度高的特点，稍有不慎，就会出错，劳动争议和纠纷成为潜在的危机。人事管理工作出现了单位办不好、个人办不了的尴尬局面。单位和个人都迫切需要社会提供专业化的人事管理和服务。借鉴聘用法律顾问、会计顾问的模式，现在越来越多的单位和个人开始接受并加入人事管理外包的行列。

根据GARTER预测：全球范围内的业务流程外包将从2002年的1　100亿美元增长至2007年的1　730亿美元，每年递增9.5个百分点。另据GARTER指出：2005年，将有85%的美国企业至少会将一个HR业务外包出去，美国的HR外包市场将从2000年的217亿美元增长至2005年的585亿美元，HR业务外包将占所有BPO销售收入的39%。而在欧洲，HR外包也保持着强劲的增长势头。

在其他国家，外包都在经历着飞速的发展。据IDC的分析：在日本，到2008年，包括HR外包在内的业务流程外包市场将达到10　122亿日元，2003年至2008年的平均年增长率为8.8%。翰威特（Hewitt）2002年对亚太地区人力资源外包管理趋势的调查结果表明，半数以上（50.5%）的公司将人力资源工作诉诸外包管理视为一种有效的途径，进而确保强化主营业务。

一、人力资源外包的理论基础

1.交易费用理论

通常根据科斯的观点认为，企业是取代市场节约交易费用的一种有效形式，选择只存在于企业和市场二者之间。威廉姆森在20世纪80年代初则提出了新的观点：“如果由于内部生产的不经济造成纵向一体化的不经济，协调独立交易者之间的交易活动的长期合约安排将会出现，以节约交易费用。”即在市场短期交易和企业之间存在第三种有效形式——长期合约。如果通过内部化无法实现规模经济，或者监督成本过高，长期合约可以替代企业纵向一体化，节约交易费用。

2.基于资源的企业观

基于资源的企业观认为，企业的竞争优势来源于企业控制的战略性资源。企业应该集中精力，让战略性资源的作用得到最大发挥。外包就是把“非战略性资源”推向市场，而专注于“战略性资源”，以获取持续竞争优势。

3.核心竞争能力理论

核心竞争能力一般就是指与企业的战略定位相联系的，能为企业保持持续竞争优势的能力。外包就是要保留企业自身的核心竞争能力，而将不具有竞争优势的业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。

二、人力资源外包的优势分析与风险权衡

1.人力资源外包的优势分析

（1）有利于企业专注于核心业务，增强企业的核心竞争力。企业经营的核心在于主营业务，因而企业可以将人力资源管理等非主营业务实行外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。随着电子商务时代的到来，人力资源已从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源外包管理有助于人力资源专业人士从日常行政管理职责中解脱出来，参与企业高层的战略规划职能（见表9－1）。

表9－1　影响企业人力资源外包决策的因素

资料来源：1996Outsourcing Survey，Hewitt Associates，Lincolnshire，Illinois.

（2）掌握专业的管理程序与服务。越来越多的公司将人力资源外包管理的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险，而许多人力资源管理专业人员缺乏应该具备的能力。若无法提供优质的人力资源管理服务，后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司（它们具有专业的知识、经验和技能），企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务，而且还可以降低和转移风险。

（3）获取和维护先进的专业技术。随着信息技术的发展，人力资源管理的成功越来越离不开新技术的投入。例如，人力资源职能需要通过技术资源来实施或更新ERP系统；提供电子化人力资源管理程序；开发相关应用软件和平台，为企业人事管理提供自助服务等方面都需要进行重大投资。而外包服务商由于对人事管理工作有着较高水平的专业知识和先进的管理技术，完全可以把企业的人事管理工作做得更好。而且通过人事外包，企业可以使用外包管理机构的最新系统和技术，避免了新投资。

（4）降低人力资源管理成本。人力资源管理部门向企业的高级管理者、其他部门、员工、外部顾客等相关利益群体提供产品和服务，也需要一定的成本。由于人力资源管理工作的外包，降低了两方面的成本：一方面是人力资源部门为企业提供有效人力资源管理产品和服务的成本下降；另一方面是由于企业有效的人力资源管理工作，整个企业人力资本运营成本下降。目前在国内，企业尤其是高科技企业，其主要成本是由人引起的，因而在开发人才潜能的同时，也需要随时取消多余的职位，将简单的琐碎的工作外包。

（5）控制经营成本。由于外包管理可以提高人力资源程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源服务体系，经营成本随之下降。例如，外包管理可以提供比内部部门更高水平的人力资源服务，保证了企业人力资源管理工作的规范性、科学性，有助于提高员工满意度，由此间接提高生产效率和降低人员流动成本。对公司而言，关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前的及未来的成本。加强有形成本及无形成本控制，加之程序与服务改进所带来的增值，使得外包管理发挥应有的功效。

人力资源外包给企业人事工作带来的管理优势是多方面的。外包使企业更专注于核心竞争力业务；外包之后，企业内部的人力资源管理者有更多的精力去从事企业价值更大的战略管理研究，对于企业从激烈的经营竞争中胜出是十分有利的。

2.人力资源外包的风险衡量

尽管外包可以给企业带来好处，但同时外包也存在可能的风险。

（1）外包可能使企业增加额外的费用支出。企业在决定哪些人力资源应该外包时，往往需要经过一定程序的评估，在决定外包业务之后，还需要选择合适的外包公司，这些都是企业新增的费用支出。

（2）外包过程中沟通不良会引起雇员对变革的抵制。在企业决定将一个或多个人力资源职能外包时，有些人力资源工作人员可能会面临失去工作的威胁，同时企业也将失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制。

（3）外包还存在安全问题。目前，我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务，使得外包服务的安全难以得到保证。

人力资源外包的优势和风险可见表9－2。

表9－2　人力资源外包的一些优势和风险

资料来源：Outsourcing Human Resources Functions by Mary F.Cook，AMACOM.

三、人力资源外包方式的选择

1.部分外包

对所进行的一项人力资源管理活动的一部分（干不了或干不好）进行有条件（按照企业提供的信息资料和在规定的时间内完成）的外包。例如：在设计一项绩效考评系统，但是企业内部不能有效地设计出相对应的考核指标，可以进行外包。

2.整体外包

企业在进行一项人力资源管理活动时，没有做过相应的工作，但工作又相对比较重要，要进行外包；还有一种情况是在实施此项管理活动时，成本太高或者效果达不到预期，必须借助于外部综合的人力资源公司或者专门的咨询机构。例如：进行股票期权的运用、实施和员工职业生涯设计工作的进行等等。

3.小包干

把企业的一种或多种的人力资源管理活动全部进行外包，自己只对活动结果进行检验和考核。例如：企业的招聘活动完全有外部招聘机构来进行，企业只提出相应的员工及资格条件；员工的考评等等。

4.大包干

有的企业没有人力资源管理部门，把所有人力资源管理活动全部进行外包，企业不进行相关的活动，不但不进行设计，而且不进行实施。企业只提供建议和实施监督。例如：一部分高新技术企业、虚拟结构的企业等相关的企业进行具体的人力资源管理活动时可能进行大包干。

5.综合外包

企业在进行人力资源管理活动时，可能不只是其中的一种，很可能是其中的几种外包的综合运用，只有这样才能发挥各种外包的整合——协同作用。例如：人员测评的小包干和绩效考评的整体外包（设计）等等。

