人力资源测评

第四节　人力资源测评

人力资源测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表现信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源管理与开发提供科学的决策依据。

一、人力资源测评的原则

1.有效性原则

素质是个体完成特定工作或活动必须具备的基本条件，是存在于人体内的一种特质。具有内在性与隐蔽性，但总会通过一定的形式表现出来，所以测试必须透过现象看本质，使测试结果真实可靠，并能有效地反映被试者的主要素质特点和有别于一般人的素质特征。

2.目标性原则

素质测试是对人的素质所进行的了解和把握，这种测试必须依据一定的目的，即按岗位的需要去选择具备相应素质的员工。因此，素质测试要根据目标，确定测试的具体项目，再据此选择合适的测试工具和方法。

3.全面性原则

人是复杂的生物，人的素质是一个由许多方面构成的内容非常丰富、结构相当复杂的客体。因此，对人的素质测试必须全面，要从全局出发，并分析清楚素质的结构，把握主要方面，又不遗漏虽然相对次要、但在职业生涯的设计和发展中仍然发挥着相当影响的方面。

4.简易性原则

科学不是越复杂越好，却往往是越简单、越明了越好。素质测试是为了人们能够观察、分析人，好的测试应尽量化繁为简，要从节约成本、便于操作的角度出发，采用比较简单易行的工具和方法，以得到令人满意的测试结果。

二、人力资源测评方法

(一)心理测验法

测验，是对行为样本的客观和标准化的测量。心理测验指通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的活动中的心理或其他方面的特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的科学手段。

在人力资源管理中，常用的心理测验有四类：①智力测验，测量被试者的一般能力水平，包括观察、记忆、思考、判断等方面能力。韦克思勒(Wechsler)认为“智力是个人有目的的行为，理智的思考以及有效地应对环境的整体的或综合的能力”。②特殊能力测验，测量被试者具有的某种特殊才能，以及了解其具有的有潜力的发展方向。③技能测验，对被试者熟练从事某种活动的能力的测试。④人格测验，指测量被试者的情绪、兴趣、态度等个性心理特征。

上述类别中的智力测验、特殊能力测验统称为能力测验，从组织实际应用的角度看，技能与之类似，也可以归入能力的范畴。因此可将心理测验分为能力测验和人格测验两大类。在组织中测评人力资源时，最普遍使用的测验是能力测验，对一些特殊岗位人员也采用人格测验。

(二)知识测验法

知识测验在组织中也是应用极为普遍的测验，最常用的形式是笔试。例如，用于对操作工人进行注意事项及工作流程的测验、对员工培训后的考试等。知识测验一般包括记忆、理解及应用三个方面的内容。

1.记忆

企业中的成员，无论是操作工人、技术人员，还是管理人员，都需要有大量的与工作相关的知识的记忆。对于操作工人来说，需要记忆的有操作规程、设备性能、安全条例、工作纪律等；对于技术人员则有本专业基础知识、发展动态等；对于企业管理人员来说则有管理理论知识，本企业的基本经济指标、技术指标，生存环境乃至有些人的姓名、背景等基本概况。总之，企业的人力资源的总体素质是与企业员工的知识量直接相关的。因此，企业有必要对员工的知识记忆进行测验。

2.理解

记忆是理解的基础，理解是应用的桥梁。在现实中知识没有得到很好的理解仍是一个值得关注的现象。就企业管理人员培训而言，其基本内容往往是相关的理论知识，有研究表明管理人员对理论知识的理解仍是不充分的。对知识的理解一是对知识点本身的理解；二是知识系统的理解，亦即融会贯通；三是迁移理解，亦即知识在材料内容不同、关系结构不同的情境中的理解。

3.应用

知识应用是运用理论知识解决现实问题的活动。在应用层次上测试知识水平，一是看是否具有自觉地运用理论知识的意识；二是看能否分辨具体问题，灵活地运用知识，而不是机械地套用；三是看能否掌握理论的实质，创造性地发挥。

(三)面试法

1.面试的概念

面试是人力资源测评中的一种最常用的方法，有着其他方法不可替代的优点，在某些情况下，它甚至是必不可少的。什么是面试?较为常见的看法有：面试就是面谈；面试就是口试；面试是对被试者的基本品质进行综合直观的测定，并直接进入被试者间的横向比较的过程等。综合以上各种观点，可以认为面试是以面对面的交谈及观察为主要形式，对被试者的有关素质进行测评的一种测评方式。面试通常采用情景模拟(假设)和现场测评等方式进行。

2.面试的内容

面试主要是了解被试者以下方面的素质内容：仪表风度、知识的深度与广度、实践经验、工作态度、道德取向、进取心、原则性与灵活性、应变能力、兴趣爱好、自我调控能力、口头表达能力等。

