第二节 人力资源开发
人力资源开发，就是以发掘、培养、使用和发展人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。它以人力资本投资为前提，包括人力资源的教育、培训以及人才的发现、培养、使用与调剂等诸多管理环节。人力资源开发是一个复杂的社会系统工程。
一、人力资源开发的目标
构建人力资源开发目标体系，包括研究人力资源开发目标的特征，从宏观的角度构建人力资源开发的总体目标，并将其分解为人力资源开发的具体目标。
(一)人力资源开发的目标
人力资源开发目标是指进行人力资源开发活动所争取达到的一种未来状态。它是开展各项人力资源开发活动的依据和动力。
1.促进人的发展是人力资源开发的最高目标
何谓“人的发展”?从生理学的角度看，人的发展包括生理的发展与心理的发展。生理发展是心理发展的基础，心理发展则进一步影响和促进生理发展。从教育学的角度看，人的发展包括全面发展与个性发展。全面发展指人的体力和智力以及人的活动能力与道德品质等多方面的发展，个性发展指基于个性差异基础上的个人的兴趣、特长的形成与发展。
2.人的潜能凸显且可有效运用是根本目标
人所具有的潜能是巨大的。据研究，人的大脑皮层至少有140亿个神经细胞，每个细胞可以通过神经纤维同成千上万个其他细胞建立联系，这种联系的组合用天文数字都难以表达。
由此可见，所谓人力资源的开发，就是采用各种切实有效的手段，充分挖掘劳动者的潜力，提高劳动者的质量，改善劳动者的结构，加强劳动力的组织和管理，以促使劳动者与生产资料的结合处于最佳状态，使潜能凸显为组织实在的生产力。
人的潜能包括生理潜能和心理潜能。生理潜能又包括体力潜能和智力潜能两个方面；心理潜能包括性格、气质、能力、知识、兴趣、毅力、品质、价值观、道德水准等多方面。二者相比，人的生理潜能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大的。
动机与智力相结合就构成个体或群体的潜能值(PV)，可用公式表示：
PV=ID
式中：PV——潜能值；
I——智力；
D——动机。
开发人力资源，就是对人的内在潜能进行激发与鼓励。因此，必须进行智力开发，提高劳动者的素质；采取针对不同需求动机的激励措施，激发劳动者的生产积极性。
3.员工与组织共同成长是企业人力资源开发的具体目标
以人力资源最高开发目标和根本目标为指针，企业通过员工培训及合理配置、职业生涯设计和管理，使人与企业相互发展，即员工得到职业发展，同时也为企业创造更大的利润。
(二)人力资源开发目标的特性1.人力资源开发目标的多元性
(1)从适应社会多方面需要的角度看目标的多元性
从经济的角度看，人力资源开发的目标首先是提高劳动者的劳动技能、综合素质及其技术创新能力，造就各行各业的专业技术人才；从政治的角度看，人力资源开发的目标是培养人的参政、议政能力，推进社会政治民主化的进程；从文化的角度看，人力资源开发的目标是陶冶人的思想情操，丰富人的感情世界，促进精神文明建设。
(2)从促进人的发展的角度看目标的多元性
人的发展是自身潜能的不断开发、个性品质不断生成与自我价值不断实现的过程。在人的生命周期的不同阶段，人力资源开发目标必须因时而异。在婴幼儿阶段，人力资源开发的主要目标是增进健康，启迪智慧，陶冶人格，培养良好习惯；在儿童与青少年阶段，人力资源开发的主要目标是全面提高人的基本素质，奠定好做人、做事和进一步接受专业教育的基础；在大学阶段，人力资源开发的主要目标是培养正确的世界观、价值观、高尚的道德品质与勤于学习、善于创造的科学精神，掌握较系统的基础知识、较深厚的专业知识和较广博的科学文化知识，造就各类专业技术人才；在成人阶段，人力资源开发的主要目标是促进那些职人员不断增长能力、更新知识、提高技术和专业水平。
2.人力资源开发目标的层次性
(1)从开发主体的角度看目标的层次性
人力资源开发的主体有国家、组织和个人等，不同层次的开发主体在开发目标上具有差异性：国家的开发目标是提高全民族的整体素质，造就各级各类人才，优化人力资源的整体结构，提高全社会的人力资源使用效益；组织的开发目标是提高组织成员的业务能力，优化组织内的人力资源配置，提高组织内人力资源的使用效益，以及培养其敬业精神；自我开发的目标体现为自我发现优势潜能，自我实施身心保健，自我提高适应能力，自我实现价值追求。
(2)从开发对象的角度看目标的层次性
被开发的人力资源由下而上可以分为三个层次：第一层次是未生成的人力资源，主要包括那些智力水平、知识水平、技能水平等尚未达到一定要求的人群，如儿童、文盲、缺少必要技能的人等；第二层次是那些智力水平、知识水平、技能水平等均已达到一定要求，但未被充分利用的人群；第三层次是指那些智力水平、知识水平、技能水平等达到一定要求已被利用，但仍需要继续开发潜力的人群，如各类各级在职的厂长、经理、工程技术人员、管理干部、工人、职员等。
3.人力资源开发目标的整体性
(1)目标制定的整体性
制定人力资源开发目标，以整体性人力资源开发为出发点，既要考虑层次之分，也要考虑类型之别，但不同层次、类型的目标不是孤立的，而是相互联系、彼此制约的一个有机整体。
(2)目标实施的整体性