人力资源外包的步骤_人力资源管理

第二节　人力资源外包的步骤

人力资源外包不是一个简单的“包出去”工程。在人力资源外包决策和实施过程中，企业要考虑一系列战略问题，采取有效手段，保证合理决策和正确执行。

一、对人力资源外包项目进行分析

人力资源活动包括人力资源规划、招募、甄选、培训、开发、报酬、绩效管理等。对这些活动进行仔细分析，目的在于找到工作效率不高的关键问题，并对解决问题的方案做成本收益分析。如果问题是企业内部能够有效解决的，就不必外包。如果企业自己解决问题的成本太高，就要考虑将业务外包。人力资源管理中的工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等内容可以考虑进行外包，如企业对员工进行的各种培训等。在将具体业务外包时，企业应从安全、经济、战略几个角度确定人力资源外包的内容，核算现有工作人员完成某特定活动的成本（包括薪资、福利、办公空间、电话及计算机设备及其使用等），再将此成本与该活动外包的成本进行比较。

大体上看，外包传统的人力资源职能，如福利、培训或人员配置，使企业有可能精简这些职能工作。在大多数情况下，会减少运营成本，免于为自购设备及其长期维护付出高昂的资金费用。随着在外包活动方面经验的积累，企业对人力资源外包成本效益的判断和分析也会日臻准确。

二、进行研究和规划

透彻地研究拟外包的人力资源职能领域非常重要，因为每个领域都有其特有的一系列机遇和风险。企业要研究的三个重要因素是：企业内部能力，外部服务商的可获得性，以及成本效益分析。在着手实施外包之前，要仔细调查潜在的服务商市场，认清外包不是一种产品甚至也不是一种流程。企业的任何人力资源活动的任何问题都不会只因将那些事情委托给第三方就消失了。在提供服务的过程中，服务商的问题就是企业自己的问题，反之亦然。外包是一种合伙关系，它要求发包与承包双方保持沟通和配合。因此，从产生外包念头开始，直到整个外包项目实施过程的各个环节，企业都应当进行深入的研究和完善的规划。

接下来，企业可以确定外包计划各阶段的时间表。这种时间表为企业设定了一个时间线路，引导人力资源外包工作到达启动目标。它也可以随着企业计划的变化而修改。为了保证外包职能的顺利交接，所有参与制定和执行这个时间计划的人都应当提供意见，见表9－3。

表9－3　人力资源外包工作时间表范例

资料来源：Outsourcing：Human Resources Functions by Mary F.Cook，AMACOM.

三、挑选外包服务商

企业可以通过竞标、中介、直接寻找等各种形式挑选服务商，无论哪种形式都必须确保是根据企业的实际情况选择的服务商。现在很多外国咨询服务公司大举进入中国市场，很多企业盲目地找外国咨询公司来规范人事管理，造成实际工作的不切实际。企业挑选服务商应本着合适原则，从专业性、信誉度以及成本与收益的合理分析角度来选择外包服务商。一旦选定，则应制定长远的合作计划。最好是请熟悉的或过去曾经有效利用过的服务商提出计划书。企业如果从未用过服务商，可以与其他一些最近正在做人力资源职能外包的人力资源专业人员聊聊，以获取他们的服务商名单和信息。

四、细化所要外包的职能

在进行外包交易时，很多企业只是简单地告诉外包服务机构希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，一方面这很容易让一些不正规的外包服务机构有机可乘，存在投机主义行为；另一方面也可能会影响外包计划和方案的可行性。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，明确目标并制订完善的外包计划。然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

五、签订合同

企业要认真研究有关法律，根据双方实际情况制定一份详细地体现对服务商的要求，企业最好拥有不满意随时取消合同的权利。企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是维护双方权利和义务的可靠凭证，也是外包成功的必要条件。企业要对外包工作的关键部分进行有效控制，开始时企业对外包服务商的某些工作可能不适应，这时要加强双方的沟通与协调，增进相互的了解，以避免人力管理工作中出现偏差或失误。企业人力资源部门要分析问题是短期的还是长期的，要从长远的角度评价企业的外包工作。也可以根据具体的情况设计一定的激励措施，以加强双方的合作，并由此实现风险的分担。

在正式签署前，必须请有经验的律师对合同的所有条款进行最后一次审查。

六、企业内部进行充分的沟通

沟通是使外包项目取得成功的至关重要的因素之一，要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价，而是需要执行层的具体参与。所以通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。此外将人力资源某些业务外包后，往往会招致该部门员工的反对，尤其是那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制。所以要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。

七、管理好与外包服务机构之间的关系

企业应致力于和外包机构建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。企业给予外包商的报酬是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。

八、监控和评价服务商的工作绩效

企业应该在最初与外包服务机构签订合同时，就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，以此作为依据来评价外包服务机构所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决，追求企业业绩的持续改进。监控服务的方式之一是建立一种双方同意的定期报告制度。此外，还可以确立对不合格绩效的处罚手段。

经典反馈论_酒店经理的沟通艺术

经典反馈论

什么是反馈

所谓反馈就是在沟通的过程中，信息接收者对信息发送者的内容做出回应的行为。反馈是沟通过程中的一个关键环节，不少人在沟通过程中不注意，不重视甚至是忽略反馈，结果导致沟通的效果大打折扣。

我们听懂了对方的讲话并不意味着就是一个完整的沟通过程。一个完整的沟通过程既包括信息发送者的表达和信息接收者的倾听，也包括信息接收者就其所接收的内容对信息发送者的反馈。信息接收者所得到的信息与发送者实际所要表达的意思往往大相径庭，为此，我们必须对信息做确认，以避免信息接收的失真。

案例

某酒店接待一批政府官员，酒菜满席，领导姗姗而来。满座起身相迎，一片寒暄之声。旁边侍宴的小姐，经验不怎么丰富，颇有些紧张。

当大家都已经落座，有人招呼说：“服务员，茶！”小姐忙上前数人数：“1、2、3、4、5、6、7、8，共八位。”大家都笑了，领导于是补充道：“服务员，倒茶！”小姐忙又“倒查”了一遍：“8、7、6、5、4、3、2、1，还是八位。”

于是，有人就问了：“你数什么呢？”小姐犹豫了一下，小声答道：“我属猪。”大家都误听为是“数猪”，都很生气，于是说：“把你们经理叫过来！”

经理来了，笑着问：“各位领导，请问找我有什么事情？”领导说：“不要多问了，去查查这位服务员的年龄、属相。”经理纳闷了，却也只能依命而行，回来以后回答说：“19岁，属猪！”领导大笑，众人大笑。

程老师建议

◇ 反馈时，要根据现场的环境和语境做出判断。

反馈要及时

在团队的沟通与协作中，成员之间能够及时地给出反馈意见是非常重要的。上级向下级布置工作，下级要将工作完成的情况向上级反馈；下级向上级申请报批的请示，上级要向下属反馈；宾客向酒店提出的有关酒店管理或服务上的问题，酒店要向宾客反馈等等。这些反馈都必须及时、准确，否则，信息链一旦中断，各种负面影响便会接踵而来，不利于酒店的团队建设。

反馈的重要性

通过反馈给予别人肯定的信息，能够鼓励对方积极发表自己的观点，可以使沟通在愉悦的氛围中进行，重要的还在于确保沟通畅通无阻，使信息接收准确。酒店有必要建立及时反馈制度，以提高团队的工作质量和工作效率，进而提升整个团队的执行力。

