企业组织发展与员工职业管理办法

奖金和福利体系的设计_人力资源管理

第三节　奖金和福利体系的设计

一、奖金体系的设计

奖金是薪酬中十分重要的组成部分，它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称为可变薪酬。

奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。组织奖励是以组织的整体业绩来作为奖金支付的基础，团队奖励是以团队的整体业绩作为支付的基础，而个人奖励则是根据个人的业绩来作为奖金发放的依据。下面我们将对三种不同的奖金发放的方式进行介绍。

（一）组织奖励

1.组织奖励的依据

组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。传统的公司业绩衡量方法主要是对财务指标进行评价，但由于财务指标仅仅反映了公司短期的最终经济成果，这些指标的良好表现并不能完全保证公司在战略上的成功，尤其不能使企业获得在未来成功的关键。因此，现代公司绩效评价指标体系，不再仅仅是对财务指标进行衡量，而是要求建立一套综合性的评价指标体系。根据我们在第六章中所讲到的内容，美国著名学者卡普兰和诺顿所提出的平衡记分卡的方法提供了一种得到广泛认可的公司绩效评价的框架。

根据平衡记分卡模型所得到的公司绩效评价的指标体系，往往会包括十几个，甚至二十个以上的指标体系，因此，将所有这些指标都作为组织奖励的依据，往往不利于集中员工的工作努力，并且会造成组织资源的分散。因此，需要将平衡记分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。

通常的做法是，根据企业的利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。比如：某公司在年初制定的利润目标为5　000万，如果该企业在年终完成了利润目标，全体员工就分享公司利润的10%，即将这500万的利润作为组织奖励的基数。然后，该公司根据其成功关键提炼出了其他几个关键指标，包括销售计划的达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。根据这几个关键业绩指标的完成情况，公司确定500万利润分享的实际发放比例。如果这几个关键业绩指标的考核结果达到了S等（远远超过绩效期望），那么全体员工就能完全获得这500万的奖励，如果达到了A等（超过绩效期望），那么全体员工就能获得这500万奖励的90%，随着考核结果的下降，奖金的发放比例逐步减少。

2.组织奖励的对象和分配方式

由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放的，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员，他们往往包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。

但参与组织奖励计划的人员并非对奖金总额进行平均分配，而是仍然需要区分不同人员对组织业绩的贡献的差异。关于奖金如何在参与组织奖励计划的人员中进行分配，有几种不同的方式：

第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即

人员A所获得的奖金＝奖金总额／参与人员的总的职位评价点值×A所在职位的职位评价点值；

第二种方式是根据参与人员的基础工资来进行分配，即

人员A所获得的奖金＝奖金总额／参与人员的基础工资总额×A的基础工资；

第三种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配，比如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2∶1∶0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍。

第四种方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150%、120%、100%、80%和60%。

上述几种分配方式中，前三种主要考虑参与人员的职位和工作性质不同所造成的贡献差异，第四种方式则主要考虑参与人员的绩效差异所造成的贡献差异。根据实践经验来看，前三种方式往往在我国企业中更为适用。

（二）团队奖励

团队奖励是根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。团队奖励计划主要有以下两种不同的模式，即利润分享计划和收益分享计划。

1.利润分享计划

利润分享计划，是将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。在前面的组织奖励中，事实上已经用到了利润分享的思路来确定整个组织的奖金包。在这里我们再将利润分享作为公司内的某一利润实体的奖励计划来进行讲解。

一般来讲，利润分享的关键在于确定利润分享的额度，而这一比例的确定有三种方式：

第一种是利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例，比如规定拿出总利润的50A，来奖励员工；第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1　000万，在超过了1　000万利润以上的部分在组织和员工之间以7∶3的比例来进行分享；第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，比如规定在300万利润以内分享比例为5%，在300万到600万之间分享比例为10%，600万到900万之间的部分分享比例为150A，900万以上的部分分享比例为20%。

利润分享计划，着重在于引导员工关注企业的利润实现，但由于它忽视了其他很多因素，所以常常导致员工过渡追求企业的短期利润，而忽视企业长期核心能力的培养。因此，现在很多企业在实施利润分享计划时，不仅仅是简单的根据利润的实现来进行分享，而是在利润分享的基础上，结合其他关键指标的实现来最终确定分享的奖金。这种方式与前面所讲到的组织奖励计划是一致的。

2.收益分享计划

所谓收益分享计划，是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。由于计算和分配企业的成本节约的方式不同，收益分享计划又主要包括三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划。

（1）坎伦计划，其目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。该计划的一个核心变量为SVOP。所谓SVOP是指企业在一定时期内生产的产品的价值总额，它不仅包括企业在这段时间已经销售出去的产品价值，还包括企业已经生产出来但还未销售出去的产品的价值。斯坎伦计划需要计算企业的劳动成本（即工资总额）与SVOP的比值，即得到劳动成本在企业所生产的产品价值中所占的比例（这一比例被称为斯坎伦比率），然后将这一比例和基准年的同一比例或者预期目标进行比较，如果这一比例低于基准年或者预期目标，表明企业的劳动成本获得了下降，因此就将下降的这一部分劳动成本在组织和生产团队的员工之间进行分享。当然，不同的企业会根据其战略目标以及劳动成本节约的难度、员工的努力在劳动成本节约中的贡献大小来确定员工和组织之间的分享比例。其收益分享部分的计算公式如下

收益分享总额＝（基期或目标的斯坎伦比率－当期的斯坎伦比率）×当期的产品销售价值

斯坎伦比率＝工资总额／产品的销售价值

（2）拉克计划，是由艾伦·W·拉克于1933年提出的一种收益分享计划。它与斯坎伦计划的区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。拉克计划采用一个价值增值公式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的总成本。然后，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率来衡量企业的劳动生产率，这一比率称为拉克比率。企业用当期拉克比率与基期或者期望的拉克进行比较，如果当期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。其收益分享部分的计算公式如下

收益分享总额＝（当期的拉克比率－基期或目标的拉克比率）×当期的雇佣成本

拉克比率＝［销售额－（购买的原材料成本、供给成本和服务成本）］／雇佣成本

（3）分享生产率计划，是米歇尔·费恩于1973年提出的一种收益分享计划。分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期或者目标的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。分享生产率计划往往是以周为单位向员工发放分享奖金。但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者目标值。

上述三个计划都是世界范围内著名的收益分享计划，它们的实施都旨在通过一种群体分享计划来鼓励员工参与公司的决策，为公司的经营管理尤其是生产管理提供意见和建议，通过这种意见和建议来改善公司的经营效率，然后再将改进效率所获得的收益的一部分拿来奖励员工，这样就形成了一个提高公司或者团队整体绩效的良性循环。

（三）个人奖励与综合奖励计划

个人奖励计划，主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。下面将个人奖励与组织和团队奖励计划进行一个比较，以说明他们各自的优缺点，见表7－7。

表7－7　个人奖励与组织和团队奖励计划的比较

个人奖金的发放首先需要确定奖励的周期，根据企业的考核周期，可以采用年终奖、半年奖和季度奖等几种不同的奖励方式。在我国企业中，目前使用最为普遍的方式是在每年年末根据年度考核结果来发放的年终奖。

二、福利体系的设计

（一）福利的含义与福利的功能

在企业提供给员工的整体薪酬包中，福利已经成为越来越重要的组成部分。所谓福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。

相对于企业提供给员工的工资、奖金等直接报酬而言，福利属于间接报酬，它在整个薪酬体系中发挥着与直接报酬不同的功能，具体而言，福利的运用主要是基于以下考虑：

1.传递企业的文化和价值观

现代企业越来越重视员工对企业的文化和价值观的认同，因为企业是否有一个积极的、得到员工普遍认同的文化氛围，将对企业的运营效率产生十分重要的影响。而福利恰恰是体现企业的管理特色，传递企业对员工的关怀，创造一个大家庭式的工作氛围和组织环境的重要手段。企业成功的经验也一再证明，那些能够在市场上获得成功的企业，无一不重视企业文化的塑造，无一不强调以员工为中心来展开企业的管理，也无一不向员工提供形式多样、富有吸引力的福利计划。

2.吸引和保留人才

一方面，福利是企业体现其管理特色的一种工具，另一方面，员工本身也存在着对福利的内在需求，因此，越来越多的求职者在进行工作选择时，将福利也作为十分重要的因素来进行考虑。那么对于企业来讲，是否能够向员工提供有吸引力的、能够切实给员工带来效用的福利计划，就成为企业吸引人才和保留人才的十分重要的因素。

3.税收减免

福利相对于工资和奖金，还有一个十分重要的功能就是税收减免。因为福利作为企业提供给员工的各种保障计划、服务和实物等，它完全可以用现金来进行替代，那么，把这些福利完全折算成现金计入工资中，将会使员工为这些福利支付一笔高额的所得税。但如果采用福利的形式，那么员工就能够在得到这些报酬的同时，获得税收的减免，这也是福利在当前越来越受到欢迎的十分重要的原因。

虽然基于上述几个方面的考虑，福利越来越受到企业的重视，但另一方面，福利也存在着许多消极的因素，对企业产生多种不利的影响。比如：福利常常是面向公司中的所有或大多数员工，与员工对企业的贡献和工作业绩并不进行挂钩，从而具有普惠性质，因而使它往往成为薪酬中的保健因素，有它不多，无它则不行，久而久之，员工渐渐将福利看成是企业必备和常规的薪酬部分，不再因为福利而感受到企业对员工的关怀，最初福利设立的目的也就难以实现，并造成企业成本的攀升。因此，现代企业在设计其福利计划时，越来越倾向于将福利也作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来进行发放，要求员工通过努力工作来挣得福利报酬，这常常被称为“基于业绩和能力的动态福利计划”。

（二）福利的主要形式

现代企业的福利可以区分为两个组成部分，一部分称为法定福利，是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利，在中国它主要是企业必须为员工缴纳的各种社会保险；另一部分称为非法定福利，它是企业根据自身的管理特色和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。

国内学者孙海法在其所编著的《现代企业人力资源管理》一书中，对员工福利的形式进行了总结和归类，他认为，福利主要包括以下一些具体形式：

（1）额外金钱收入：比如在年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、小费、购物券等。

（2）超时酬金：超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等。

（3）住房性福利：免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低息或无息贷款、发放购房补贴等。

（4）交通性福利：企业接送员工上下班的班车服务、市内公交费补贴或报销、个人交通工具（自行车、摩托车或汽车）购买的低息（或无息）贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等、交通部门向员工提供的折价票购买权或者内部签票权等。

（5）饮食性福利：免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折扣代购食品等。

（6）教育培训性福利：企业内部的在职或短期的脱产培训、企业外公费进修（业余、部分脱产或脱产）、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业员工向大学进行捐助等。

（7）医疗保健福利：免费定期体检、免费防疫注射、药费或滋补营养品报销或补贴、职业病免费防护、免费或优惠疗养等。

（8）意外补偿金：意外工伤补偿费、伤残生活补助、死亡抚恤金等。

（9）离退休福利：包括退休金、公积金（按月抽取员工基薪一定比例，企业同时提供一定补贴，积累至退休时一次性发还；若提前离职，企业发还其已供款额，还可能按规定对不同服务年限发给不同程度企业补贴额）及长期服务奖金（工龄达规定年限时发给）等。

（10）带薪休假：除每周末及法定节假日和病假、产假外，每月或每年向员工提供若干带薪休假日，其长短按照年资工龄的不同而进行区别对待。

（11）文体旅游性福利：有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞赛等）、企业自建文体设施（运动场、游泳池、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室）、免费或折扣电影、戏曲、表演、球赛票券、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票服务等。

（12）金融性福利：信用储金、存款户头特惠利率、低息贷款、预支薪金、额外困难补助金等。

（13）其他生活性福利：洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴，优惠价提供本企业产品或服务等。

（三）自助式的福利计划

所谓自助式福利（Cafeteria Style Benefit），是指像自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式。