整体性人力资源开发的目标是国家、地区或组织整体发展目标的重要组成部分。实施整体性开发目标，涉及教育部门、劳动人事部门、企事业单位等方面的体制创新、机制转换与政策调整，既要宏观统筹，又要分工落实，充分调动社会各方面的力量，齐心协力实现目标。
二、人力资源开发的内容与方法
人力资源开发的内容和方法涉及开发主体在不同的开发环节，针对不同的开发对象，所选用的不同开发途径、手段与措施。人力资源的开发主体主要有国家、社会、组织和个人。不同开发主体选用开发的内容和方法的立足点是不同的。如国家人力资源开发总是立足于整体开发；组织开发的立足点是提高组织成员的素质，强调专业培训、合理配置与充分使用；个人开发的立足点是完善自身与不断提高。我们站在企业的角度，从职业开发、组织开发环节来介绍人力资源开发的内容与方法。
(一)职业开发
1.职业开发的内涵
职业开发的本质是考察个人与组织在一定时期中的相互作用，目的在于阐明如下具有特殊意义的问题：
①改善组织的人力资源开发与管理活动。
②改进个人职业生涯规划，帮助员工更有效地应对和摆脱工作困境。
③改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、中、晚期职业危机的组织和个人都能更有效地解决这些危机。
④正确处理员工在职业中、晚期出现的落伍退化、激情消失和但求安稳的问题。
⑤在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡。
⑥使所有有显著贡献和无意沿组织阶梯攀升的员工保持生产率和动力。
2.职业开发的意义
(1)有助于对员工进行全面分析
在人的一生中，与自我发展、职业发展和家庭发展相关的各种活动是相互作用的，管理者在管理人的过程中，应该洞察其生命过程中的各种需要在如何变化，以便重新思考和设计组织的人力资源政策，对员工们日益增多的需求变化在工作岗位上做出应对。
(2)有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式
个人是以各种职业进入组织的，各种职业相互间联成一个整体。因此，不仅要认识组织中每一种职业所包含的职业途径和序列，而且要考虑它们的相互作用。特别是对今天多数的大型组织而言，生产的技术基础和推销产品或提供服务的市场日益变得纷繁复杂，成功越来越取决于技术、财务和营销人员之间有效的相互作用。
(3)扩大了组织发展的内涵
职业开发有助于正确处理组织发展与组织变革的关系。经验证明，如果在职业早期获得适当的组织发展经验，员工们将更有效地相互支持和革新组织。换句话说，如果要对组织文化进行切实有效的变革，相应的组织发展计划必须与一种明确的职业发展计划相结合。这个计划着眼于组织和个人的长期效益，探寻如何发起文化变革，并使变革成果持续较长的时间。如果没有这样一种职业发展重点，组织发展计划就会陷入寸步难行或者昙花一现的困境。
(4)有助于分析和理解组织气氛或组织文化
组织的个性，以及组织间的差异，通常鲜明地表现在各自的文化上。职业发展观对组织之间的文化差异提出两种解释：其一，组织的创建者和骨干成员的个性和职业经历造成了这些差异；其二，各种差异可能是由于支配组织的实际的职业认知、态度和价值观的不同所造成的。如果不了解这些差异，就不能理解何种组织发展计划将起何种作用，或者何种人在组织中或多或少总能获得成功。
3.职业开发活动
职业开发的目的，在于促进组织需要和员工个人需要的最佳配合。这需要组织、员工个人和外部机构的共同努力。
(1)组织从自己的基本目标出发，能够从事三种类型的活动：
一是为了增强组织的自我洞察力而设计的活动。这类活动旨在帮助管理者洞察自己的组织在人力资源开发管理和职业动力方面是如何发挥作用的。
二是促使员工更多地参与职业生涯设计和发展的活动。
三是为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动。
(2)个人的活动
个人在难以预测的劳动力市场和庞大的组织面前，将日益感到无能为力。社会进步为个人提供了更多的选择，但与此同时，人们要了解组织中正在发生的事却越来越困难。个人要有效地管理自己的职业，关键在于及早采取行动，成为一名有效的诊断者，识别问题，洞察自我，学会从多种选择中做出适当的反应或寻求负责的职业咨询机构给予指导和帮助。
(3)外部机构的活动
无论组织和个人怎么努力，组织需要和个人需要之间的矛盾都不会消失。当二者间的矛盾已无法统一时(例如，一项重大的技术变革可能导致大批员工技能老化，老板无法承担再培训的费用)，个人可以借助于某些外部机构的作用来重建职业。这类机构包括政府、各种教育机构、工会、职业协会等，它们在促进职业转换方面能做很多事情。如：凭借某些能更好地传播职业选择、测试评估和职业咨询方面信息的机制，帮助个人更好地洞察自己的长处、缺点、职业观和未来潜力，以便对职业做出更明智的选择；对一定时期的再培训提供财务资助；设计和推行各种教育培训计划来满足成年学员进入新职业或转业的需要等。
(二)组织开发
组织开发的目的是帮助每一位员工发挥才干，改善员工个人之间、群体之间的工作关系，其目标是提高组织整体人力资源开发的效能。