缺少反馈的沟通将直接导致两方面的后果：一方面是信息发送者（表达者）不了解信息接收者（倾听者）是否准确地接收到了信息，另一方面是信息接收者无法澄清信息的内容并确认所接收到的信息是否就是信息发送者想要表达的真正含义。

案例

一位业务员想和一家公司的总经理见面商谈业务，他请总经理秘书把自己的名片递进去。

当时总经理正在忙，于是不耐烦地把名片丢了回去。秘书退了出来，把名片还给了业务员。业务员很客气地说：“没关系，我下次来拜访，请总经理留下这张名片就行了。”在业务员的再三请求下，秘书又走进办公室试图把名片递给总经理。总经理发火了，把名片撕破并且扔进了垃圾筐里，然后从口袋里拿出十块钱，说：“十块钱买他一张名片，够了吧！”当秘书再次出来，把情况说明后，业务员非但没有生气，还很开心地说：“请你跟总经理说，十块钱可以买两张我的名片，我还欠他一张。”边说边又从口袋里掏出一张名片交给秘书。这时候，总经理走了出来，微笑着说：“你进来吧，我不跟你谈生意，还和谁谈。”

程老师建议

◇ 反馈者应防止自己由于对方的不良反馈而产生情绪波动，从而造成反馈的不良循环。

◇ 酒店经理应该理智地对待对方的各种反馈，并根据情况机智地做出自己的反馈。

◇ 当心情不好的时候，千万不要到工作现场督察工作，可以打开窗户欣赏风景，外面的世界很精彩，要保持心情的愉悦。

超额预订法_收益管理：有效实现饭店收入的最大化

二、超额预订法

超额预订（Overbooking）是指在饭店客房已经订满的情况下，再适当增加订房数量。例如，假设成功饭店有200间客房已经住了客人，剩余100间空房可以出售，成功饭店实际接受了115间订房，比实有的空房多预订了15间，换句话说，就是超额预订了15间房。饭店为什么要实施超额预订？实行超额预订有何利弊？下面将具体解答这些问题。

（一）延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房给饭店客房收入造成的损失

饭店经常会遇到延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房等情况。为减少因这些情况给饭店造成的损失，饭店要实行超额预订。如果客人预订了客房，但比预计到达的时间晚了一两天才入住，这种情况称为延迟入住（Delayed Check-in）。如果客人订了房，但没有来入住，也没有取消订房，这种情况简称为没有入住（No-show）。如果客人在预计抵达日当天或预计抵达日前一两天临时取消订房，简称为临时取消订房（Short-notice Cancellation）。如果客人本来预订要住若干天，但临时改变主意提前退房，这种情况称为提前退房（Early Check-out）。

在现实生活中，由于客人的旅行计划受到多种因素的制约，如自己或家庭成员身体不适，或者公司工作安排改变，以及恶劣天气的影响等等，客人会延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房等等，这些情况是不可避免的。这些情况会导致饭店空房增多，收入减少。如果不采取措施防范，让其长年累月反复发生，饭店将遭受很大的损失。下面举例说明。

成功饭店的统计资料表明，一年52个星期中，该饭店有45个星期二住房率为95%，38个星期三的住房率为96%，25个星期四的住房率为95%，20个星期一的住房率为96%。该饭店仅有300间客房，以上出租率离100%很接近，饭店只要多出售12至15间房，便可住满。根据该饭店的市场条件，它是完全有条件做到的，可是为什么这些天客房出租率没有达到100%呢？

通过进一步研究发现，其实上述日子成功饭店的客房全部被预订了，客房出租率没有达到100%，部分客房出现空置其实是因为一些客人没有来住、推迟来住，或者临时取消订房等等。这些客房的空置在一年内给成功饭店收入造成多少损失呢？通过计算，成功饭店客房收入因此减少了500,000美元！详情请见表7-1。

表7-1　　　成功饭店2006年客房收入损失分析表

成功饭店该年的客房收入大约是1,000,000美元，因为一些客人没有来住、推迟来住或者临时取消订房等等原因，使该饭店损失了500,000美元，相当于总收入的5%，这个数字不是小数，值得注意。更应该考虑的是，如果类似情况年复一年出现，损失就不是小数了。对一个拥有10个，甚至20个、30个类似成功饭店那样的饭店集团公司来说，每年的损失将是500,000美元的10倍、20倍、30倍，那绝对不是小数！遗憾的是很多饭店并不知道进行类似的分析，饭店经营管理者常抱怨饭店客房收入不理想，却不知道漏洞原来是在这里！

通过上述事例，饭店应该意识到采取弥补漏洞措施的必要性。如何才能将因延迟入住、没有入住、临时取消订房及提前退房等情况而造成的损失降到最低呢？有效措施之一是实施超额预订。

（二）超额预订能有效减少延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房等给客房收入造成的损失

超额预订就是在可供出租的客房已被订满的情况下，适当增加订房数量。例如，成功饭店某天只剩下20间空房，但是该饭店接受了30间房的预订，超额预订了10间。进行超额预订可以有效地减少因上述原因造成的客房空置的浪费，增加饭店的收益。例如，成功饭店超额预订10间客房后，有6间预订被临时取消了，4间没有入住，超额预订刚好弥补了临时取消预订和没有入住空出来的房间，避免了客房收入的损失。从前文的成功饭店2006年客房收入损失分析表可以看到，如果成功饭店在星期一到星期四超额预订12到14间客房，当年就可多挣500,000美元。

但是，我们也应该看到超额预订是有一定风险，需要付出一定代价的。例如，如果成功饭店超额预订10间客房后，如果仅有4间客房被临时取消，2间客房没有来入住，该饭店将不得不把这4间客房的客人安排到别的饭店住。按照惯例，成功饭店要负责客人的往返本饭店的交通费和一晚上的住宿费等。

（三）如何确定超额预订数量

实施超额预订的关键是如何准确预测并确定超额预订的房间数量。超额预订的房间数可通过以下公式计算：

确定超额预订的房间数，要考虑几个因素，即临时取消预订的房间数、没有入住的房间数、提前入住的房间数、有多少订房将被取消、有多少客人延长住宿时间、有多少客人提前退房等，然后代入公式计算。

例如，如果某天成功饭店预计将有8间订房被取消，另有4间没有来入住，还有4间房提前退房，2间延长住宿，那么，成功饭店这天应该超额预订14间客房。

为了提高超额预订的准确性，还要考虑其他因素，适当调整上述数字。如果头一天取消的订房或者没有入住的客人的预订是两个或者两个晚上以上，这些取消或没有来住的客人的房间必然影响第二天的超额预订数，超额预订数应该相应增加。

如果团体客的比例较大，可适当调高上述超额订房数量；相反，如果散客比例较大，可适当调低超额预订的数量。如果当天入住的房间数量很大，如超过100间，可以适当调高超额预订数量；相反，如果当天入住的房间数量比较小，如只有50间，可适当调低上述数量。如果整个市场的客房供应都很紧张，就应当适当调低超额预订房数，因为如果不这样，超额预订数量太大，成功饭店需要送部分客人到别的饭店住，恐怕在别的饭店也难以找到客房，而且别的饭店要价也会更高。万一超额预订不足，成功饭店真出现有空房，该饭店有可能收到别的饭店因超额预订送来的客人！

此外，饭店还可以参考饭店业超额预订的经验决定自己饭店的超额订房数。按照行业经验，被预订但是客人不来住宿的房间数通常占被预订的房间总数的3%～5%，临时被取消的预订房间数通常占被预订的房间总数的5%～10%。汇总这两大因素，超额预订的房间数应当占饭店预订总数的8%～15%。