福利是企业提供给员工的一种额外的工作报酬，其目的是体现企业对员工的关怀，塑造一种大家庭式的工作氛围，但很多企业在向员工提供福利的过程中，却发现员工的内在需求多种多样，众口难调，企业很难用统一的福利计划去满足员工多样性的需求。当公司提供的福利与部分员工的需求之间出现脱节时，这种福利就难以真正达到其原本的目的和意义。反过来，如果公司能够让员工自由地选择他们所需要的福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高。

【思考题】

1.整体薪酬的含义和构成是什么？

2.薪酬体系设计有哪些基本原则？

3.基本薪酬体系设计的程序是怎样的？

4.薪酬调查的含义是什么？怎样建立薪酬曲线？

5.全面实施薪酬管理包括哪些内容？

案例分析

古井公司薪酬制度改革方案

古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通过实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强经营者及其合作者的风险意识，为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助企业构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。

一、薪酬分配的“三个原则”

1.坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。

2.坚持考核上岗、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的年薪标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。

3.坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。

二、薪酬分配的“两个系列”

所谓“两个系列”，是指管理系列和业务技术系列。管理系列是指公司现有的管理岗位，上至董事长，下至车间管理员；业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。设立管理和技术两大系列，对公司人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健康、有序地成长。只要有才，不管有没有“位子”，都可以委以重任，从而从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生，真正实现“收入能多能少，岗位能上能下”的管理机制。

同时，设立“两个系列”，通过两个系列之间的互相调整，可以加强对所有管理人员和技术人员的激励、促进作用，为公司培养符合市场经济需要的“复合型”人才。

三、薪酬分配的“四个层次”

所谓“四个层次”，首先就是针对企业经营者及其合作者，实行年薪加奖惩的办法，将本人的年薪收入与公司的经营效益紧密挂钩，每月只发基本生活费，年终决算时视公司效益的好坏与经营业绩的优劣来决定经营者及其合作者的实际收入。第二就是对中层管理人员和部室一般管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，即将其年薪除以12，每月支付90%的固定月薪，余下10%统一由各部室负责人根据每月的考核情况，采取与“红包”相类似的形式进行二次分配，从而预防“二锅饭”现象的发生。第三，对基层管理人员实行风险年薪制，即从各岗位年薪额中扣除40%作为风险年薪，与本单位的各项经济技术指标挂钩，待年终考核后视情发放。第四，对科室员工，统一实行岗位工资制，即按规定考核上岗后按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。另外，凡是有突出贡献者，将给予特殊的奖励，实行年终特殊贡献奖。

设立“四个层次”，可以通过对不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励方式，为公司培养风险型的经营者团队、专业化的管理团队、市场化的营销团队和高素质的员工团队。

四、薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”。

通过年薪制方案可以发现，在古井公司的薪酬结构中，已经打破了以往的“岗位加技能”等传统的方式，不再将工作年限等方面的内容作为薪酬待遇方面的考虑因素，彻底打破“论资排辈”、“干与不干一个样、干多干少一个样”等不合理现象的存在。只要有能力，只要符合岗位的要求，完成既定的工作任务，就能拿到本岗位的薪酬待遇；如果不符合岗位的要求，完不成公司的既定目标，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。

“收入有高有低、有升有降”，是古井公司这次薪酬改革的一大亮点，这也是符合市场经济的需要。只有通过收入的高低来激励各级员工不断努力，同时为人才的成长创造一个宽松环境和竞争氛围，才能保证人才的正常成长，从而从整体上推动我们古井大业的前进。

五、薪酬分配的“两个考核”

考核是年薪制顺利实施的保障。在年薪实施方案中规定了两个考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。通过考核，调整广大员工的积极性和能动性，保证各项工作、任务的圆满完成。

摘自：《21世纪人才报》（彭娟）

【讨论题】

1.古井公司薪酬分配的“三个原则”体现了怎样的薪酬管理原则？

2.设立薪酬分配的“两个序列”有什么好处？

3.古井公司应该怎样优化薪酬分配的“两个考核”工作？

职业生涯概述_人力资源管理

第一节　职业生涯概述

职业生涯是一个人投入时间、精力最多的人生组成部分，职业成为绝大多数人生活的重要组成部分。职业不仅提供了个人谋生的手段，而且创造了实现自我价值的广阔空间。企业也越来越认识到，人才是最本质、最重要的资源。企业一方面为创造更好的经济效益想方设法保持员工的稳定性和积极性，不断提高员工的业务技能；另一方面，企业又希望能维持一定程度的人员、知识、观念的更新替代，以适应外界环境的变化，保持企业活力和竞争力。而开展职业生涯管理工作则是满足员工与企业双方需要的最佳方式。

一、职业生涯管理的概念

职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一。职业生涯管理是指组织和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性的过程，是企业提供的用于帮助企业内正从事某类职业的员工的行为过程。

职业生涯管理主要包括两种：一是组织职业生涯管理（organizational career management），是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是个人职业生涯管理（individual career management），是指社会行动者在职业生命周期（从进入劳动力市场到退出劳动力市场）的全程中，由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

要深入理解职业生涯管理的内涵，必须注意三个方面的问题：

（1）职业生涯管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限于特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难、挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的，通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。

（2）职业管理必须满足个人和组织的双重需要。与组织内部一般的奖惩制度不同，职业管理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业发展需要。因此，要实行有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题？如何解决这些问题？员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段？每个阶段的典型矛盾和困难是什么？如何加以解决和克服？组织在掌握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而中止，最终导致职业管理活动的失败。

（3）职业管理形式多样、涉及面广。凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能、提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。因此，建立一套系统的、有效的职业管理是有相当难度的。

二、职业生涯管理的特点

从职业生涯管理的内涵中可以看出，职业生涯管理具有以下特点：

1.职业生涯管理是企业与员工必须共担的责任

企业和员工都必须承担一定的责任，无论是个人或企业都不能过分依赖对方，因为许多工作是对方不能替代的。从员工角度看，个人职业生涯规划必须由个人决定，要结合自己的性格、兴趣和特长进行设计。而企业在进行职业生涯管理时，所考虑的因素主要是企业的整体目标，以及所有企业成员的整体职业生涯发展，其目的在于充分发挥企业成员的集体潜力和潜能，最终实现企业发展目标。

2.职业生涯信息具有重要意义

在职业生涯管理中，员工个人需要了解和掌握有关企业各方面的信息，如总体发展战略、人力资源的供求情况、职位的空缺与晋升情况等等。企业也需要全面掌握员工的个人性格、兴趣、特长、智能、潜能、情绪以及价值观等。此外，职业生涯信息处于动态变化之中，随着企业的经营重点、人力需求、员工能力、员工需求、员工的生涯目标的不断变化，企业必须对管理信息进行不断的维护和更新，才能保证信息的有效性。

3.职业生涯管理的动态性

每个企业员工在职业生涯的不同阶段及企业发展的不同阶段，其发展特征、发展任务以及应注意的问题都是不相同的，因此对每一个阶段的管理也应有所不同。由于决定职业生涯的主客观条件的变化，企业成员的职业规划和发展也会发生相应变化，职业生涯管理的侧重点也应有所不同，以适应情况的变化。

图8－1　职业生涯管理流程图

三、职业生涯管理的研究内容

职业生涯管理与人力资源管理、组织行为学、发展心理学学科之间都有非常密切的关系，但由于其研究的侧重点不同，从而使其相互区别并独立发展。特别是职业生涯管理与人力资源管理二者之间联系更为紧密，前者是研究组织与员工的职业发展的科学，而后者则是研究如何最佳地满足组织的人力需求并使其发挥最优效益的科学；在方法与内容上二者有交叉但也有明显的区别。可以说，职业生涯管理是人力资源管理的新发展和细分化。

具体而言，职业生涯管理的任务主要包括以下六项：

（1）确定企业发展目标与企业职业需求规划。根据企业现状、发展趋势与发展规划，明确企业的发展目标，并据此确定不同时期企业的职业发展规划与职位需求。

（2）帮助员工开展职业生涯规划与开发管理。企业为员工提供工作分析资料、工作描述、宣传经营理念、人力资源开发的策略等，员工据此设定自我发展目标与开发计划，使个人的目标与企业目标相配合。

（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作。包括工作业绩与表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给企业或员工。配合企业发展目标与方向，晋升优秀员工，提供生涯发展路径，及早确认有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争。

（4）职业生涯发展评估。企业应协助员工发展职业生涯目标，并进行科学的评估，找出员工的优缺点及企业的优劣势，分析员工职业生涯发展的可能性。

（5）工作与职业生涯的调适。根据绩效、生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。

（6）职业生涯发展。包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施等。

职业选择与职业生涯的发展_人力资源管理

第二节　职业选择与职业生涯的发展

我们每一个人都与职业有不解之缘，都有自己不同于他人的职业生涯。在童年、少年时代，我们内心对不同的职业充满了向往；到了青年时代又为如何择业而烦恼；一旦我们确定了自己的职业，职业生涯如何发展就成了摆在我们面前的难题。虽然我们的职业生涯占据我们的大部分人生，虽然我们按部就班从事着自己的职业，但我们却很少去深究职业的含义是什么。因此我们在研究职业生涯管理之前必须明确职业的概念与内涵。

一、职业的内涵

职业是社会劳动分工发展的必然产物，社会分工是职业划分的基础和依据。在人类社会经济发展的历史长河中，职业并非一成不变，而是在多种因素作用下不断变化与发展。社会政治制度、宗教、文化、经济发展等诸多因素都会带来许多职业的兴衰。总之，职业的产生和发展变化源于生产力水平和社会分工发展，同时，人们也不可忽视社会因素对职业的主要影响作用。

美国学者阿瑟·萨尔兹撰写的《社会科学百科全书》将“职业”定义为：人们为了获取经常性的收入而从事连续性的特殊活动。主要包括四个方面的内容。

（1）职业是社会分工体系中劳动者所获得的一种劳动角色。职业源于社会分工，在整个社会生产过程中，由诸多工种、岗位或特定环节的职业赋予劳动者以不同的工作内容、不同的职责、不同的声誉和社会地位，以及不同的劳动规范和行为模式。于是劳动者便具有了特定的社会标记和专门的劳动角色，如农民、工人、医生、教师、邮递员、乘务员等等。

（2）职业是一种社会性的活动。职业是劳动者所进行的社会生产劳动或社会工作，均为他人所必需并为国家所认可。

（3）职业具有连续性和稳定性。劳动者连续、不间断地从事某种社会工作，这种工作才能成为劳动者的职业，或者相对稳定地从事某项工作的劳动者，才成其该职业的劳动者。如果不相对固定地从事某项专门工作，朝秦暮楚，离开了工作的稳定性，就无所谓职业。

（4）职业具有经济性。劳动者从事某项职业，必定要从中取得经济收入。换言之，劳动者就是为了不断取得个人收入，才较为长期、稳定地承担某项社会分工，从事该项社会职业的。

综上所述，我们可以为职业下一个比较全面的定义，即职业一般是指人们社会生活中所从事的以获得物质作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。同时，职业也是社会与个人或组织与个体的结合点。通过这个结合点的动态相关形成了人类社会共同生活的基本结构。也就是说，个人是职业的主体，但个人的职业活动又必须在一定组织中进行。组织的目标靠个体通过职业活动实现，个体则通过职业活动对组织的存在和发展做出贡献。从个人的角度讲，职业活动几乎贯穿于人一生的全过程。对于组织来说，不同的工作岗位要求具有不同能力、素质的人担任，只有使员工选择了适合自己的职业并获得职业上的成功，真正做到人尽其才，才尽其用，组织才能健康发展。一个组织能不能赢得员工的献身精神，能不能充分调动员工积极性，一个关键因素在于其能不能为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个成就感和自我实现感的职业。

二、职业的分层与分类

所谓职业分层，就是按照职业的社会地位和社会对职业的价值取向所做的职业等级排位。它以人们从事职业的社会地位和职业声望为标准，为社会公众所认可。最早以职业角色为依据确定劳动者社会经济地位的，是美国人口普查局威廉·C·翰特。他将全部职业劳动者分为四个等级：依次是产业主、职员、熟练工人、一般体力劳动者。不同职业间存在着很大的差异，比如，职业活动的内容不同、工作的复杂程度不同、所需付出的体力脑力不同、工作的环境不同、所需要的任职资格条件不同、在组织结构中的权利不同、收入水平不同等，这必然使不同职业的社会地位不一样，这是职业分层的依据。