3.面试的作用

(1)直接评定若干项目

人的某些素质是无法通过笔试形式来测验的，比如仪表、口头表达能力水平、反应的敏捷性等。这些素质的测评只能通过面试确定，由多个主试者进行评分，基本上可以保证测评结果的可靠性。

(2)推测若干项目

人的意志力的强弱、人生态度、是否爱思考问题等心理特征在笔试中一般是无法测验的。虽然面试也不可能直接评定，但可以进行大致的推测，推测结果可以在招聘人员的试用期中进一步验证。另外，面试还可以对被试者的心智模式进行推测，尝试对被试者的素质水平进行深层次的判断。

(3)验证及弥补笔试的结论

由于在笔试中存在被试者投测试方所好，写出所谓正确答案的可能，因此必须通过面试来进一步验证。如被试者可能在笔试中显示拼音功底好，但只有通过面试才能直接验证其普通话能力如何。另外，被试者也可能因为身体健康、临场发挥欠佳等原因在笔试中表现不佳，面试能进行一定程度的弥补，使测试结果更全面。

(4)高级人才的聘用

对于高级人才的选聘，笔试可能是无效的，一般应采用专访的形式，该形式也是面试的一种。比如，对企业高级管理人员的选用应通过深入的交谈，了解其管理思想、管理作风以及对本企业下一步发展的具体思路等方面来进行。

(四)评价中心法

1.评价中心的含义

评价中心是指采用多种方法对管理人员的素质进行测评的一系列活动。评价中心是一种测评方式，是一种程序，不是组织机构。评价过程中针对特定的目的与标准采用测验、情景模拟测评、面试等多种评价技术在集中的几天时间内对管理人员的各种能力进行评价。

2.评价中心的主要评价方法

除了前面介绍的心理测验法外，评价中心的主要评价方法有：

(1)公文处理

公文处理是以书面材料的形式提供给被试者若干需要解决的问题以及相关的背景资料，让其在较短的时间内进行处理，以考察其分析问题及解决问题的能力的一种评价方法。公文处理的方法可以有效地测试被试者利用信息的能力，系统思维的能力以及决策能力。

(2)无领导小组讨论

无领导小组讨论的方法是给被测试的小组(一般5～7人)一个待解决的问题，不确定会议的主持人，由他们展开讨论以解决问题，评价者则通过对该过程的观察来对被试者的人际交往能力、在群体里分析和解决问题的能力以及领导能力等进行评价。

(3)管理游戏

管理游戏是指设计一定的情景，分给被试小组一定的任务，这些任务只有通过合作才能较好地完成，在该过程中测评被试者的相关能力。如以某人为车间主任的身份，带领小组去分析处理本月生产车间次品率上升的问题；或者在几个小组之间进行模拟竞争，以评价被试者的合作精神、领导能力、计划能力、决策能力等多种能力。管理游戏一般具有较强的趣味性，测试效果也较好。但情景设计、模拟操作的工作量大。

(4)角色扮演

角色扮演是在一个精心设计的管理情景中，让被试者扮演其中的角色以评价其胜任能力的模拟活动。要提高评价的准确性，管理情景的设计是关键，情景中的人际矛盾与冲突必须具有一定的尖锐程度，使得被试者只能按其习惯方式采取行动，从而降低伪装的可能性。主试人通过对被试者在不同角色情景中表现出来的行为进行观察或指导，测试其现有能力以及潜在能力。

除以上各种方法外，评价中心还采用面试、笔试、案例分析、演讲等其他方法。

【小资料(3-4)】

某百货公司的情景面试

某百货公司要聘请一位总经理，招聘方给三位候选者放了这样一段录像：上午9时30分，一家百货商场进来一位高个小伙，他掏出100元钱买了一支3元钱的牙膏。上午10时整，又进来一位矮个小伙子买牙膏，他掏出10元钱递给售货员，找钱时，他却说自己给的是张百元钞票，双方起了争执。商场总经理走过来询问，小伙子提高嗓门说：“我想起来了，我的纸币上有2888四个数字。”售货员在收银柜中寻找，果真找到了这样一张百元钞票。

问题是：明知对方在欺诈，假如您是总经理，该如何应对?