（四）如何妥善处理因超额预订而把客人安排到别的饭店住的情况

饭店如果超额预订过多，就要为此付出代价。为此要付出的有形经济成本是安排那些订了房却得不到房的客人到别的饭店入住，英文称这种情况为Walk，按照惯例，饭店要承担送客人前往别的饭店的交通费，一晚的住宿费，一个长途电话费（如果客人需要通知亲朋好友住宿的饭店更改）。如果第二天客人选择回来住宿，饭店还要承担返回的交通费。有时，饭店还要承担一定的餐费，因为从一个饭店挪到另外一个饭店很费时，可能会耽误客人用餐，或者客人很不高兴。除经济成本外，饭店还可能付出一些无形的成本，大部分客人对被安排到别的饭店住会不高兴，因此可能在转宿其他饭店后，再也不会回来了，饭店从此永远失去了这位客人，还有的客人会把对饭店的抱怨和不满告诉他人，从而影响到饭店声誉。无形的代价还可能出现在饭店内部。通常被安排到别的饭店住宿的客人是最晚到达的客人，处理walk情况的人员是饭店前厅夜班经理或前厅职员，他们直接面对来自客人的投诉和压力，会使他们工作不开心，因此他们对超额预订会有抵触情绪，甚至会抱怨收益管理部门采取超额预订策略，这些会造成两个部门之间的矛盾。

但是，超额预订是必须服用的一剂苦口良药。从整体和长远来看，利大于弊，饭店各部门，各级管理人员，尤其是总经理要理解和支持收益管理部门超额预订的决策，共同承担风险和享受收益。从收益管理部门的角度来看，该部门要提高超额预订预测的准确性，将Walk的情况控制在合理的范围内。

那么，前厅部如果需要把有预订的客人安排到别的饭店入住，应该怎样操作才能将饭店付出的经济成本和无形成本降到最低呢？下面四种措施可以做到这点。

1．做好安排有预订的客人到别的饭店住宿的准备工作

这些工作包括要提前一两天考虑是否要与附近的饭店沟通，在它们那里预订一定数量的客房，以备安排客人到那里入住之需。如果是淡季，要在别的饭店找到备用房是不难的，如果是旺季，整个市场的住房都紧张，那么找到备用房则比较困难，可能得安排客人到较远的别的区的饭店去住。为了做好这项工作，饭店前厅部经理或收益管理经理应当与一些饭店建立良好的合作关系，互相支持，双方把一部分房间以优惠价格提供给对方，彼此协助对方解决超额预订的客人住宿的问题。

2．选择容易安排到别的饭店住宿的客人

应该明白其实有些客人对被免费安排到别的饭店入住是感到开心的，因为他们可以节省一晚的住宿费，有时还有餐费。这类客人通常是单身和自己付费的客人，他们通常没有时间压力或者时间压力较小，如第二天要赶去开会，或者要赶飞机等等。如果客人拖家带口，行动不便，行李很多，而且时间压力很大，或者公司付账，身份较高，那么，他们通常对被安排到别的饭店入住很不开心，很抵触。所以，前厅部在决定要Walk哪个客人时，要考虑到这点。通常不要Walk饭店的贵宾和贵宾卡持有人、上年纪的客人、行动不变的客人，以及主要协议公司的客户等等。

3．寻找愿意到别的饭店住宿的自愿者

从前文可以看到，有的客人对被安排到别的饭店可以节省开支感到高兴。前厅部可以在客人入住登记时，告诉他们如果饭店出现超额预订的情况，需要将部分客人安排到别的饭店住宿，问他们愿不愿意到别的饭店住宿，饭店负责有关费用。如果客人说愿意，那就好办得多了。自愿到别的饭店住宿与被迫到别的饭店住宿，两者之间的差别是显而易见的。其实，航空公司很早就采用了这种办法。当航班出现超额预订时，工作人员就会告诉乘客，本次航班出现超额预订，座位不够，需要寻找自愿者乘坐下一个航班，航空公司将退回他们的机票钱。实践证明这个办法是行之有效的。

4．要将饭店超额预订的做法广而告之，让市场有心理准备

这些措施包括在饭店的网站、宣传小册子、协议以及广告等注明和讲清楚，使市场在还没有订房或者订房的时候就知道如果饭店出现超额预订，他们可能会被安排到别的饭店入住，使他们有思想准备。一旦他们有了思想准备，安排他们到别的饭店住就容易得多。否则他们可能会告饭店欺诈，不对消费者履行承诺，使饭店惹上官司。其实，在欧美国家，饭店进行超额预订比较普遍，消费者也比较清楚，所以要Walk他们，难度不太大。在中国，由于超额预订不太常见，所以，多进行宣传和市场教育是很必要的。

（五）控制延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房等的其他措施

除超额订房外，饭店还可以采取其他一些辅助措施来控制延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房等情况的出现，减少它们给饭店造成的损失。

1．设立不同层次的具有不同限制条件的价格，广泛采用收取保证金或要求信用卡担保，明确取消订房的条件

如果客人不在规定的时间内通知饭店取消订房，饭店就收取他们预订的房间一晚的房费；如果他们订了房，不取消订房，也不来入住，饭店将收取全额费用；如果客人的预订是住两天或两天以上，他们第二天才来入住，饭店也要收取他们第一天的费用。这样就将风险转移给了客人，可以有效防止饭店收益的损失。

在第二章中，已经介绍了几种价格，如公共价格1，公共价格2和公共价格3。公共价格2可允许客人提前一天取消订房，这样饭店在客人取消订房后，至少还有一天的时间将空出来的客房卖出去。公共价格3给予客人较大优惠，但是要求客人提前支付所有房费，而且不可取消、更改预订，也不可退回房费，这样无论客人是否来入住，何时来入住，以及是否取消订房，饭店都能收到房费。公共价格1给予客人最大的灵活性，他们可以最迟在入住当天取消订房，但是公共价格1比任何价格都高，而且如果客人忘记取消订房，饭店仍可收取一天的房费。这些不同限制条件的价格其实既给予客人不同的选择，也能最大限度维护饭店的利益。

2．签订团体协议时要设置限制性条款

在一般情况下，团体客订房越多，越容易出现临时取消订房、推迟入住或者不来入住的情况。这些情况比散客更难预测和把握，因为很多团体客组织者为了自己的便利，喜欢要求饭店给予较多客房，以保证他们的所有客人都能得到饭店客房。另外，有的团体的组织很松散，团体组织者在同饭店谈判，获得一定的客房和价格承诺时，通知他们的客人自行到饭店订房，离店时自行付费，而且这些客人来自不同的省市，甚至连团体组织者自己也搞不清楚到底需要使用多少客房。因此，很可能会出现该团体要求饭店预留100间客房，但是实际只有80间客房被使用，有15间房在入住前两三天被取消了，另外还有5间没有取消也没有人入住。如果出现在离入住日还有两三天的时候，饭店是很难把15间房都重新卖出去的，这一切无疑会给饭店造成损失。为了减少饭店的损失，饭店管理销售人员在与团体组织者签订协议时，应该要求他们提前支付至少50%的押金，另外规定抵达日期前某天给团体预留的房数就是最后的计费房数，此后，如果团体的实际入住人数少于这天的预留房数，团体要支付90%费用。例如成功饭店与团体组织者达成一致，在入住前第7天给该团体预留100间房，但是7天后该团体只使用了85间房，按照协议，该团体向成功饭店支付那15间没有被使用的房间的总费用的90%。