如果只是笼统地讲“只有社会分工不同，没有高低贵贱之分”是不能令人信服的。当一个社会只注重总体而忽略作为其根本要素的个人时，就会以服从社会需要来抹杀职业层次性，这是违背客观实际的。当社会重视个人时，必然承认职业的层次性，承认职业存在地位高低的差别，通过给人创造平等竞争，自由择业的机会，促进人的向上流动，进而促进社会的健康发展。

职业分类是指特定的国家采用的一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专门化的社会职业进行全面系统的划分与归类。工作分析是职业分类的基本方法，职业分类的工作分析法是根据工作的基本属性对每一种职业活动进行分析。科学的职业分类是职业社会化管理的平台，也是职业自身发展的需要。同时，社会经济的发展促使社会对职业的需求不断发生变化，因此职业的分类也处在不断的调整变化中。

对职业分类最早予以重视的是英国、美国等西方国家。英国在1841年将职业分列了431种。美国早在1820年的人口普查工作中即已列出职业统计项目。1982年3月，我国国家统计局、国家标准局、国务院人口普查办公室公布了中国的《职业分类标准》，将全国范围内的职业分为八大类，这八大类依次是：各类专业技术人员，国家机关、党群组织、企事业单位负责人、办事人员和有关人员，商业工作人员，服务性工作人员，农林牧渔劳动者，生产工人，运输工人和有关人员。1986年，国家统计局和国家标准局公布了《中华人民共和国国家标准——职业分类与代码》，将全国职业仍分为上述8大类，63个中类，303个小类，于1987年5月1日实施。

三、职业选择

在人的整个职业生涯之中，职业选择是极重要的链环（见表8－1）。正如哲学家罗素所言：“选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来……选择职业，就是选择将来的自己。”职业选择是劳动者依据自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质和职业需求特征相符合的过程。其中，我们需要明确：

（1）劳动者是职业选择主体，是择业行为能动的主导方面，各种职业则是被选择的客体。

（2）职业选择受劳动者自身条件和职业要求的限制，不能任意进行。

（3）职业选择是劳动者与职业岗位互相选择、相互适应的过程。

表8－1　职业生涯成功评价体系

资料来源：程社明《你的职业——职业生涯开发与管理》，改革出版社1999年版。

根据美国约翰·霍普金斯大学心理学教授约翰·霍兰德的职业性向理论（Career Orientation），职业可以归属为六种典型的“工作环境”中的一种，然后根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为六种类型，详见表8－2。

表8－2　劳动者类型与职业类型对应表

霍兰德的职业性向理论，实质在于劳动者的职业性向与职业类型的适应。同一类型的劳动者与同一类型的职业互相结合，便达到适应状态，这样劳动者找到了适宜的职业岗位，其才能与积极性才能得以发挥。

每个人职业发展都经过几个阶段，每一个所处的职业阶段都将会影响个人的知识水平和对各种职业的偏好程度。所以进行职业规划的第一步必须了解这种职业周期。

1.成长阶段（14岁以前）

这一阶段，大体上可以界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。

2.探索阶段（15—24岁）

在这一阶段，每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人，还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的教育决策。

3.确立阶段（25—44岁）

这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意（尤其是在专业领域）早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上，然而，在大多数情况下，这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择有所不同的各种能力和理想。通常情况下，在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择，即判定自己到底需要什么，什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力。

4.维持阶段（45—60岁）

在这一职业生涯的后期阶段，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保持现状和拥有这一位置上了。

5.下降阶段（60岁以上）

在这一阶段，人的健康状况和工作能力都在逐步衰退，职业生涯接近尾声。许多人都不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休，这时，人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

尽管个人的职业生涯发展呈现出一定的阶段性，但也应该注意到生涯发展阶段是持续性的过程，因此，各阶段之间并没有明显截然的区分。各个阶段

表8－3　各发展阶段的发展重点

经历的时间长短，常因个人的个别差异及外在环境的影响而有所不同。每个人需透过上述生涯发展阶段以完成自我的观念，并配合自己的兴趣、能力以试探最适合自己的职业发展目标，进一步建立起稳固的专业地位，获得成就。

四、职业规划与职业发展

1.职业规划

职业规划（career planning）是一个制定职业目标、确定实现目标的手段的不断发展的过程。职业规划的焦点应放在个人目标与现实可行机会的配合上。如果一个人的职业规划不能在企业内实行，那么这个人迟早会离开这家企业。或者，一个在别处没有可获得的机会，生产率下降，他也可能留在企业。因此，企业应在职业规划方面帮助员工，从而使双方都能得到满足。

2.职业发展

职业发展（career development）是企业为确保需要时可以得到具备合适经历的人员而采取的正式措施。职业规划与发展是将个人职业需求与企业的劳动力需要相联系而作出的有计划的努力。这一过程及其基本概念如图8－2所示。

图8－2　职业规划与发展——将企业的需要与个人职业发展的需求相匹配

由此可见，职业规划与发展是个整体性的过程，它包含以下几个方面：

（1）员工自我评估手段，诸如好恶调查表、优缺点评价等。

（2）组织机构的潜力和评估程序，诸如可推广性预测的评价中心。

（3）内部劳动力市场信息交换，包括职业信息手册、资源中心以及诸如此类的事情。

（4）员工与主管、人力资源顾问或专业化的职业咨询顾问之间的个人咨询和职业讨论。

（5）职位任职、技能审核或调查、更替或人员接替规划的职位调配制度、工作评价、工作设计等。

（6）开发培训项目，包括内外结合的活动安排、研讨班、学费补偿、职位轮换、充实强化、指导制度等。

3.影响职业规划和发展的因素

（1）个人因素。由于人在不断变化，因而在他们人生的不同阶段对他们职业的看法也不同。在每一个职业规划与发展阶段，个人对工作的动机是不一样的。在职业规划的早期，个人主要在于与企业进行磨合，学会必要的知识和技能；在中期，主要是求得发展；在晚期，主要在于维持。不同的动机对工作的影响也是不同的（见图8－3）。

图8－3　影响职业规划和发展的个人因素

（2）工作因素。工作的变动往往会引起人们对其期望的变动，工作信息可以从工作说明书中获得，也可以从整个行业发展趋势中获得。而一个组织中的工作则可以从其职业描述与工作规范中得出，如对工作任务的说明、工作职责的说明、工作要求的说明。

（3）组织因素。组织因素包括企业的经营理念、企业文化、经营管理者的领导风格、经营策略、产品等。其中最重要的是企业管理者，以及员工对职业规划与发展管理制度的支持。

组织职业生涯管理_人力资源管理

第四节　组织职业生涯管理

职业生涯管理应被看作是组织和员工为了满足各自和对方的需要而采取的对职业行为进行有意识的管理行为，管理的结果建立在组织和个人的职业互动过程。在现代企业中，从员工个人角度来看，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、兴趣、价值观等，并在此基础上做出恰当的职业选择、制定职业目标和完善职业计划；而从组织角度来看，他们必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，为员工提供他们感兴趣的有关组织工作、职业发展机会的信息，帮助员工作好自我评价和培训工作，甚至帮助他们制定与组织目标相符的职业计划和目标。

前一节我们着重介绍了员工进行自我职业管理的方法和技巧，本节将从组织的角度来看，如何采取适当的措施帮助员工做好职业生涯管理与开发工作，并最终实现组织和个人目标的统一。

一、组织职业生涯管理的内涵

职业生涯是个人职业变动的整个过程，从表面上看似乎完全是个人的事情，与组织并不相关，其实不然，个人职业生涯与组织有着内在的必然联系。在以往的经济发展中，企业效益的取得和利润的扩大，主要依赖于物质资本和劳动力数量的增加。在激烈的市场竞争中，企业的成长取决于科学技术知识以及现代化的经营管理，归根到底，取决于劳动者的职业智能水平。随着企业不断地革新与发展，每项职业工作需要的知识技能也在不断变化，水平也会越来越高，而且企业的岗位设置也在发生变化，这就必须有相应的职业水平和能力的劳动者来承担新的职业工作和胜任职业工作的更高要求。从这个意义上讲，个人职业的开发与发展，是组织不断发展的生命线和根本保证。

组织职业生涯管理，是一种专门化的管理，即从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。在员工制定和实施其个人职业生涯发展计划的过程中，都需要组织的参与和帮助，员工个人的职业发展是不可能脱离组织而存在的，因此组织在员工个人的职业发展中起着重要的作用。

随着员工受教育程度和收入水平的不断提高，他们的工作动机也趋于高层化和多样化，人们参与工作，更多的是为了获得成就感、增加社会交往、实现个人发展的理想，那么他们的这些需要如何满足呢？这就对组织的管理活动提出了许多新的要求。

20世纪六七十年代的美国，企业组织最早开始了组织职业生涯管理的有益探索，一些企业开始有意识地帮助员工建立起在本企业内部的发展目标，设计在企业内部的发展通道，并为员工提供实现目标过程中所需要的培训、轮岗和晋升。有些管理人员意识到不同的员工应有不同的职业选择，不同的发展目标，不同的发展道路，因此会提醒员工根据自己的情况和企业组织的需要正确地进行职业选择、人生目标的确立和发展道路的确定。随着时代的发展，人们意识到这种管理方式的必要性，对其加以系统化才逐步形成职业生涯管理模式。

一些国内学者认为组织职业生涯管理就是从组织的角度出发，为了使员工能够不断地满足组织的要求，向员工提供组织的职业需求信息及职业提升路线或策略，了解自己的资源储备，并有针对性地开发组织内部人力资源的活动，这些工作一般包括以下内容。

1.提供内部劳动力市场信息

在提供职业信息方面，主要采取的方法是：

（1）公布工作空缺信息。

（2）介绍职业通路或职业阶梯，包括垂直或水平方向发展的通道，这些路径设定的依据主要是职业发展规律和管理者主观判断。为了使职业通路不断满足组织变化的需要，对职业通路要常作修订。

（3）建立职业资源中心（兼作为资料和信息发布中心），内容涉及公司情况、政策、职业规划、自我学习指南等。为了主动地获取组织人力资源信息，组织还可设立技能档案。档案中主要记录员工的教育、工作史、任职资格、取得成就等。

2.成立潜能评价中心

主要用于专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价。组织中常用的方法有：

（1）评价中心：用于确定管理者候选人，并为其职业发展规划制定和设计培训内容。

（2）心理测验：运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观等测查。

（3）替换或继任规划：主要是主要管理部门管理新老交替人选。

3.实施发展项目

为了使组织能跟上时代发展的步伐，使组织中的人员具有组织力必须具备的竞争力而实施的人才培养措施。具体包括：

（1）工作轮换：使员工在不同岗位上积累经验，为提升或工作丰富化打基础。这种措施既可以作为对专业人员的培养，也可作为高级管理人员的培训。

（2）利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育、管理指导和建立师徒指导系统等。

（3）参加有关学术或非学术的研讨会。

（4）专门对管理者培训或实行双重职业计划（管理方面和专业方向）。

二、组织职业生涯管理的过程与责任划分

1.组织职业生涯管理的过程

系统的组织职业生涯管理是一个循环反复的过程（见图8－5）。首先根据组织的发展以及绩效考评的结果，由上司或员工自己设立职业发展目标，然后综合绩效考评、心理测试等结果，判断职业发展目标的合理性，如果不合理，要再确定职业生涯目标；如果合理，则进一步了解员工发展现状与职业生涯目标的差距，并制定相应的职业生涯发展措施，实施一段时间后，再检验职业生涯目标的落实状况，并分析判断职业生涯目标的合理性或职业生涯规划的合理性。如果合理，则进一步按原计划努力，否则，则应调整职业生涯目标，重新规划和实施。