第一位候选者的答案是：首先向顾客道歉，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元钱。这位候选者的优点在于能够从公司大局出发，但其做法却使不法行为得逞，员工利益受到损失。

第二位候选者的答案是：他会在小伙子耳边说：“哥儿们，我们有内部录像系统。”这位候选者犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本，因为商场内根本没有录像系统。

第三位候选者的答案是：“既然您没有支付10元钱，那么，收银柜内今天收到的所有10元纸币上就不会有您的指纹。您能保证吗?”这位候选者敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，并当场予以揭穿。最后，他成功胜出。

这场情景面试旨在考察候选者的三层素质：洞察力——对事件本质的把握；全局观——对“顾客至上”理念的理解；道义感——对社会上不诚信现象的态度。

资料来源：李小勇.100个成功的人力资源管理.北京：机械工业出版社，2004.

三、人力资源测评操作

(一)明确测评目的

确定测评目的是设计测评方案的前提及基础。一般来说，人力资源测评有以下三个方面的目的：一是作为人力资源获取的依据；二是为人力资源的配置和使用提供参考；三是明确培训需求，检验培训效果。就某一具体的测评项目而言，还需结合现实，将测评目的细化，明确测评应该达到什么样的效果。

就人力资源获取而言，在开展测评时应当明确以下方面的问题：其一，测评在招聘的哪些环节发挥作用、发挥什么样的作用；其二，测评结果在招聘决策中占多大的比重；其三，测评应该具有多大的有效性等。

(二)确定测评项目

在国际上具有权威性的加拿大《职业岗位分类词典》，对于各种职业从业者的条件提出了需要把握的一般性内容，这就是人员测评的一般性项目。测评内容包括：能向(即能力)、普通教育程度(GED)、专门职业培训(SVP)、环境条件(EC)、体力活动(PA)、工作职能(DPT)诸项基本条件和兴趣、性格等参考条件。上述各项条件，按照各自程度和水平分别打分、区分为不同的等级。

(三)把握测评重点

测评内容即需要测评的素质要素。测评内容要根据测评的目的而定，应尽最大努力使之具体明确，切忌抽象、空洞。测评内容只有方向明确、项目具体，才易于掌握和较好地付诸实施。要根据需求岗位的工作内容和被测评群体的特点，做出有针对性的测评项目。以下是各类人员测评的重点内容。

1.技术人员测评内容

对于科技工作人员来说，测评内容的重点是：智力水平，尤其是思维能力；创造力；与自己专业有关的特殊能力，例如工程师应测试机械设计能力；成就动机、意志、毅力；等等。

2.管理人员测评内容

管理人员可以分为政府行政人员(国家公务员)、企业事业单位的管理人员和“自己做老板”几种。对于管理人员来说，测评内容的重点是：智力水平；言语能力；责任心；意志；人际关系能力；个人修养；包容力；竞争素质；健康状况；等等。

3.生产人员测评内容

对于生产人员来说，测评内容的重点是：与工作内容密切相关的智力因素，如观察力、注意力；与工作内容密切相关的特殊技能，如操作能力、空间想象力；责任感；工作之中的交往沟通能力；身体素质；等等。

4.服务人员测评内容

对于服务人员来说，测评内容的重点是：与工作内容密切相关的智力因素，如观察力、注意力；与工作内容密切相关的特殊技能，如言语能力、操作能力；责任感、个人修养；人际交往、沟通能力；职业道德；等等。

(四)设计测评指标

一般而言，素质测评需要针对每一素质要素编制评价项目，进而形成评价的指标体系，并给出评定标准。如果是知识测验，则需精心组织命题，并给出评分标准。命题者对测评的目的及要求应有充分的认识，对知识本身也要有全面的理解。

(五)选择测评方法

1.测评方法的比较

选择测评方法是指对素质要素的测评方法进行比较、选择。某一素质要素可能有数种测评方法，这就需要对各种方法进行深入分析、比较，认真选择。在选择测评方法时忌简单化或复杂化。比如，对心理健康水平的测评，可采用量表进行测试，也可采用面试的方法。倘若测试是针对企业管理者，仅采取面试的方法就过于简单；若是针对一般员工的招募，采用量表进行测试则可能过于复杂。

2.多评价主体

对某些素质要素的测评可能要选择多个评价主体。例如对人的能力或工作态度的测评，往往需要由上级、同事、下级等多个评价主体来进行评价。此时，应注意各个评价主体的权重的分配。

3.成功的测评方法的引入

在其他地方成功的测评方法在本企业、本地区不一定是有效的，在引入新的方法时要对其进行验证，以确定其适用性。

(六)组织测评实施

对测评的全过程进行过程管理，对于提高测评工作的效率具有重要作用。过程管理的内容包括测评由哪个部门负责、具体的项目由谁负责、过程中由谁进行协调、主试的选择与培训、表格设计、时间安排、数据的传递和处理程序等方面的内容。测评的组织者应对测评的每一个环节、每一个方面精心设计，认真组织实施。鉴于人力资源测评在人力资源开发与管理中的重要性，企业应加强对人力资源测评工作的认识，加强对人力资源测评过程的组织与管理，以充分发挥人力资源测评的积极作用。