3．要经常核对预订名单，纠正错误的订房和重复的订房

有些客人提前很长时间就预订了客房，在入住前的这段时间内，会有一些客人因为种种原因而无法按期抵达或者取消了旅行。他们越早通知饭店预订更改的情况，对饭店越有利，因为饭店有充足的时间将空出来的房间卖给别人。然而，并不是所有的客人都会这样做，相反，他们通常都拖到最后才告诉饭店。那么，饭店要把空出来的房间卖出去就比较困难了。另外，由于种种原因，可能会出现预订时把客人的姓名拼错，或者住店和离店的日期弄错，以及重复订房，尤其是在团体客较多的情况下更易发生此类问题。所以，收益管理人员要经常核对客人订房名单和订房情况，如果有疑问，及时与客人沟通，尽量提前发现和解决这些问题，防止或减少不必要的损失。

国际贸易惯例_国际贸易实务实验教程

一、国际贸易惯例

国际贸易惯例是指在国际贸易长期实践中逐渐形成的一些具有普遍意义的习惯做法和解释。就其性质而言，国际贸易惯例本身不是法律，对当事人不具有强制性或法律约束力，但惯例具有指导性，它的采纳与适用以当事人的意思自治为基础，一旦订入合同，具有强制性，同时它还是判决、裁决的依据。

有关贸易术语的国际贸易惯例主要有三种，即《1932年华沙—牛津规则》、《1941年美国对外贸易定义修订本》和《2000年国际贸易术语解释通则》(以下简称《2000通则》)。

《华沙—牛津规则》是国际法协会专门为解释CIF合同而制定的。

《1941年美国对外贸易定义修订本》所解释的贸易术语一共有6种，分别为:

①Ex(Point of Origin，产地交货)。

②FOB(Free on Board，在运输工具上交货)。

③FAS(Free along Side，在运输工具旁边交货)。

④C＆F(Cost and Freight，成本加运费)。

⑤CIF(Cost，Insurance and Freight，成本加保险费、运费)。

⑥Ex Dock(Named Port of Importation，目的港码头交货)。

《2000通则》则增加了更多的贸易术语以适应国际贸易发展的需要。《2000通则》包含13种贸易术语，并且按不同类别分为E、F、C、D四个组，如表2-2所示。

表2-2　国际贸易术语

续表

各术语的解释_国际贸易实务实验教程

二、各术语的解释

(一)FOB术语

FOB——Free on Board(…named port of shipment)——装运港船上交货(……指定装运港)

卖方必须在指定装运港于合同规定装运期内将货物交至买方指定船上，并承担货物越过船舷为止的一切费用及货物丢失及损坏的风险。

①适用范围:海运和内河运输。

②价格主要构成:出口商品成本。

③买卖双方责任、费用、风险划分，如表2-3所示。

表2-3　FOB术语责任、费用与风险划分

④采用FOB术语，需注意以下几点:一是风险划分:以船舷为界。二是装船费用的负担(只适用于租船运输)。FOB Liner Terms(班轮条件);FOB Under Tackle(吊钩下交货);FOB Stowed(理舱费在内);FOB Trimmed(平舱费在内)。需要特别注意的是，此处的术语变形只为明确装船费用而设，不影响交货地点和风险划分。

(二)CIF术语

Cost Insurance and Freight(…named port of destination)成本加保险费、运费(……指定目的港)。

卖方须在合同规定的装运期于装运港将货物装运至指定目的港的船上，负担货物越船舷为止的一切费用和风险，并负责办理货运保险、支付保费，以及负责租船订舱，支付从发运港至目的港的正常运费。

(1)买卖双方的义务，如表2-4所示

表2-4　CIF术语下买卖双方的义务

(2)在采用CIF术语时，需注意以下几点

①CIF合同属“装运合同”。

②卖方租船或订舱的责任。

③卖方办理保险的责任。

④卸货费用的负担。

⑤单据买卖(象征性交货，Symbolic delivery)。

(3)装卸费用的负担(班轮运输无需约定)

①CIF班轮条件(CIF Liner Terms)。

②CIF舱底交货(CIF Ex Ship’s Hold)。

③CIF吊钩下交货(CIF Ex Tackle)。

④CIF卸到岸上(CIF Landed)。

(三)CFR术语

Cost and Freight(…named port of destination)——成本加运费(……指定目的港)。

当货物在指定装运港越过船舷时，卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定目的港所必需的费用和运费，但交货后货物灭失或损坏的风险，以及由于发生事件而引起的任何额外费用，自卖方转移至买方。

(1)买卖双方的义务，如表2-5所示

(2)装卸费用的负担(班轮运输无需约定)

①CFR班轮条件(CFR Liner Terms);②CFR舱底交货(CFR Ex Ship’s Hold);③CFR吊钩下交货(CFR Ex Tackle);④CFR卸至岸上(CFR Landed)。

表2-5　CFR术语下买卖双方的义务

(四)FOB、CFR、CIF的比较

FOB、CFR、CIF的比较如表2-6所示。

表2-6　FOB、CFR、CIF的比较

(五)FCA术语

Free Ccrrier to(…named place)——货交承运人(……指定目的地)。

卖方办理货物出口结关手续，在指定时间和地点把货物交给承运人监管，同时提交商业发票或相等的电子单据，就算完成交货义务。而买方要自费办理运输，并将有关承运人名称、交货时间与地点及时地通知卖方;办理进口结关手续，按合同规定收取货物和支付货款。本术语适用于任何运输方式，包括多式联运。

(六)CPT术语

Carriage Paid to(…named place of destination)——运费付至(……指定目的地)。

当货物已被交给由卖方指定的承运人时，卖方即完成了交货。交货后，货物灭失或损坏的风险，以及由于发生事件而引起的任何额外费用，即从卖方转移至买方。但卖方还必须支付将货物运至指定目的地所需的运费。

(七)CIP术语

Carriage and Insurance Paid to(…named place of destination)——运费、保险费付至(……指定目的地)。

卖方除了须承担在CPT术语下同样的义务外，还须对货物在运输途中灭失或损坏的买方风险取得货物保险，订立保险合同，并支付保险费。

(八)三种传统的常用术语与三种新的常用术语的比较

FCA、CPT、CIP三种术语是分别从FOB、CFR、CIF三种传统术语发展起来的，其责任划分的基本原则是相同的，但在适用的运输方式、交货和风险转移的地点、装卸费用负担和运输单据等方面仍然有许多不同。

1.相同之处

FCA、CPT、CIP三种术语是在三种传统的常用贸易术语的基础上为了适应多种运输方式的需要而产生的，其与三种传统的常用贸易术语的相同之处表现在:

①进出口手续的办理。

②买卖双方在办理运输和保险的责任上，FCA与FOB相同，CPT与CFR相同，CIP与CIF相同。

③都是象征性交货的贸易术语。

2.不同之处

①适用的运输方式。

②交货地点。

③风险和费用的划分。

④术语后的地点。

⑤装卸费用的负担。

⑥运输单据。

(九)其他7种贸易术语

除上述6种贸易术语外，《2000通则》还对其他7种术语作了解释，这7种术语是:

EXW—Ex works

FAS—Free Alongside Ship

DAF—Delivered at Frontier

DES—Delivered Ex Ship

DEQ—Delivered Ex Quay

DDU—Delivered Duty Unpaid

DDP—Delivered Duty Paid

(十)贸易术语的选用

在13个贸易术语中，6个可用于海洋或内河运输:FAS，FOB，CFR，CIF，DES，DEQ;7个可用于多式联运:EXW，DAF，CIP，CPT，FCA，DDU，DDP。因此，贸易术语的选用应结合以下几方面的要求作认真考虑。

①为国家节省外汇、增加收入。

②结合使用的运输方式。

③按实际需要，灵活掌握。

④安全收汇，安全收货。

合同内容合法_国际贸易实务实验教程

三、合同内容合法

许多国家的国内法，均要求合同内容不得违反法律强制性规定、不得违反公共政策或者损害社会公共利益，其确定应遵循公平原则，不能显失公平。例如，违反贸易、外汇管制，危害公众健康、安全、道德和社会福利等的合同不合法，因而无效。

《对外贸易法》第十六条对限制和禁止进出口的产品做出了明确的规定，具体包括:

①为维护国家安全、社会公共利益或者公共道德，需要限制或者禁止进口或者出口的。

②为保护人的健康或者安全，保护动物、植物的生命或者健康，保护环境，需要限制或者禁止进口或者出口的。

③为实施与黄金或者白银进出口有关的措施，需要限制或者禁止进口或者出口的。

④国内供应短缺或者为有效保护可能用竭的自然资源，需要限制或者禁止出口的。

⑤输往国家或者地区的市场容量有限，需要限制出口的。

⑥出口经营秩序出现严重混乱，需要限制出口的。

⑦为建立或者加快建立国内特定产业，需要限制进口的。

⑧对任何形式的农业、牧业、渔业产品有必要限制进口的。

⑨为保障国家国际金融地位和国际收支平衡，需要限制进口的。

⑩依照法律、行政法规的规定，其他需要限制或者禁止进口或者出口的。

根据我国缔结或者参加的国际条约、协定的规定，其他需要限制或者禁止进口或者出口的。

只要符合以上规定的货物进出口都是合法的，受到法律保护。

附件1:租赁合同附表

附件2:租赁委托书及附表。(略)

附件3:租赁设备确认书。(略)

附件4:甲方购货协议副本。(略)

附件5:乙方租金偿还担保与还款计划书。(略)

5.国际技术转让合同

国际技术转让合同

受让方(甲方)＿＿＿国＿＿＿公司＿＿＿地址:＿＿＿

电话:＿＿＿＿法定代表人:＿＿＿＿＿＿职务:＿＿＿

转让方(乙方)＿＿＿国＿＿＿公司＿＿＿地址:＿＿＿

电话:＿＿＿法定代表人:＿＿＿＿＿＿＿职务:＿＿＿

第一章　合同内容

第一条　乙方同意向甲方提供制造合同产品的书面及非书面专有技术。用该项技术所生产的合同产品的品种、规格、技术性能等详见本合同附件一。

第二条　乙方负责向甲方提供制造、使用和销售合同产品的专有技术和其他所有有关技术资料。技术资料的内容及有关事项详见本合同附件二。

第三条　乙方负责安排甲方技术人员在乙方工厂进行培训，乙方应采取有效措施使甲方人员掌握制造合同产品的技术，具体内容见本合同附件三。

第四条　乙方派称职的技术人员赴甲方合同工厂进行技术服务。具体要求详见本合同附件四。

第五条　乙方同意在甲方需要时，以最优惠的价格向甲方提供合同产品的备件，届时双方另签协议。

第六条　乙方有责任对本合同项目甲方需要的关键设备提供有关咨询。

第七条　乙方应向甲方提供合同产品的样机、铸件和备件，具体内容详见本合同的附件五。

第八条　甲方销售合同产品和使用乙方商标的规定，见本合同第八章。

第二章　定义

第九条　合同产品，指本合同附件一中所列的全部产品。

第十条　蓝图，指乙方制造合同产品目前所使用的总图、制造图样、材料规范及零件目录等的复制件。

第十一条　技术资料，是指为生产合同产品所必须具有的乙方目前正用于生产合同产品的全部专有技术和其他有关设计图纸、技术文件等。

第十二条　标准，指为制造合同产品向甲方提供的技术资料中，由乙方采用、制定的标准。

第十三条　入门费，指由于乙方根据本合同第一章第二条、第三条、第四条、第六条、第七条规定的内容以技术资料转让的形式向甲方提供合同产品的设计和制造技术，甲方向乙方支付的费用。

第十四条　提成费，指在本合同有效期内，由于乙方所给予甲方连续的技术咨询和援助，以及甲方在合同有效期内连续使用乙方的商标和专有技术，甲方向乙方支付的费用。

第十五条　合同有效期，指本合同开始生效的时间到本合同第六十四条规定的本合同终止时间的时日。

第三章　价格

第十六条　按本合同第一章规定的内容，甲方向乙方支付的合同费用规定如下。

第十七条　入门费为＿＿＿美元(大写:＿＿＿＿美元)这是指本合同产品有关的资料转让费和技术培训费，包括技术资料在交付前的一切费用，入门费为固定价格。

第十八条　合同产品考核验收合格后，甲方每销售一台合同产品的提成费为基价的＿＿＿＿%。甲方向乙方购买的零件不计入提成费。

第十九条　计算提成费的基价应是甲方生产合同产品当年12月31日有效的，乙方在＿＿＿国＿＿＿＿市公布和使用的每台目录价格的＿＿＿＿%。

第二十条　乙方同意返销甲方生产的合同产品。返销产品的金额为甲方支付乙方全部提成费的＿＿＿＿%。返销的产品应达到乙方提供的技术性能标准。每次返销的产品品种、规格、数量、交货期由双方通过友好协商确定。

第四章　支付和支付条件

第二十一条　本合同项下的一切费用，甲方和乙方均以美元支付。

甲方支付给乙方的款项应通过＿＿＿国＿＿＿＿银行和＿＿＿国＿＿＿银行办理。

如果乙方和甲方偿还金额，则此款项应通过＿＿＿银行和＿＿＿＿银行办理。

所有发生在甲方所在国的银行费用，由甲方负担。发生在甲方所在国以外的银行费用由乙方负担。

第二十二条本合同第三章规定的合同费用，甲方按下列办法和时间向乙方支付:

1.甲方收到下列单据，并审查无误后＿＿＿天内向乙方支付入门费＿＿＿美元(大写:＿＿＿＿美元)。

(a)由乙方出具的保证函。在乙方不能按照合同规定交付技术资料时，保证偿还金额＿＿＿美元。

(b)即期汇票正、副本各一份。

(c)应支付金额为入门费总价的发票正本一份，副本三份。

(d)＿＿＿＿＿国政府当局出具的出口许可证影印件一份。若乙方认为不需要出口许可证，则乙方应提出有关不需要出口许可证的证明信正副本各一份。

2.甲方收到乙方交付第一阶段产品的下列单据并审查无误后天内向乙方＿＿＿支付美元(大写:＿＿＿＿美元)。

(a)即期汇票正、副本各一份。

(b)商业发票正本一份，副本三份。

(c)空运提单正本一份，副本三份。

(d)乙方出具的第二阶段产品的技术资料、样机、铸件和备件交付完毕的证明信正、副本各一份。

3.甲方收到乙方交付第二阶段产品的下列单据并审查无误后天内向乙方支付＿＿＿＿美元(大写:＿＿＿＿美元)。

(a)即期汇票正、副本一份。

(b)商业发票正本一份，副本三份。

(c)空运提单正本一份，副本三份。

(d)乙方出具的第二阶段产品的技术资料、样机、附件五规定的已交付完毕的证明信正副本各一份。

4.合同产品第一批样机验收合格后，甲方收到乙方下列单据并审查无误＿＿＿＿天内，向乙方支付＿＿＿＿美元(大写:＿＿＿＿美元。)