职业生涯发展目标，是指人行为的方向，只要人们在自己的工作、生活中时时刻刻记住这个目标，人们的行动就不会迷失方向，始终朝着正确的方向前进，并逐步地实现各种小的目标，最终达成总目标。

图8－5　组织职业生涯管理过程示意图

2.组织职业生涯管理的责任划分

组织职业生涯管理的实施主体是组织人力资源部和员工的直接管理者，由他们具体地和员工商谈，确定各员工的职业生涯发展规划，并由组织人力资源和各级管理者以员工的职业生涯发展中所遇到的问题、所需要的条件给予合理地解决。此外，员工的直接上司还要经常和员工交谈，让员工知道自己职业生涯状况及应对策略。让员工主动、合理、科学地发展。

职业生涯规划活动主要责任者有三个，即员工、管理者和组织，其各自的责任分别叙述如下。

（1）员工的责任：自己评价自己的能力、兴趣和价值观；分析职业生涯选择的合理性；确立发展目标和需要；和上司发展愿望；和上级一起达到行动计划；落实达到的行动计划。

（2）管理者的责任：作为催化剂，使员工对发展过程本身产生认识；评价员工的目标和发展需要的现实性；对员工进行辅导，并达到一个一致的计划；跟踪员工的计划，并根据形势，适时对计划进行更新。

（3）组织的责任：提供职业生涯规划所需的样板、资源、辅导、信息；为员工、管理者以及参加具体实施职业生涯管理的管理者提供必要的培训；提供技能培训，以及在职锻炼和发展机会。

表8－7提供了在人力资源管理过程中，进行职业生涯管理活动时，在人员选拔、绩效考评、职业生涯发展和评估时，各责任主体的任务。

表8－7　各责任主体的任务

三、组织职业生涯管理的成功方略

要在一个组织成功地实施职业生涯管理，必须克服来自多方面的阻力，并采取合理的步骤，否则，难于达到理想的效果，实施职业生涯管理的阻力有的来自个人，也有的来自组织。个人方面，有些人动机低，不愿意参加该活动；有些人则相信个人成功是运气，个人无法把握，职业规划没有用；另外，个人评价对自己形象可能有威胁。组织方面，首先是成本高，而且实施该项目，人事系统负担重，还可能使员工产生不现实的期待。另外，直接参与职业生涯管理活动的管理者认为这不属于自己的责任，不愿承担职业规划任务，如果这种活动不能立即产生效果，高层领导会不支持，而职业生涯管理的全面实施要五年以上才有明显的效果。

通常，要使职业生涯管理活动取得成功，应注意以上事项：

（1）先进行小规模研究，然后推广；

（2）考虑与其并行的人力资源管理环节如绩效评估、人力资源规划、培训和发展项目；

（3）在政策、物质条件、经费支持等方面得到高层领导的支持；

（4）鼓励直线经理参与职业发展活动，使人事部门作为第三个变革的代言人；

（5）确定项目有效地指标，评估和交流结果；

（6）提高员工自愿参与职业发展项目的人数；

（7）既重视个人干预，也重视组织干预；

（8）要有耐心，给解决问题以足够的时间。

职业生涯管理并非适合所有组织，特别是组织规模比较小，岗位数量比较少，而且对新的知识经验需求量小的单位，开展职业生涯管理成本比较高。不同的行业或同一行业的不同企业，由于实际情况不同，所采取的职业生涯管理的措施也不完全一样。有的组织希望通过职业生涯管理，开发核心员工如管理人员、技术人员、销售人员的职业发展潜力，并试图留住员工的心；有的组织根据自己的实际，只能在企业中针对管理人员开展职业生涯管理，而成熟的外资企业，由于管理规范程度很高，有能力、也有实力开展职业生涯管理。另外，由于企业对职业生涯管理的认识不同，实施职业生涯管理的内容多少也不同。

如果要在一个组织中进行有效的职业管理，在一般管理人员不十分认同的情况下，最好先在一个部门开始尝试，看在进行职业生涯管理时会遇到什么问题，这些问题与已有的人力资源管理政策有哪些不一致的地方，如何解决这些问题比较合理；此外，还可以考察进行职业生涯管理是否受员工喜欢，是否提高员工的工作绩效、提高员工的竞争力、提高员工的向心力和凝聚力。有了这样一些尝试性的工作，总结了成功的经验和教训，就知道扩大规模后，可能遇到什么问题，并提供成功的解决办法，在推广时会更为稳妥。

比如澳大利亚海外电信有限公司（1990），为了提高企业的竞争力，专门针对营销经理人员进行职业生涯管理（见图8－6）。在该公司看来，电信行业的竞争十分激烈，如何增加销售额，销售经理是核心，对销售经理进行职业生涯管理可以提高客户的满意度，可以促进员工的留任，减少人才流失，有利于使客户经理掌握更高一级的顾客联系技巧、商机意识和实用知识。其实，涉及客户服务的经理很多，如全国客户经理和销售执行人员，在开始时，为慎重起见，他们只选择了全国客户经理和小型商务客户经理进行实验，希望在取得突破后，再进行更大范围的推广。

为此，他们认真分析了客户经理的行为、技能和态度要求，并根据这些要求，对一些客户经理的胜任能力进行了衡量，然后再对客户经理的技能要求进行讨论，并达成一致意见。更重要的是，该职业生涯管理中心不是纵向提升岗位，而是积极地培训，从内部素质上提升自己。此后，由于该项目在小范围内尝试取得了成功，客户经理的总体业绩有了不同程度的改进，公司内部项目便在更大的范围内开展。下图是澳大利亚海外电信有限公司的一个更加成熟的职业生涯管理方案，该方案不只是适合经理人员，对一般销售员工更有用。

图8－6　澳大利亚海外电信职业生涯管理方案

这个职业生涯管理方案首先对销售工作进行岗位分析，确定岗位的胜任特征要求，然后，销售人员针对自己与岗位工作要求的差距进行分析，这样为个人的发展方向提供依据。之后，再根据差距，制定缩小差距的计划，这些计划由远及近，逐步具体化，员工按计划执行，经理对照计划进行检查，计划的执行情况除了接受经理评估外，还有专门的评估委员会审核。如果计划执行的结果评审比较满意，则维持原计划；如果结果不满意，则要重新讨论，制定和执行新的发展计划。这种职业生涯发展计划对新员工以及轮岗的员工显得更为重要。

员工参与是保证职业生涯取得成效的根本。尽管组织开展生涯管理更多是从组织发展的角度考虑，但真正落实还是在员工的身上。员工参与某一种活动，往往希望对自己的工作、生产产生积极的影响，而不是只投入没有产出，或投入大，产出小。只要组织将自己的活动与员工的利益从政策上关联起来，员工就会积极地响应。比如创造一种任人唯贤的制度，保持一定的过程透明度，凡是达标者，组织就立即落实待遇，员工就会往这个方向努力。

此外，员工本身的学习方式、发展状况不同也会产生不同的发展需要。根据员工的需求差异，制定个别化的职业生涯发展措施也是使员工积极参与的重要因素。比如员工进行职业自我认识，可以有几种选择：有的人选择自学，组织可以给这类员工提供一本工作手册，辅之以录音带、电子光盘等；有的人希望听成功人士的职业生涯道路故事，组织可举办员工职业生涯开发论坛，邀请高级管理人员和成功的员工共同讲述成功的故事。

【思考题】

1.职业生涯管理的内涵与特点是什么？

2.个人的职业发展经过了哪几个阶段？

3.约翰·霍兰德的职业性向理论（Career Orientation）的含义是什么？

4.职业锚的八种类型各自有何特点？

5.职业生涯设计对个人和组织有哪些意义与作用？

6.个人职业生涯周期分为哪些阶段？各自有何特点？

7.组织的职业生涯管理活动要取得成功应注意哪些事项？

案例分析

3M公司的职业生涯开发与规划

一、背景

多年以来，3M公司的管理层始终积极对待其员工职业生涯开发方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估，并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程，各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关岗位稳定性和个人职业生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人选的提拔。

相对来说，历史较短的人力资源部门现已自成体系，可对员工职业生涯开发中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上，而不是员工职业生涯开发的具体内容。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡。

二、系统组成部分

3M公司最新设计的员工职业生涯开发工作主要包括如下内容：

（1）岗位信息系统；

（2）绩效评估与开发运作程序；

（3）个人职业生涯管理手册；

（4）“一致性分析”过程；

（5）个人职业生涯咨询；

（6）个人职业生涯项目；

（7）合作者重新定位；

（8）学费补偿；

（9）调职。

上述内容共同构成一套卓有成效的员工职业生涯开发体系。

1.岗位信息系统

若干年以来，3M公司的全美员工民意调查显示，员工要求有更多的有关个人职业生涯机遇的信息。因此，3M公司于1989年底开始试行了岗位信息系统。员工们反应非常积极。

2.绩效评估与发展过程

每一位员工都收到一份供明年使用的员工意见工作表。员工填入自己如何看待自己的工作内容，指出明年的4—5个主要进取方向和期待值。这份工作表还包括一个岗位改进计划和一个职业生涯开发计划。然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析，就工作内容、主要进入方向、期待值以及明年的发展过程达成一致。在第二年中，这份工作表可以根据需要进行修订。待到年底时，主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。

该过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。他们定期召开业绩讨论会议，鼓励员工根据需要主动与自己的主管进行非正式的商谈。

3.个人职业生涯管理手册

公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册，它概述了员工、领导者和公司在员工职业生涯开发方面的责任。这一手册还明确指出公司现有的员工职业生涯开发资源，同时提供一份员工职业生涯关注问题的关系表格。

4.主管公开研讨班

为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯开发环境，同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解（咨询者／教练、推荐人等等）。主管们的反应始终是非常积极的，同时还计划开展一次公开研讨班跟踪过程。这一公开研讨班巩固了这样一个认识，即人才开发是主管工作的一个基本组成部分。

5.员工公开研讨班

即提供“个人职业生涯指导”，主要内容有：强调自我评估、目标和行动计划，平级调动的好处和职位晋升的经验，内部岗位的求职技巧，如何写简历，如何面试等等。有些主管担心这样的公开研讨班可能会起到鼓励人们跳槽的实际作用。然而事实上，参加过公开研讨班的大部分职员报告说，他们现在对自己个人前途更加满意了，同时，还充分认识到如何更现实地把握自己的个人职业生涯。充实岗位内容是一个强调的重点，基本方法是“个人职业生涯的发展起于你目前的岗位”。公开研讨班结束后，员工们根据要求回答跟踪问卷调查，而且他们的行动计划也要跟踪。

6.一致性分析过程及人员接替规划

集团副总裁会见各个部门的副总裁，讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。此过程影响到评定结果和人力资源部门的评审过程，因此对于转岗、发展和晋升都具有影响。这是一项重要的信息共享工具，对管理人员来说也是反馈信息的又一出处。此过程启于总监举行会议，部门或负责人事的副总裁则与各位执行总监举行会议。

7.职业生涯咨询

一方面，公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题；另一方面公司也提供专业的个人职业生涯咨询。员工们可以从主管、员工帮助顾问或人力资源经理处征得个人职业生涯咨询意见，或他们可以自行其是。咨询一般被用作为员工公开研讨班的跟踪调查，帮助员工制定一份深造计划，讲解简历写作技巧和面试技巧，帮助职业在求职失败后重新考虑个人前途问题，或帮助员工求职或重新确定个人发展方向。

8.职业生涯项目

作为内部顾问，员工职业生涯开发工作人员根据职工兴趣开发出一些项目，并将它们在全公司推出。一个非常普及的项目涉及如何保持高水平，项目内容包括关于员工职业生涯资源部门的信息及现有的内部职业生涯开发资源。

9.学费补偿

它报销学费和与员工当前岗位相关的费用，以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。

10.调职

内部调职的协调通过“3M公司员工转岗”程序进行，其岗位撤销的员工自动进入一个个人职业生涯过渡公开研讨班，同时还接受具体的过渡咨询。这种方法在过去的八年中挽救了数千名职工的工作热情。根据管理层的要求，还为解除聘用的职工提供外部新职介绍。