【本章小结】

●人力资源是所有资源中的第一资源，是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和。具有时效性、可再生性、社会性、能动性等特点。

●人力资源管理(微观)是企事业组织为实现组织目标，对人与人、人与事进行的计划、组织、指挥、控制等活动，以充分发挥人的潜能。

●人力资源开发是以发掘、培养、利用、发展人力资源为内容的一系列有计划的活动和过程。人力资源开发的内容与方法包括职业开发、组织开发等。

●招聘是企业获取人力资源的过程，是获得优秀员工的手段与保证。招聘渠道主要有内部招聘和外部招聘，它们各有优缺点。

●人力资源测评是组织从人力资源管理目标出发，运用各种测量技术，对人的素质进行客观、全面、深入了解与评价的过程。人力资源测评有心理测验法、知识测验法、面试法、评价中心法等多种方法。

●人力资源管理与开发包括的内容与技术手段还有很多，如组织设计、职务分析、人力资源规划、员工激励、薪酬管理等，本章受篇幅所限，只针对人力资源管理概述、开发、招聘、测评等四个方面进行了介绍。

【关键概念】

人力资源　职业开发　组织开发　员工招聘　人力资源测评　素质　心理测验　知识测验　面试

【基本训练】

3.1　简答题

1.为什么说人力资源是第一资源?

2.职业开发与管理开发有什么区别?

3.招聘有哪些主要渠道?各有什么优缺点?

4.结合人力资源测评不同方法的特点，分析其分别适用于哪些人员素质的测试?

3.2　选择题

1.人力资源的特点有：(　)。

A.时效性　B.可再生性　C.能动性　D.社会性　E.有限性

2.人力资源管理的基本功能是：(　)。

A.获取　B.整合　C.激励　D.控制　E.开发

3.人力资源开发的最高目标是：(　)。

A.员工与企业共同成长　B.员工为企业多赚钱

C.员工知识水平的提高　D.促进人的全面发展与个性发展

E.促进人的心理健康

4.人力资源招聘程序里包括：(　)。

A.招募　B.选拔　C.录用　D.评估

5.人力资源测评的原则是：(　)。

A.有效性　B.及时性　C.全面性　D.简易性　E.统一性

【案例分析】

宝洁公司的人力资源管理

美国Universum公司最新出炉的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。

不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成功导致了公司的成功。但可以肯定的是，这是一个良性的循环，我们考察中国宝洁公司所取得的巨大成功时，肯定不能忘记宝洁公司的人力资源政策。

政策之一，独具慧眼，校园招聘

宝洁公司相信：“一张白纸，好做最新最美的图画。”宝洁公司宁可招聘刚毕业的、没有社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。

政策之二，内部提升，足够的发展空间

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。

政策之三，培训体系，价值积淀

重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的毕业生，并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力地培训和发展员工是宝洁未来事业成功的关键。

政策之四，薪酬福利，留住优秀员工

记得有位学者说过，企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。在市场经济的大潮中，大家都已不再羞于谈钱。

政策之五，问渠哪得清如许，为有源头活水来

宝洁公司把员工视作宝贵的财富，但并不等于无条件留住所有员工，也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁公司深信，只有通过人才流动，才能保证公司不断地注入新血液，才能保持公司的活力。

像市场部这样的部门，尤其需要通过人才流动来保持活力。市场部的所有员工都有一种“逆水行舟，不进则退”的压力。市场部招聘回来的新人都从助理品牌经理做起，优秀的人才往往在几年之内就会被提升为品牌经理。但品牌经理的数量远远少于助理品牌经理，越到上层空缺越少。为了保证市场部能不断吸收优秀人才，市场部的员工往往是做了几年之后要么升职，要么走人。如果你待在助理品牌经理的职位上多年得不到提升，说明你的能力已经到顶了，公司会“鼓励”你辞职。

资料来源：卢泰宏.跨国公司行销中国.贵阳：贵州人民出版社，2002.

问题：结合本案例，分析宝洁公司的人力资源管理理念、招聘策略、培训理念以及激励措施。

【实践训练】

××酒店管理有限公司新开一家三星级连锁店，该店以餐饮为主(大厅及包间能同时容纳3 000人就餐)；另有大小多功能会议室5个，最大的可以承接600人以下的会议；客房400间；桑拿、歌舞厅、棋牌室具备。为保证新店能按时正常开张营业，请根据上述基本情况拟定一份招聘简章。