(a)即期汇票正、副本一份。

(b)商业发票正本一份、副本三份。

(c)双方签署的“合同产品考核验收合格证书”影印本一份。

注:如果验收试验延迟并是甲方的责任，将不迟于合同生效之日支付。

第二十三条　本合同第三章规定的提成费，甲方将在抽样产品考核验收合格后按下述办法和条件向乙方支付:

1.甲方在每日历年度结束后＿＿＿天内，向乙方提交一份甲方在上一日历年度的每种型号的产品实际销售量的报告。

2.乙方每年可派代表到合同工厂检查和核实甲方合同产品实际销售量的报告，甲方将给予协助。乙方来华费用由乙方负担。如果汇总和/或报告中所列的合同产品数量在检查时发现出入很大，则甲乙双方应讨论此差距并洽商采取正确的措施。

3.甲方收到乙方下列单据并审查无误后的＿＿＿＿＿天内向乙方支付提成费:

(a)即期汇票正、副本各一份。

(b)商业发票正本一份，副本三份。

(c)该年提成费计算书一式四份。

4.在合同期满年度内，甲方在合同终止后＿＿＿＿天内将提交一份最后销售合同产品数量的报告，以便乙方计算提成费。

第二十四条按本合同规定，如乙方需向甲方支付罚款或赔偿时，甲方有权从上述任何一次支付中扣除。

第五章　技术资料交付

第二十五条　乙方应按本合同附件二的规定向甲方提供技术资料。

第二十六条　乙方应在＿＿＿机场或车站交付技术资料，＿＿＿机场或车站的印戳日期为技术资料的有效日期。甲方应在收到资料两周内，确认资料收悉。

第二十七条　第一阶段产品的技术资料、样机、铸件和备件:

1.在合同生效后的＿＿＿＿周内，乙方必须发出一套蓝图、一套二底图和一套标准。可以分批交货。

2.在合同生效后的＿＿＿＿周内，乙方必须发出与第一阶段合同产品有关的全部技术资料、样机、铸件和备件。

第二十八条　第二阶段产品的技术资料和样机:

1.第二阶段开始日期后的＿＿＿周内，乙方必须发出与第二阶段产品有关的一套蓝图、一套二底图和一套标准。可以分期交货。

2.第二阶段开始后的＿＿＿＿周内，乙方必须尽快发出与第二阶段合同产品有关的全部技术资料和样机、铸件和备件。

第二十九条　在每批技术资料或样机、铸件和备件发运后的＿＿＿＿小时内，乙方应将空运提单号、空运提单日期、资料编号、合同号、件数和重量电告甲方。同时乙方应以航空信将下列单据寄给甲方:

(a)空运提单正本一份，副本两份。

(b)所发运技术资料、样机、铸件和备件的详细清单两份。

第三十条　若乙方提供的技术资料或样机、铸件和备件在运输途中，遗失或损坏，乙方在收到甲方关于遗失或损坏的书面通知后，应尽快不迟于＿＿＿个月内免费补寄或重寄给甲方。

第三十一条　交付技术资料应具有适用于长途运输、多次搬运、防雨、防潮的坚固包装。

在每件包装箱的内部和外表，都应以英文标明下列内容:

(a)合同号。

(b)运输标记。

(c)收货人。

(d)技术资料目的地。

(e)重量(公斤)。

(f)样机、铸件和备件目的地。

第六章　技术资料的改进和修改

第三十二条　为了适应甲方的设计标准、材料、工艺装备和其他生产条件，在不改变乙方基本设计的条件下，甲方有权对乙方的技术资料进行修改和变动。甲方必须将这些修改和变动通知乙方。乙方有责任在培训或技术指导时协助甲方修改技术资料，详见附件三、附件四。

第三十三条　甲方必须在型号后加注尾标，以示区别那些影响形状、配合或功能的修改，并通知乙方。

第三十四条　合同有效期内，双方在合同规定的范围内的任何改进和发展，都应相互免费将改进、发展的技术资料提交给对方。

第三十五条　改进和发展的技术，所有权属改进、发展的一方。

第七章　质量验收试验

第三十六条　为了验证按乙方提供的技术资料制造的合同产品的可靠性，由甲、乙双方共同在甲方合同工厂对考核的合同产品的技术性能和要求进行考核验收。如果需要，也可以在乙方工厂进行试验或重做。甲方可派指定的人员验证重复试验，乙方负责重复试验和乙方人员的费用，甲方负责甲方参加重复试验的人员和翻译的费用。具体办法见本合同附件五。

第三十七条　考核试验产品的技术性能应符合乙方提供的本合同中的标准规定，即通过鉴定。甲、乙双方签署“合同产品考核验收合格证明”一式四份，每方各执二份。

第三十八条　如考核试验产品的技术性能达不到附件规定的技术参数，双方应友好协商，共同研究分析原因，采取措施，消除缺陷后进行第二次考核验收。

第三十九条　如考核试验产品不合格是乙方的责任，则乙方派人参加第二次考核验收的一切费用，由乙方负担。如系甲方责任，该费用由甲方负担。

第四十条　若考核试验产品第二次试验仍不合格时，如系乙方的责任，乙方应赔偿甲方遭受的直接损失，并采取措施消除缺陷，参加第三次考核，费用由乙方负担。如系甲方责任，该费用由甲方负担。

第四十一条　若考核试验产品第三次考核试验不合格时，双方应讨论执行合同的问题，如系乙方责任，则按合同第五十三条规定，甲方有权修正合同。如系甲方责任，则由双方共同协商进一步的执行问题。乙方将根据甲方的要求，为改进不合格的样机提供技术咨询。

第八章　“合同产品”的出口和商标

第四十二条　甲方生产的“合同产品”可在国内销售/可根据下列条件出口到其他国家:

1.甲方应首先与乙方协商，要求在乙方的销售/分配网所在地区安排销售(销售，分配网包括乙方子公司和代理商)。

出口销售的数量和项目将通过友好协商决定，若无法安排，则甲方可以自由出口，但是，甲方必须在完成交易后一周内，将项目、数量和购买商名称通知乙方。

2.在乙方销售/分配网不包括的地区，甲方可以自由销售。

第四十三条　对于甲方把“合同产品”装在甲方所在国的主机上出售到任何国家(包括在乙方销售/分配网所在地国家)的权利，乙方不得干涉。为维修甲方所在国出口的主机，甲方可以自由销售作为配件的“合同产品”。

第四十四条　在合同期间，甲方可以在“合同产品”上使用乙方使用的商标和标上甲方的商标，并注上“＿＿＿国＿＿＿制造”。商标许可证应由甲方和＿＿＿公司单独签订。

第四十五条　当使用商标时，甲方生产的“合同产品”必须符合本合同项下由乙方提供的标准。在必要的时候，每年乙方可进行一次抽样试验，在抽样试验结果不符合乙方提供的标准时，乙方应建议甲方改进不合格的“合同产品”并在＿＿＿＿个月内再次进行试验。若结果仍不符合，则乙方可中止甲方使用其商标的权利。甲方可以再次提交另外的样品给乙方进行试验。再次抽样试验，结果符合乙方提供的标准时，乙方将再次给予甲方使用其商标的权利。