三、成果

在3M公司试图更加准确、更加现实地统一员工需求和公司需求的努力中，它已经成功地提高了工作效率，更大程度地唤发起职工们为实现公司目标而进行的参与。主管们在员工生涯指导方面更具有信心，在改进与员工的交流方面更具可信性。3M公司的各项员工职业生涯开发服务和项目，针对的是真正的需求。职业生涯开发和当前工作的改进虽然分属不同的领域，但又相互关联。由于公司是根据具体情况对待每一个人，所以它为个人和公司都带来了最大的利益。

【讨论题】

1.通过上述案例你认为3M公司在职业生涯开发与管理方面取得了哪些经验？

2.结合3M公司的经验你认为组织如何才能作好职业生涯开发与管理工作？

人力资源外包概述_人力资源管理

第一节　人力资源外包概述

“人力资源外包”这个概念，时下在国外已经非常普遍，人力资源外包业务正在全球范围内快速的发展和蔓延，并成为业务流程外包BPO（Business Process Outsourcing）的一个重要组成部分。企业强调只做自己最擅长、最核心的业务，同时从外部获取专业、高效、低成本的服务，从而实现企业精简和瘦身，更好适应迅速变化的市场环境。

1990年，Gary Hamel和C.K Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表题为《企业的核心竞争力》，首次提出了“外包（outsourcing）”这个词。“外包”的核心思想是，在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。外包首先是在实践领域兴起的，其作为一种管理模式，早在20世纪60年代的美国就出现了，但真正发展却在20世纪80年代以后，包括研发外包、生产外包、营销外包以及管理外包等等。人力资源外包作为管理外包的一种，就是企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构办理。

人力资源外包（Outsourcing Strategy of Human Resource），即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构办理，但托管人员仍隶属于委托企业，这是一种全面的高层次的人事代理服务。

在新的经济形势下，随着人才流动的日趋频繁和新型用人机制的出现，人员的招聘和辞退、劳动合同的签订和解除几乎成了日常工作，企事业单位在人事管理方面牵涉了大量的精力和财力。同时，人事劳动事务具有政策专业性强、复杂程度高的特点，稍有不慎，就会出错，劳动争议和纠纷成为潜在的危机。人事管理工作出现了单位办不好、个人办不了的尴尬局面。单位和个人都迫切需要社会提供专业化的人事管理和服务。借鉴聘用法律顾问、会计顾问的模式，现在越来越多的单位和个人开始接受并加入人事管理外包的行列。

根据GARTER预测：全球范围内的业务流程外包将从2002年的1　100亿美元增长至2007年的1　730亿美元，每年递增9.5个百分点。另据GARTER指出：2005年，将有85%的美国企业至少会将一个HR业务外包出去，美国的HR外包市场将从2000年的217亿美元增长至2005年的585亿美元，HR业务外包将占所有BPO销售收入的39%。而在欧洲，HR外包也保持着强劲的增长势头。

在其他国家，外包都在经历着飞速的发展。据IDC的分析：在日本，到2008年，包括HR外包在内的业务流程外包市场将达到10　122亿日元，2003年至2008年的平均年增长率为8.8%。翰威特（Hewitt）2002年对亚太地区人力资源外包管理趋势的调查结果表明，半数以上（50.5%）的公司将人力资源工作诉诸外包管理视为一种有效的途径，进而确保强化主营业务。

一、人力资源外包的理论基础

1.交易费用理论

通常根据科斯的观点认为，企业是取代市场节约交易费用的一种有效形式，选择只存在于企业和市场二者之间。威廉姆森在20世纪80年代初则提出了新的观点：“如果由于内部生产的不经济造成纵向一体化的不经济，协调独立交易者之间的交易活动的长期合约安排将会出现，以节约交易费用。”即在市场短期交易和企业之间存在第三种有效形式——长期合约。如果通过内部化无法实现规模经济，或者监督成本过高，长期合约可以替代企业纵向一体化，节约交易费用。

2.基于资源的企业观

基于资源的企业观认为，企业的竞争优势来源于企业控制的战略性资源。企业应该集中精力，让战略性资源的作用得到最大发挥。外包就是把“非战略性资源”推向市场，而专注于“战略性资源”，以获取持续竞争优势。

3.核心竞争能力理论

核心竞争能力一般就是指与企业的战略定位相联系的，能为企业保持持续竞争优势的能力。外包就是要保留企业自身的核心竞争能力，而将不具有竞争优势的业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。

二、人力资源外包的优势分析与风险权衡

1.人力资源外包的优势分析

（1）有利于企业专注于核心业务，增强企业的核心竞争力。企业经营的核心在于主营业务，因而企业可以将人力资源管理等非主营业务实行外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。随着电子商务时代的到来，人力资源已从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源外包管理有助于人力资源专业人士从日常行政管理职责中解脱出来，参与企业高层的战略规划职能（见表9－1）。

表9－1　影响企业人力资源外包决策的因素

资料来源：1996Outsourcing Survey，Hewitt Associates，Lincolnshire，Illinois.

（2）掌握专业的管理程序与服务。越来越多的公司将人力资源外包管理的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险，而许多人力资源管理专业人员缺乏应该具备的能力。若无法提供优质的人力资源管理服务，后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司（它们具有专业的知识、经验和技能），企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务，而且还可以降低和转移风险。

（3）获取和维护先进的专业技术。随着信息技术的发展，人力资源管理的成功越来越离不开新技术的投入。例如，人力资源职能需要通过技术资源来实施或更新ERP系统；提供电子化人力资源管理程序；开发相关应用软件和平台，为企业人事管理提供自助服务等方面都需要进行重大投资。而外包服务商由于对人事管理工作有着较高水平的专业知识和先进的管理技术，完全可以把企业的人事管理工作做得更好。而且通过人事外包，企业可以使用外包管理机构的最新系统和技术，避免了新投资。

（4）降低人力资源管理成本。人力资源管理部门向企业的高级管理者、其他部门、员工、外部顾客等相关利益群体提供产品和服务，也需要一定的成本。由于人力资源管理工作的外包，降低了两方面的成本：一方面是人力资源部门为企业提供有效人力资源管理产品和服务的成本下降；另一方面是由于企业有效的人力资源管理工作，整个企业人力资本运营成本下降。目前在国内，企业尤其是高科技企业，其主要成本是由人引起的，因而在开发人才潜能的同时，也需要随时取消多余的职位，将简单的琐碎的工作外包。

（5）控制经营成本。由于外包管理可以提高人力资源程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源服务体系，经营成本随之下降。例如，外包管理可以提供比内部部门更高水平的人力资源服务，保证了企业人力资源管理工作的规范性、科学性，有助于提高员工满意度，由此间接提高生产效率和降低人员流动成本。对公司而言，关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前的及未来的成本。加强有形成本及无形成本控制，加之程序与服务改进所带来的增值，使得外包管理发挥应有的功效。

人力资源外包给企业人事工作带来的管理优势是多方面的。外包使企业更专注于核心竞争力业务；外包之后，企业内部的人力资源管理者有更多的精力去从事企业价值更大的战略管理研究，对于企业从激烈的经营竞争中胜出是十分有利的。

2.人力资源外包的风险衡量

尽管外包可以给企业带来好处，但同时外包也存在可能的风险。

（1）外包可能使企业增加额外的费用支出。企业在决定哪些人力资源应该外包时，往往需要经过一定程序的评估，在决定外包业务之后，还需要选择合适的外包公司，这些都是企业新增的费用支出。

（2）外包过程中沟通不良会引起雇员对变革的抵制。在企业决定将一个或多个人力资源职能外包时，有些人力资源工作人员可能会面临失去工作的威胁，同时企业也将失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制。

（3）外包还存在安全问题。目前，我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务，使得外包服务的安全难以得到保证。

人力资源外包的优势和风险可见表9－2。

表9－2　人力资源外包的一些优势和风险

资料来源：Outsourcing Human Resources Functions by Mary F.Cook，AMACOM.

三、人力资源外包方式的选择

1.部分外包

对所进行的一项人力资源管理活动的一部分（干不了或干不好）进行有条件（按照企业提供的信息资料和在规定的时间内完成）的外包。例如：在设计一项绩效考评系统，但是企业内部不能有效地设计出相对应的考核指标，可以进行外包。

2.整体外包

企业在进行一项人力资源管理活动时，没有做过相应的工作，但工作又相对比较重要，要进行外包；还有一种情况是在实施此项管理活动时，成本太高或者效果达不到预期，必须借助于外部综合的人力资源公司或者专门的咨询机构。例如：进行股票期权的运用、实施和员工职业生涯设计工作的进行等等。

3.小包干

把企业的一种或多种的人力资源管理活动全部进行外包，自己只对活动结果进行检验和考核。例如：企业的招聘活动完全有外部招聘机构来进行，企业只提出相应的员工及资格条件；员工的考评等等。

4.大包干

有的企业没有人力资源管理部门，把所有人力资源管理活动全部进行外包，企业不进行相关的活动，不但不进行设计，而且不进行实施。企业只提供建议和实施监督。例如：一部分高新技术企业、虚拟结构的企业等相关的企业进行具体的人力资源管理活动时可能进行大包干。

5.综合外包

企业在进行人力资源管理活动时，可能不只是其中的一种，很可能是其中的几种外包的综合运用，只有这样才能发挥各种外包的整合——协同作用。例如：人员测评的小包干和绩效考评的整体外包（设计）等等。

人力资源外包的步骤_人力资源管理

第二节　人力资源外包的步骤

人力资源外包不是一个简单的“包出去”工程。在人力资源外包决策和实施过程中，企业要考虑一系列战略问题，采取有效手段，保证合理决策和正确执行。

一、对人力资源外包项目进行分析

人力资源活动包括人力资源规划、招募、甄选、培训、开发、报酬、绩效管理等。对这些活动进行仔细分析，目的在于找到工作效率不高的关键问题，并对解决问题的方案做成本收益分析。如果问题是企业内部能够有效解决的，就不必外包。如果企业自己解决问题的成本太高，就要考虑将业务外包。人力资源管理中的工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等内容可以考虑进行外包，如企业对员工进行的各种培训等。在将具体业务外包时，企业应从安全、经济、战略几个角度确定人力资源外包的内容，核算现有工作人员完成某特定活动的成本（包括薪资、福利、办公空间、电话及计算机设备及其使用等），再将此成本与该活动外包的成本进行比较。

大体上看，外包传统的人力资源职能，如福利、培训或人员配置，使企业有可能精简这些职能工作。在大多数情况下，会减少运营成本，免于为自购设备及其长期维护付出高昂的资金费用。随着在外包活动方面经验的积累，企业对人力资源外包成本效益的判断和分析也会日臻准确。

二、进行研究和规划

透彻地研究拟外包的人力资源职能领域非常重要，因为每个领域都有其特有的一系列机遇和风险。企业要研究的三个重要因素是：企业内部能力，外部服务商的可获得性，以及成本效益分析。在着手实施外包之前，要仔细调查潜在的服务商市场，认清外包不是一种产品甚至也不是一种流程。企业的任何人力资源活动的任何问题都不会只因将那些事情委托给第三方就消失了。在提供服务的过程中，服务商的问题就是企业自己的问题，反之亦然。外包是一种合伙关系，它要求发包与承包双方保持沟通和配合。因此，从产生外包念头开始，直到整个外包项目实施过程的各个环节，企业都应当进行深入的研究和完善的规划。

接下来，企业可以确定外包计划各阶段的时间表。这种时间表为企业设定了一个时间线路，引导人力资源外包工作到达启动目标。它也可以随着企业计划的变化而修改。为了保证外包职能的顺利交接，所有参与制定和执行这个时间计划的人都应当提供意见，见表9－3。

表9－3　人力资源外包工作时间表范例

资料来源：Outsourcing：Human Resources Functions by Mary F.Cook，AMACOM.