1.“组织开发”的含义
组织开发是提高组织能力的一套技术或措施，其基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。在正常情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，解决组织的内部冲突和矛盾，建立合作的目标，改变组织价值观和组织文化，旨在提高组织的生产率和效能。组织开发属于比较新的研究领域，目前在工业发达国家，如美国、日本、英国、德国、荷兰、挪威、瑞典等国，都已发展起来。
2.组织开发的目标
企事业单位开展组织开发计划有各种各样的目标，但企业组织中最主要的组织开发目标有以下几种：
①提高组织的能力，可用营业利润、革新方法、市场股份等指数来衡量。
②提高适应环境的能力，指组织内成员是否愿意正视组织中出现的问题，并且能帮助组织有效地解决这些问题。
③改善组织内部行为方式，包括人际、组织合作关系，信任和支持程度，沟通系统的开放性和完整性，广泛参与组织战略计划决策等。
④提高组织内成员的工作热情、工作积极性和满意程度。
⑤提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。
3.组织开发的主要方法
虽然组织开发有许多方法，但是这里着重讨论管理文献中三种最受欢迎的方法。第一种是库尔特·利温(Kurt Lewin)的三步模式(three-step model)。即“解冻”(unfreezing)、“改变”(changing)、“重新冻结”(refreezing)。
在利温的模式中，“解冻”是指当明显的挑战或严重的问题要求组织做出变化时，组织有能力随时做到这一步。“改变”是指组织能放弃旧的行为，而接受新的行为，以解决组织的问题，如小资料(3-2)中盛田昭夫对索尼论资排辈现状的改变。“重新冻结”是指加强和巩固新的行为，使它们成为组织新的行为系统的一部分。组织聘请咨询专家介入组织，实施“实验室培训”等技术都是直接出自于这种模式。
【小资料(3-2)】
索尼公司的人力资源开发
日本索尼公司(SONY)是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司，它始建于1946年。20世纪90年代，在日本泡沫经济崩溃后很多企业举步维艰，唯有索尼能在短短几年内重新调整好经济状况，成为日本最有活力的企业，人们对其发展称之为“索尼奇迹”。而创造这一奇迹的原动力来自于索尼在人力资源开发上独到的黄金法则——实际上就是“组织开发”。
1.选人：惟才是举
索尼挑选人才不看学历而看是否有真才实学。在20世纪60年代的日本企业界长期实行论资排辈的人事制度，并片面强调实力，公司总裁盛田昭夫的《让学历见鬼去吧!》可谓一鸣惊人。他在书中写道：“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负，而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用以后，经理也要尽快发现他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能和适合其他工作，就再给他调换工作。”
2.用人：给你自由发展的空间
早在1946年索尼公司的前身——东京通信工业公司成立时所写的《成立宗旨》中，就有“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想，索尼公司具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
3.留人：极力创造家庭般的温馨
索尼公司强调家庭式的温馨和团结精神，以此激发每位员工的主动性和积极性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫认为，组织只是手段，并不是目的，组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的，组织终究只是作为从事业务，促进员工发展的手段而设置的。“人”是一切经营的最根本的出发点。管理者的任务之一就是要培育与员工之间的健康关系。为了让员工更加感受到大家庭氛围，盛田昭夫以身作则，他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室。每当公司经营不景气的时候，削减工资总是从上层领导开始，更不轻易解雇员工。
4.育人：以人为本，不遗余力
培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段，索尼公司在这上面更不吝啬。索尼公司花在培训上的费用，只就非在职培训而言：每个员工大约每年1.5万日元；大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间，每人每年约3.3天。
资料来源：人力资源开发与管理.2003(4).
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