第九章　保　证

第四十六条　乙方保证其提供的技术资料是在合同生效时乙方使用的最新技术资料，并与乙方拥有的技术资料完全一致。在合同期间，“合同产品”设计变化的技术通知书和技术改进、发展资料，乙方将及时地送至甲方。

第四十七条　乙方保证其提供的技术资料是完整的、清晰的、可靠的，并按第五章的规定按时交付。有关定义如下:

1.“完整”系指乙方提供的资料是本合同附件中规定的全部资料，并与乙方自己工厂目前使用的资料完全一致。

2.“可靠”系指甲方按技术资料制造的合同产品应符合乙方按合同提供的合同产品技术规范。

3.“清晰”系指资料中的图样、曲线、术语符号等容易看清。

第四十八条　如果乙方提供的技术资料不符合第四十六条、第四十七条的规定时，乙方必须在收到甲方书面通知书后＿＿＿天内免费将所缺的资料，或清晰、可靠的资料寄给甲方。

第四十九条　当乙方不能按本合同第五章规定的时间交付资料，则乙方应按下列比例向甲方支付罚款:

迟交＿＿＿至＿＿周，每整周罚款为入门费总价的＿＿%。

迟交＿＿＿至＿＿周，每整周罚款为入门费总价的＿＿%。

迟交超过＿＿＿周以上，每整周罚款为入门费总价的＿＿%。

第五十条　若发生第四十九条事项，乙方支付给甲方的罚款总数不超过＿＿＿美元(大写:＿＿＿美元)。

第五十一条　乙方支付给甲方的第四十九条中规定的罚款，应以迟交的整周数进行计算。

第五十二条　乙方支付给甲方罚款后，并不解除乙方继续交付上述资料的义务。

第五十三条　按第七章的规定，由于乙方的责任，产品考核经三次不合格时，则按以下办法处理:

1.若考核产品不合格以致甲方不能投产，则必须修改合同，采取有效措施将不合格的产品从合同中删除。乙方应退还甲方已经支付的那部分金额。这部分退还金额仅限于合同产品总的范围中不合格产品所占部分并加年利＿＿＿%的利息。

2.如果根据第四十一条修改合同，则甲方放弃只涉及不合格的那部分产品和零件的制造权，甲方将退回有助于制造这些不合格产品的全部文件，不可复制或销毁。

第十章　许可证和专有技术

第五十四条　乙方唯自己是根据本合同规定向甲方提供许可证和专有技术的合法者，并能够合法地向甲方转让上述许可证和专有技术而无任何第三者的指控。

如果第三方提出侵权的控诉，则乙方应与第三方处理此控诉并负责法律和经济责任。

第五十五条　与合同有关的完整的＿＿＿国专利清单列入附件二，本合同生效一个月内，乙方将向甲方提供专利影印本一式二份。但不给予＿＿＿国专利许可证或不应包括此许可证。

第五十六条　本合同终止后，甲方仍有权使用乙方提供的许可证和专有技术，而不承担任何义务和责任。合同终止后，使用＿＿＿商标的权利也将终止。

第五十七条　双方都应履行本合同，不应以任何方式向第三方透露和公布双方提供的任何技术资料或商业情报。

第十一章　税　费

第五十八条　凡因履行本合同而引起的一切税费，发生在甲方所在国以外的应由乙方承担。

第五十九条　在执行合同期间，乙方在甲方所在国境内取得的收入应按甲方所在国的税法缴税。此税费由甲方在每次支付时扣交，并将税务局的收据副本一份交乙方。

第十二章　仲裁

第六十条

1.凡因执行本合同而引起的一切争执，应由双方通过友好协商来解决。在不能解决时，则提交仲裁解决。

2.仲裁地点

(1)由＿＿＿国＿＿＿仲裁委员会按该会仲裁规则进行仲裁。

(2)仲裁在瑞典的斯德哥尔摩进行，并由斯德哥尔摩商会仲裁院按仲裁院的程序进行仲裁。

3　仲裁裁决应是终局裁决，对双方均有约束力，双方都应遵照执行。

4　仲裁费应由败诉一方负担。

5　在仲裁过程中，本合同中除了接受仲裁的部分外，仍应由双方继续执行。

第十三章　不可抗力

第六十一条　若签约的任何一方，由于战争及严重的火灾、水灾、台风和地震所引起的事件，影响了合同的执行时，则应延迟合同期限，延迟时间应相当于事故所影响的时间。

第六十二条　责任方应尽快地将发生的人力不可抗拒的事故电告另一方，并在＿＿＿天内以航空挂号将有关当局出具的证明文件提交另一方确认。

第六十三条　若人力不可抗拒事故延续到＿＿＿天以上时，双方应通过友好协商尽快解决合同继续执行的问题。

第十四章　合同生效及其他

第六十四条　合同在甲方和乙方代表签字之后，双方需向各自政府申请批准，并以最后批准一方的日期作为生效日。双方应尽最大的努力在＿＿＿＿天期限内获得批准。并用电报通知对方，随之以信件予以确认，若合同签字后＿＿＿＿个月内不能生效，则本合同对甲方和乙方都无约束力，经双方同意，申请批准的期限可以延长。

第六十五条　本合同用＿＿＿、＿＿＿文和＿＿＿文书写各四份，＿＿＿文文本和＿＿＿文文本具有同等效力，双方执＿＿＿、＿＿＿文文本各二份。

第六十六条　本合同从合同生效之日起＿＿＿＿年内有效。有效期满后，本合同即自动失效，除非在合同有效期内双方另有协议，第二阶段合同产品开始日期将由乙方来甲方指导时，双方签订备忘录予以确认。

1.合同期满前＿＿＿个月之前的任何时候，甲方或乙方均可提出要求进行合同延期的谈判，届时签订合同延期的专门条款。

2.合同第一阶段在合同生效之日开始，合同第二阶段的开始日期预期为合同生效后的第＿＿＿个月。

3.合同终止前，任何合同项下发生的未清理的赊欠和债务将不受合同终止的影响，合同的终止并不能解除债务赊欠一方对另一方的债务。

4.本合同附件均为本合同不可分割的部分，与合同正文具有同等效力。

5.合同签字前双方之间的所有来往通信文电，从合同生效之日起自动失效。

6.只有根据双方授权代表签字的书面文件才能对本合同进行更改和补充。这些文件将成为合同不可分割的部分。

7.双方为履行本合同而进行的通信应以＿＿＿＿国文字书写一式二份。

8.在对方预先没有同意前，双方不应将本合同的任何权利或义务转让给第三方。

9.本合同中的任何条款并不影响＿＿＿＿国和任何其他国家之间的贸易。

第六十七条　甲方同意从乙方购买一批原材料或半成品，以便甲方生产“合同产品”，金额为＿＿＿美元(大写:＿＿＿＿美元)。特殊零件的订货和计划由考察小组在＿＿＿国确定，如价格和条件优惠，甲方将从乙方再订一批原材料和零件。

第十五章法定地址

第六十八条

甲方:中国＿＿＿＿公司

地址:＿＿＿邮政编码:＿＿＿＿电话:＿＿＿

法定代表人:＿＿＿＿

＿＿＿年＿＿月＿＿日

乙方:＿＿＿＿公司

地址:＿＿＿邮政编码:＿＿＿电话:＿＿＿

法定代表人:＿＿＿

＿＿＿年＿＿月＿＿＿日

附件一、附件二、附件三、附件四、附件五(略)。