三、挑选外包服务商

企业可以通过竞标、中介、直接寻找等各种形式挑选服务商，无论哪种形式都必须确保是根据企业的实际情况选择的服务商。现在很多外国咨询服务公司大举进入中国市场，很多企业盲目地找外国咨询公司来规范人事管理，造成实际工作的不切实际。企业挑选服务商应本着合适原则，从专业性、信誉度以及成本与收益的合理分析角度来选择外包服务商。一旦选定，则应制定长远的合作计划。最好是请熟悉的或过去曾经有效利用过的服务商提出计划书。企业如果从未用过服务商，可以与其他一些最近正在做人力资源职能外包的人力资源专业人员聊聊，以获取他们的服务商名单和信息。

四、细化所要外包的职能

在进行外包交易时，很多企业只是简单地告诉外包服务机构希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，一方面这很容易让一些不正规的外包服务机构有机可乘，存在投机主义行为；另一方面也可能会影响外包计划和方案的可行性。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，明确目标并制订完善的外包计划。然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

五、签订合同

企业要认真研究有关法律，根据双方实际情况制定一份详细地体现对服务商的要求，企业最好拥有不满意随时取消合同的权利。企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是维护双方权利和义务的可靠凭证，也是外包成功的必要条件。企业要对外包工作的关键部分进行有效控制，开始时企业对外包服务商的某些工作可能不适应，这时要加强双方的沟通与协调，增进相互的了解，以避免人力管理工作中出现偏差或失误。企业人力资源部门要分析问题是短期的还是长期的，要从长远的角度评价企业的外包工作。也可以根据具体的情况设计一定的激励措施，以加强双方的合作，并由此实现风险的分担。

在正式签署前，必须请有经验的律师对合同的所有条款进行最后一次审查。

六、企业内部进行充分的沟通

沟通是使外包项目取得成功的至关重要的因素之一，要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价，而是需要执行层的具体参与。所以通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。此外将人力资源某些业务外包后，往往会招致该部门员工的反对，尤其是那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制。所以要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。

七、管理好与外包服务机构之间的关系

企业应致力于和外包机构建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。企业给予外包商的报酬是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。

八、监控和评价服务商的工作绩效

企业应该在最初与外包服务机构签订合同时，就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，以此作为依据来评价外包服务机构所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决，追求企业业绩的持续改进。监控服务的方式之一是建立一种双方同意的定期报告制度。此外，还可以确立对不合格绩效的处罚手段。

经典反馈论_酒店经理的沟通艺术

经典反馈论

什么是反馈

所谓反馈就是在沟通的过程中，信息接收者对信息发送者的内容做出回应的行为。反馈是沟通过程中的一个关键环节，不少人在沟通过程中不注意，不重视甚至是忽略反馈，结果导致沟通的效果大打折扣。

我们听懂了对方的讲话并不意味着就是一个完整的沟通过程。一个完整的沟通过程既包括信息发送者的表达和信息接收者的倾听，也包括信息接收者就其所接收的内容对信息发送者的反馈。信息接收者所得到的信息与发送者实际所要表达的意思往往大相径庭，为此，我们必须对信息做确认，以避免信息接收的失真。

案例

某酒店接待一批政府官员，酒菜满席，领导姗姗而来。满座起身相迎，一片寒暄之声。旁边侍宴的小姐，经验不怎么丰富，颇有些紧张。

当大家都已经落座，有人招呼说：“服务员，茶！”小姐忙上前数人数：“1、2、3、4、5、6、7、8，共八位。”大家都笑了，领导于是补充道：“服务员，倒茶！”小姐忙又“倒查”了一遍：“8、7、6、5、4、3、2、1，还是八位。”

于是，有人就问了：“你数什么呢？”小姐犹豫了一下，小声答道：“我属猪。”大家都误听为是“数猪”，都很生气，于是说：“把你们经理叫过来！”

经理来了，笑着问：“各位领导，请问找我有什么事情？”领导说：“不要多问了，去查查这位服务员的年龄、属相。”经理纳闷了，却也只能依命而行，回来以后回答说：“19岁，属猪！”领导大笑，众人大笑。

程老师建议

◇ 反馈时，要根据现场的环境和语境做出判断。

反馈要及时

在团队的沟通与协作中，成员之间能够及时地给出反馈意见是非常重要的。上级向下级布置工作，下级要将工作完成的情况向上级反馈；下级向上级申请报批的请示，上级要向下属反馈；宾客向酒店提出的有关酒店管理或服务上的问题，酒店要向宾客反馈等等。这些反馈都必须及时、准确，否则，信息链一旦中断，各种负面影响便会接踵而来，不利于酒店的团队建设。

反馈的重要性

通过反馈给予别人肯定的信息，能够鼓励对方积极发表自己的观点，可以使沟通在愉悦的氛围中进行，重要的还在于确保沟通畅通无阻，使信息接收准确。酒店有必要建立及时反馈制度，以提高团队的工作质量和工作效率，进而提升整个团队的执行力。

缺少反馈的沟通将直接导致两方面的后果：一方面是信息发送者（表达者）不了解信息接收者（倾听者）是否准确地接收到了信息，另一方面是信息接收者无法澄清信息的内容并确认所接收到的信息是否就是信息发送者想要表达的真正含义。

案例

一位业务员想和一家公司的总经理见面商谈业务，他请总经理秘书把自己的名片递进去。

当时总经理正在忙，于是不耐烦地把名片丢了回去。秘书退了出来，把名片还给了业务员。业务员很客气地说：“没关系，我下次来拜访，请总经理留下这张名片就行了。”在业务员的再三请求下，秘书又走进办公室试图把名片递给总经理。总经理发火了，把名片撕破并且扔进了垃圾筐里，然后从口袋里拿出十块钱，说：“十块钱买他一张名片，够了吧！”当秘书再次出来，把情况说明后，业务员非但没有生气，还很开心地说：“请你跟总经理说，十块钱可以买两张我的名片，我还欠他一张。”边说边又从口袋里掏出一张名片交给秘书。这时候，总经理走了出来，微笑着说：“你进来吧，我不跟你谈生意，还和谁谈。”

程老师建议

◇ 反馈者应防止自己由于对方的不良反馈而产生情绪波动，从而造成反馈的不良循环。

◇ 酒店经理应该理智地对待对方的各种反馈，并根据情况机智地做出自己的反馈。

◇ 当心情不好的时候，千万不要到工作现场督察工作，可以打开窗户欣赏风景，外面的世界很精彩，要保持心情的愉悦。

超额预订法_收益管理：有效实现饭店收入的最大化

二、超额预订法

超额预订（Overbooking）是指在饭店客房已经订满的情况下，再适当增加订房数量。例如，假设成功饭店有200间客房已经住了客人，剩余100间空房可以出售，成功饭店实际接受了115间订房，比实有的空房多预订了15间，换句话说，就是超额预订了15间房。饭店为什么要实施超额预订？实行超额预订有何利弊？下面将具体解答这些问题。

（一）延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房给饭店客房收入造成的损失

饭店经常会遇到延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房等情况。为减少因这些情况给饭店造成的损失，饭店要实行超额预订。如果客人预订了客房，但比预计到达的时间晚了一两天才入住，这种情况称为延迟入住（Delayed Check-in）。如果客人订了房，但没有来入住，也没有取消订房，这种情况简称为没有入住（No-show）。如果客人在预计抵达日当天或预计抵达日前一两天临时取消订房，简称为临时取消订房（Short-notice Cancellation）。如果客人本来预订要住若干天，但临时改变主意提前退房，这种情况称为提前退房（Early Check-out）。

在现实生活中，由于客人的旅行计划受到多种因素的制约，如自己或家庭成员身体不适，或者公司工作安排改变，以及恶劣天气的影响等等，客人会延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房等等，这些情况是不可避免的。这些情况会导致饭店空房增多，收入减少。如果不采取措施防范，让其长年累月反复发生，饭店将遭受很大的损失。下面举例说明。

成功饭店的统计资料表明，一年52个星期中，该饭店有45个星期二住房率为95%，38个星期三的住房率为96%，25个星期四的住房率为95%，20个星期一的住房率为96%。该饭店仅有300间客房，以上出租率离100%很接近，饭店只要多出售12至15间房，便可住满。根据该饭店的市场条件，它是完全有条件做到的，可是为什么这些天客房出租率没有达到100%呢？

通过进一步研究发现，其实上述日子成功饭店的客房全部被预订了，客房出租率没有达到100%，部分客房出现空置其实是因为一些客人没有来住、推迟来住，或者临时取消订房等等。这些客房的空置在一年内给成功饭店收入造成多少损失呢？通过计算，成功饭店客房收入因此减少了500,000美元！详情请见表7-1。

表7-1　　　成功饭店2006年客房收入损失分析表

成功饭店该年的客房收入大约是1,000,000美元，因为一些客人没有来住、推迟来住或者临时取消订房等等原因，使该饭店损失了500,000美元，相当于总收入的5%，这个数字不是小数，值得注意。更应该考虑的是，如果类似情况年复一年出现，损失就不是小数了。对一个拥有10个，甚至20个、30个类似成功饭店那样的饭店集团公司来说，每年的损失将是500,000美元的10倍、20倍、30倍，那绝对不是小数！遗憾的是很多饭店并不知道进行类似的分析，饭店经营管理者常抱怨饭店客房收入不理想，却不知道漏洞原来是在这里！

通过上述事例，饭店应该意识到采取弥补漏洞措施的必要性。如何才能将因延迟入住、没有入住、临时取消订房及提前退房等情况而造成的损失降到最低呢？有效措施之一是实施超额预订。

（二）超额预订能有效减少延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房等给客房收入造成的损失

超额预订就是在可供出租的客房已被订满的情况下，适当增加订房数量。例如，成功饭店某天只剩下20间空房，但是该饭店接受了30间房的预订，超额预订了10间。进行超额预订可以有效地减少因上述原因造成的客房空置的浪费，增加饭店的收益。例如，成功饭店超额预订10间客房后，有6间预订被临时取消了，4间没有入住，超额预订刚好弥补了临时取消预订和没有入住空出来的房间，避免了客房收入的损失。从前文的成功饭店2006年客房收入损失分析表可以看到，如果成功饭店在星期一到星期四超额预订12到14间客房，当年就可多挣500,000美元。

但是，我们也应该看到超额预订是有一定风险，需要付出一定代价的。例如，如果成功饭店超额预订10间客房后，如果仅有4间客房被临时取消，2间客房没有来入住，该饭店将不得不把这4间客房的客人安排到别的饭店住。按照惯例，成功饭店要负责客人的往返本饭店的交通费和一晚上的住宿费等。

（三）如何确定超额预订数量

实施超额预订的关键是如何准确预测并确定超额预订的房间数量。超额预订的房间数可通过以下公式计算：

确定超额预订的房间数，要考虑几个因素，即临时取消预订的房间数、没有入住的房间数、提前入住的房间数、有多少订房将被取消、有多少客人延长住宿时间、有多少客人提前退房等，然后代入公式计算。

例如，如果某天成功饭店预计将有8间订房被取消，另有4间没有来入住，还有4间房提前退房，2间延长住宿，那么，成功饭店这天应该超额预订14间客房。

为了提高超额预订的准确性，还要考虑其他因素，适当调整上述数字。如果头一天取消的订房或者没有入住的客人的预订是两个或者两个晚上以上，这些取消或没有来住的客人的房间必然影响第二天的超额预订数，超额预订数应该相应增加。

如果团体客的比例较大，可适当调高上述超额订房数量；相反，如果散客比例较大，可适当调低超额预订的数量。如果当天入住的房间数量很大，如超过100间，可以适当调高超额预订数量；相反，如果当天入住的房间数量比较小，如只有50间，可适当调低上述数量。如果整个市场的客房供应都很紧张，就应当适当调低超额预订房数，因为如果不这样，超额预订数量太大，成功饭店需要送部分客人到别的饭店住，恐怕在别的饭店也难以找到客房，而且别的饭店要价也会更高。万一超额预订不足，成功饭店真出现有空房，该饭店有可能收到别的饭店因超额预订送来的客人！

此外，饭店还可以参考饭店业超额预订的经验决定自己饭店的超额订房数。按照行业经验，被预订但是客人不来住宿的房间数通常占被预订的房间总数的3%～5%，临时被取消的预订房间数通常占被预订的房间总数的5%～10%。汇总这两大因素，超额预订的房间数应当占饭店预订总数的8%～15%。

（四）如何妥善处理因超额预订而把客人安排到别的饭店住的情况

饭店如果超额预订过多，就要为此付出代价。为此要付出的有形经济成本是安排那些订了房却得不到房的客人到别的饭店入住，英文称这种情况为Walk，按照惯例，饭店要承担送客人前往别的饭店的交通费，一晚的住宿费，一个长途电话费（如果客人需要通知亲朋好友住宿的饭店更改）。如果第二天客人选择回来住宿，饭店还要承担返回的交通费。有时，饭店还要承担一定的餐费，因为从一个饭店挪到另外一个饭店很费时，可能会耽误客人用餐，或者客人很不高兴。除经济成本外，饭店还可能付出一些无形的成本，大部分客人对被安排到别的饭店住会不高兴，因此可能在转宿其他饭店后，再也不会回来了，饭店从此永远失去了这位客人，还有的客人会把对饭店的抱怨和不满告诉他人，从而影响到饭店声誉。无形的代价还可能出现在饭店内部。通常被安排到别的饭店住宿的客人是最晚到达的客人，处理walk情况的人员是饭店前厅夜班经理或前厅职员，他们直接面对来自客人的投诉和压力，会使他们工作不开心，因此他们对超额预订会有抵触情绪，甚至会抱怨收益管理部门采取超额预订策略，这些会造成两个部门之间的矛盾。

但是，超额预订是必须服用的一剂苦口良药。从整体和长远来看，利大于弊，饭店各部门，各级管理人员，尤其是总经理要理解和支持收益管理部门超额预订的决策，共同承担风险和享受收益。从收益管理部门的角度来看，该部门要提高超额预订预测的准确性，将Walk的情况控制在合理的范围内。

那么，前厅部如果需要把有预订的客人安排到别的饭店入住，应该怎样操作才能将饭店付出的经济成本和无形成本降到最低呢？下面四种措施可以做到这点。

1．做好安排有预订的客人到别的饭店住宿的准备工作

这些工作包括要提前一两天考虑是否要与附近的饭店沟通，在它们那里预订一定数量的客房，以备安排客人到那里入住之需。如果是淡季，要在别的饭店找到备用房是不难的，如果是旺季，整个市场的住房都紧张，那么找到备用房则比较困难，可能得安排客人到较远的别的区的饭店去住。为了做好这项工作，饭店前厅部经理或收益管理经理应当与一些饭店建立良好的合作关系，互相支持，双方把一部分房间以优惠价格提供给对方，彼此协助对方解决超额预订的客人住宿的问题。

2．选择容易安排到别的饭店住宿的客人

应该明白其实有些客人对被免费安排到别的饭店入住是感到开心的，因为他们可以节省一晚的住宿费，有时还有餐费。这类客人通常是单身和自己付费的客人，他们通常没有时间压力或者时间压力较小，如第二天要赶去开会，或者要赶飞机等等。如果客人拖家带口，行动不便，行李很多，而且时间压力很大，或者公司付账，身份较高，那么，他们通常对被安排到别的饭店入住很不开心，很抵触。所以，前厅部在决定要Walk哪个客人时，要考虑到这点。通常不要Walk饭店的贵宾和贵宾卡持有人、上年纪的客人、行动不变的客人，以及主要协议公司的客户等等。

3．寻找愿意到别的饭店住宿的自愿者

从前文可以看到，有的客人对被安排到别的饭店可以节省开支感到高兴。前厅部可以在客人入住登记时，告诉他们如果饭店出现超额预订的情况，需要将部分客人安排到别的饭店住宿，问他们愿不愿意到别的饭店住宿，饭店负责有关费用。如果客人说愿意，那就好办得多了。自愿到别的饭店住宿与被迫到别的饭店住宿，两者之间的差别是显而易见的。其实，航空公司很早就采用了这种办法。当航班出现超额预订时，工作人员就会告诉乘客，本次航班出现超额预订，座位不够，需要寻找自愿者乘坐下一个航班，航空公司将退回他们的机票钱。实践证明这个办法是行之有效的。

4．要将饭店超额预订的做法广而告之，让市场有心理准备

这些措施包括在饭店的网站、宣传小册子、协议以及广告等注明和讲清楚，使市场在还没有订房或者订房的时候就知道如果饭店出现超额预订，他们可能会被安排到别的饭店入住，使他们有思想准备。一旦他们有了思想准备，安排他们到别的饭店住就容易得多。否则他们可能会告饭店欺诈，不对消费者履行承诺，使饭店惹上官司。其实，在欧美国家，饭店进行超额预订比较普遍，消费者也比较清楚，所以要Walk他们，难度不太大。在中国，由于超额预订不太常见，所以，多进行宣传和市场教育是很必要的。

（五）控制延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房等的其他措施

除超额订房外，饭店还可以采取其他一些辅助措施来控制延迟入住、没有入住、临时取消订房和提前退房等情况的出现，减少它们给饭店造成的损失。

1．设立不同层次的具有不同限制条件的价格，广泛采用收取保证金或要求信用卡担保，明确取消订房的条件

如果客人不在规定的时间内通知饭店取消订房，饭店就收取他们预订的房间一晚的房费；如果他们订了房，不取消订房，也不来入住，饭店将收取全额费用；如果客人的预订是住两天或两天以上，他们第二天才来入住，饭店也要收取他们第一天的费用。这样就将风险转移给了客人，可以有效防止饭店收益的损失。

在第二章中，已经介绍了几种价格，如公共价格1，公共价格2和公共价格3。公共价格2可允许客人提前一天取消订房，这样饭店在客人取消订房后，至少还有一天的时间将空出来的客房卖出去。公共价格3给予客人较大优惠，但是要求客人提前支付所有房费，而且不可取消、更改预订，也不可退回房费，这样无论客人是否来入住，何时来入住，以及是否取消订房，饭店都能收到房费。公共价格1给予客人最大的灵活性，他们可以最迟在入住当天取消订房，但是公共价格1比任何价格都高，而且如果客人忘记取消订房，饭店仍可收取一天的房费。这些不同限制条件的价格其实既给予客人不同的选择，也能最大限度维护饭店的利益。

2．签订团体协议时要设置限制性条款

在一般情况下，团体客订房越多，越容易出现临时取消订房、推迟入住或者不来入住的情况。这些情况比散客更难预测和把握，因为很多团体客组织者为了自己的便利，喜欢要求饭店给予较多客房，以保证他们的所有客人都能得到饭店客房。另外，有的团体的组织很松散，团体组织者在同饭店谈判，获得一定的客房和价格承诺时，通知他们的客人自行到饭店订房，离店时自行付费，而且这些客人来自不同的省市，甚至连团体组织者自己也搞不清楚到底需要使用多少客房。因此，很可能会出现该团体要求饭店预留100间客房，但是实际只有80间客房被使用，有15间房在入住前两三天被取消了，另外还有5间没有取消也没有人入住。如果出现在离入住日还有两三天的时候，饭店是很难把15间房都重新卖出去的，这一切无疑会给饭店造成损失。为了减少饭店的损失，饭店管理销售人员在与团体组织者签订协议时，应该要求他们提前支付至少50%的押金，另外规定抵达日期前某天给团体预留的房数就是最后的计费房数，此后，如果团体的实际入住人数少于这天的预留房数，团体要支付90%费用。例如成功饭店与团体组织者达成一致，在入住前第7天给该团体预留100间房，但是7天后该团体只使用了85间房，按照协议，该团体向成功饭店支付那15间没有被使用的房间的总费用的90%。

3．要经常核对预订名单，纠正错误的订房和重复的订房

有些客人提前很长时间就预订了客房，在入住前的这段时间内，会有一些客人因为种种原因而无法按期抵达或者取消了旅行。他们越早通知饭店预订更改的情况，对饭店越有利，因为饭店有充足的时间将空出来的房间卖给别人。然而，并不是所有的客人都会这样做，相反，他们通常都拖到最后才告诉饭店。那么，饭店要把空出来的房间卖出去就比较困难了。另外，由于种种原因，可能会出现预订时把客人的姓名拼错，或者住店和离店的日期弄错，以及重复订房，尤其是在团体客较多的情况下更易发生此类问题。所以，收益管理人员要经常核对客人订房名单和订房情况，如果有疑问，及时与客人沟通，尽量提前发现和解决这些问题，防止或减少不必要的损失。

国际贸易惯例_国际贸易实务实验教程

一、国际贸易惯例

国际贸易惯例是指在国际贸易长期实践中逐渐形成的一些具有普遍意义的习惯做法和解释。就其性质而言，国际贸易惯例本身不是法律，对当事人不具有强制性或法律约束力，但惯例具有指导性，它的采纳与适用以当事人的意思自治为基础，一旦订入合同，具有强制性，同时它还是判决、裁决的依据。

有关贸易术语的国际贸易惯例主要有三种，即《1932年华沙—牛津规则》、《1941年美国对外贸易定义修订本》和《2000年国际贸易术语解释通则》(以下简称《2000通则》)。

《华沙—牛津规则》是国际法协会专门为解释CIF合同而制定的。

《1941年美国对外贸易定义修订本》所解释的贸易术语一共有6种，分别为:

①Ex(Point of Origin，产地交货)。

②FOB(Free on Board，在运输工具上交货)。

③FAS(Free along Side，在运输工具旁边交货)。

④C＆F(Cost and Freight，成本加运费)。

⑤CIF(Cost，Insurance and Freight，成本加保险费、运费)。

⑥Ex Dock(Named Port of Importation，目的港码头交货)。

《2000通则》则增加了更多的贸易术语以适应国际贸易发展的需要。《2000通则》包含13种贸易术语，并且按不同类别分为E、F、C、D四个组，如表2-2所示。

表2-2　国际贸易术语

续表

各术语的解释_国际贸易实务实验教程

二、各术语的解释

(一)FOB术语

FOB——Free on Board(…named port of shipment)——装运港船上交货(……指定装运港)

卖方必须在指定装运港于合同规定装运期内将货物交至买方指定船上，并承担货物越过船舷为止的一切费用及货物丢失及损坏的风险。

①适用范围:海运和内河运输。

②价格主要构成:出口商品成本。

③买卖双方责任、费用、风险划分，如表2-3所示。

表2-3　FOB术语责任、费用与风险划分

④采用FOB术语，需注意以下几点:一是风险划分:以船舷为界。二是装船费用的负担(只适用于租船运输)。FOB Liner Terms(班轮条件);FOB Under Tackle(吊钩下交货);FOB Stowed(理舱费在内);FOB Trimmed(平舱费在内)。需要特别注意的是，此处的术语变形只为明确装船费用而设，不影响交货地点和风险划分。

(二)CIF术语

Cost Insurance and Freight(…named port of destination)成本加保险费、运费(……指定目的港)。

卖方须在合同规定的装运期于装运港将货物装运至指定目的港的船上，负担货物越船舷为止的一切费用和风险，并负责办理货运保险、支付保费，以及负责租船订舱，支付从发运港至目的港的正常运费。

(1)买卖双方的义务，如表2-4所示

表2-4　CIF术语下买卖双方的义务

(2)在采用CIF术语时，需注意以下几点

①CIF合同属“装运合同”。

②卖方租船或订舱的责任。

③卖方办理保险的责任。

④卸货费用的负担。

⑤单据买卖(象征性交货，Symbolic delivery)。

(3)装卸费用的负担(班轮运输无需约定)

①CIF班轮条件(CIF Liner Terms)。

②CIF舱底交货(CIF Ex Ship’s Hold)。

③CIF吊钩下交货(CIF Ex Tackle)。

④CIF卸到岸上(CIF Landed)。

(三)CFR术语

Cost and Freight(…named port of destination)——成本加运费(……指定目的港)。

当货物在指定装运港越过船舷时，卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定目的港所必需的费用和运费，但交货后货物灭失或损坏的风险，以及由于发生事件而引起的任何额外费用，自卖方转移至买方。

(1)买卖双方的义务，如表2-5所示

(2)装卸费用的负担(班轮运输无需约定)

①CFR班轮条件(CFR Liner Terms);②CFR舱底交货(CFR Ex Ship’s Hold);③CFR吊钩下交货(CFR Ex Tackle);④CFR卸至岸上(CFR Landed)。

表2-5　CFR术语下买卖双方的义务

(四)FOB、CFR、CIF的比较

FOB、CFR、CIF的比较如表2-6所示。

表2-6　FOB、CFR、CIF的比较

(五)FCA术语

Free Ccrrier to(…named place)——货交承运人(……指定目的地)。

卖方办理货物出口结关手续，在指定时间和地点把货物交给承运人监管，同时提交商业发票或相等的电子单据，就算完成交货义务。而买方要自费办理运输，并将有关承运人名称、交货时间与地点及时地通知卖方;办理进口结关手续，按合同规定收取货物和支付货款。本术语适用于任何运输方式，包括多式联运。

(六)CPT术语

Carriage Paid to(…named place of destination)——运费付至(……指定目的地)。

当货物已被交给由卖方指定的承运人时，卖方即完成了交货。交货后，货物灭失或损坏的风险，以及由于发生事件而引起的任何额外费用，即从卖方转移至买方。但卖方还必须支付将货物运至指定目的地所需的运费。

(七)CIP术语

Carriage and Insurance Paid to(…named place of destination)——运费、保险费付至(……指定目的地)。

卖方除了须承担在CPT术语下同样的义务外，还须对货物在运输途中灭失或损坏的买方风险取得货物保险，订立保险合同，并支付保险费。

(八)三种传统的常用术语与三种新的常用术语的比较

FCA、CPT、CIP三种术语是分别从FOB、CFR、CIF三种传统术语发展起来的，其责任划分的基本原则是相同的，但在适用的运输方式、交货和风险转移的地点、装卸费用负担和运输单据等方面仍然有许多不同。

1.相同之处

FCA、CPT、CIP三种术语是在三种传统的常用贸易术语的基础上为了适应多种运输方式的需要而产生的，其与三种传统的常用贸易术语的相同之处表现在:

①进出口手续的办理。

②买卖双方在办理运输和保险的责任上，FCA与FOB相同，CPT与CFR相同，CIP与CIF相同。

③都是象征性交货的贸易术语。

2.不同之处

①适用的运输方式。

②交货地点。

③风险和费用的划分。

④术语后的地点。

⑤装卸费用的负担。

⑥运输单据。

(九)其他7种贸易术语

除上述6种贸易术语外，《2000通则》还对其他7种术语作了解释，这7种术语是:

EXW—Ex works

FAS—Free Alongside Ship

DAF—Delivered at Frontier

DES—Delivered Ex Ship

DEQ—Delivered Ex Quay

DDU—Delivered Duty Unpaid

DDP—Delivered Duty Paid

(十)贸易术语的选用

在13个贸易术语中，6个可用于海洋或内河运输:FAS，FOB，CFR，CIF，DES，DEQ;7个可用于多式联运:EXW，DAF，CIP，CPT，FCA，DDU，DDP。因此，贸易术语的选用应结合以下几方面的要求作认真考虑。

①为国家节省外汇、增加收入。

②结合使用的运输方式。

③按实际需要，灵活掌握。

④安全收汇，安全收货。

合同内容合法_国际贸易实务实验教程

三、合同内容合法

许多国家的国内法，均要求合同内容不得违反法律强制性规定、不得违反公共政策或者损害社会公共利益，其确定应遵循公平原则，不能显失公平。例如，违反贸易、外汇管制，危害公众健康、安全、道德和社会福利等的合同不合法，因而无效。

《对外贸易法》第十六条对限制和禁止进出口的产品做出了明确的规定，具体包括:

①为维护国家安全、社会公共利益或者公共道德，需要限制或者禁止进口或者出口的。

②为保护人的健康或者安全，保护动物、植物的生命或者健康，保护环境，需要限制或者禁止进口或者出口的。

③为实施与黄金或者白银进出口有关的措施，需要限制或者禁止进口或者出口的。

④国内供应短缺或者为有效保护可能用竭的自然资源，需要限制或者禁止出口的。

⑤输往国家或者地区的市场容量有限，需要限制出口的。

⑥出口经营秩序出现严重混乱，需要限制出口的。

⑦为建立或者加快建立国内特定产业，需要限制进口的。

⑧对任何形式的农业、牧业、渔业产品有必要限制进口的。

⑨为保障国家国际金融地位和国际收支平衡，需要限制进口的。

⑩依照法律、行政法规的规定，其他需要限制或者禁止进口或者出口的。

根据我国缔结或者参加的国际条约、协定的规定，其他需要限制或者禁止进口或者出口的。

只要符合以上规定的货物进出口都是合法的，受到法律保护。

租赁合同附表_国际贸易实务实验教程

附件1:租赁合同附表

附件2:租赁委托书及附表。(略)

附件3:租赁设备确认书。(略)

附件4:甲方购货协议副本。(略)

附件5:乙方租金偿还担保与还款计划书。(略)

5.国际技术转让合同

国际技术转让合同

受让方(甲方)＿＿＿国＿＿＿公司＿＿＿地址:＿＿＿

电话:＿＿＿＿法定代表人:＿＿＿＿＿＿职务:＿＿＿

转让方(乙方)＿＿＿国＿＿＿公司＿＿＿地址:＿＿＿

电话:＿＿＿法定代表人:＿＿＿＿＿＿＿职务:＿＿＿

第一章　合同内容

第一条　乙方同意向甲方提供制造合同产品的书面及非书面专有技术。用该项技术所生产的合同产品的品种、规格、技术性能等详见本合同附件一。

第二条　乙方负责向甲方提供制造、使用和销售合同产品的专有技术和其他所有有关技术资料。技术资料的内容及有关事项详见本合同附件二。

第三条　乙方负责安排甲方技术人员在乙方工厂进行培训，乙方应采取有效措施使甲方人员掌握制造合同产品的技术，具体内容见本合同附件三。

第四条　乙方派称职的技术人员赴甲方合同工厂进行技术服务。具体要求详见本合同附件四。

第五条　乙方同意在甲方需要时，以最优惠的价格向甲方提供合同产品的备件，届时双方另签协议。

第六条　乙方有责任对本合同项目甲方需要的关键设备提供有关咨询。

第七条　乙方应向甲方提供合同产品的样机、铸件和备件，具体内容详见本合同的附件五。

第八条　甲方销售合同产品和使用乙方商标的规定，见本合同第八章。

第二章　定义

第九条　合同产品，指本合同附件一中所列的全部产品。

第十条　蓝图，指乙方制造合同产品目前所使用的总图、制造图样、材料规范及零件目录等的复制件。

第十一条　技术资料，是指为生产合同产品所必须具有的乙方目前正用于生产合同产品的全部专有技术和其他有关设计图纸、技术文件等。

第十二条　标准，指为制造合同产品向甲方提供的技术资料中，由乙方采用、制定的标准。

第十三条　入门费，指由于乙方根据本合同第一章第二条、第三条、第四条、第六条、第七条规定的内容以技术资料转让的形式向甲方提供合同产品的设计和制造技术，甲方向乙方支付的费用。

第十四条　提成费，指在本合同有效期内，由于乙方所给予甲方连续的技术咨询和援助，以及甲方在合同有效期内连续使用乙方的商标和专有技术，甲方向乙方支付的费用。

第十五条　合同有效期，指本合同开始生效的时间到本合同第六十四条规定的本合同终止时间的时日。

第三章　价格

第十六条　按本合同第一章规定的内容，甲方向乙方支付的合同费用规定如下。

第十七条　入门费为＿＿＿美元(大写:＿＿＿＿美元)这是指本合同产品有关的资料转让费和技术培训费，包括技术资料在交付前的一切费用，入门费为固定价格。

第十八条　合同产品考核验收合格后，甲方每销售一台合同产品的提成费为基价的＿＿＿＿%。甲方向乙方购买的零件不计入提成费。

第十九条　计算提成费的基价应是甲方生产合同产品当年12月31日有效的，乙方在＿＿＿国＿＿＿＿市公布和使用的每台目录价格的＿＿＿＿%。

第二十条　乙方同意返销甲方生产的合同产品。返销产品的金额为甲方支付乙方全部提成费的＿＿＿＿%。返销的产品应达到乙方提供的技术性能标准。每次返销的产品品种、规格、数量、交货期由双方通过友好协商确定。

第四章　支付和支付条件

第二十一条　本合同项下的一切费用，甲方和乙方均以美元支付。

甲方支付给乙方的款项应通过＿＿＿国＿＿＿＿银行和＿＿＿国＿＿＿银行办理。

如果乙方和甲方偿还金额，则此款项应通过＿＿＿银行和＿＿＿＿银行办理。

所有发生在甲方所在国的银行费用，由甲方负担。发生在甲方所在国以外的银行费用由乙方负担。

第二十二条本合同第三章规定的合同费用，甲方按下列办法和时间向乙方支付:

1.甲方收到下列单据，并审查无误后＿＿＿天内向乙方支付入门费＿＿＿美元(大写:＿＿＿＿美元)。

(a)由乙方出具的保证函。在乙方不能按照合同规定交付技术资料时，保证偿还金额＿＿＿美元。

(b)即期汇票正、副本各一份。

(c)应支付金额为入门费总价的发票正本一份，副本三份。

(d)＿＿＿＿＿国政府当局出具的出口许可证影印件一份。若乙方认为不需要出口许可证，则乙方应提出有关不需要出口许可证的证明信正副本各一份。

2.甲方收到乙方交付第一阶段产品的下列单据并审查无误后天内向乙方＿＿＿支付美元(大写:＿＿＿＿美元)。

(a)即期汇票正、副本各一份。

(b)商业发票正本一份，副本三份。

(c)空运提单正本一份，副本三份。

(d)乙方出具的第二阶段产品的技术资料、样机、铸件和备件交付完毕的证明信正、副本各一份。

3.甲方收到乙方交付第二阶段产品的下列单据并审查无误后天内向乙方支付＿＿＿＿美元(大写:＿＿＿＿美元)。

(a)即期汇票正、副本一份。

(b)商业发票正本一份，副本三份。

(c)空运提单正本一份，副本三份。

(d)乙方出具的第二阶段产品的技术资料、样机、附件五规定的已交付完毕的证明信正副本各一份。

4.合同产品第一批样机验收合格后，甲方收到乙方下列单据并审查无误＿＿＿＿天内，向乙方支付＿＿＿＿美元(大写:＿＿＿＿美元。)

(a)即期汇票正、副本一份。

(b)商业发票正本一份、副本三份。

(c)双方签署的“合同产品考核验收合格证书”影印本一份。

注:如果验收试验延迟并是甲方的责任，将不迟于合同生效之日支付。

第二十三条　本合同第三章规定的提成费，甲方将在抽样产品考核验收合格后按下述办法和条件向乙方支付:

1.甲方在每日历年度结束后＿＿＿天内，向乙方提交一份甲方在上一日历年度的每种型号的产品实际销售量的报告。

2.乙方每年可派代表到合同工厂检查和核实甲方合同产品实际销售量的报告，甲方将给予协助。乙方来华费用由乙方负担。如果汇总和/或报告中所列的合同产品数量在检查时发现出入很大，则甲乙双方应讨论此差距并洽商采取正确的措施。

3.甲方收到乙方下列单据并审查无误后的＿＿＿＿＿天内向乙方支付提成费:

(a)即期汇票正、副本各一份。

(b)商业发票正本一份，副本三份。

(c)该年提成费计算书一式四份。

4.在合同期满年度内，甲方在合同终止后＿＿＿＿天内将提交一份最后销售合同产品数量的报告，以便乙方计算提成费。

第二十四条按本合同规定，如乙方需向甲方支付罚款或赔偿时，甲方有权从上述任何一次支付中扣除。

第五章　技术资料交付

第二十五条　乙方应按本合同附件二的规定向甲方提供技术资料。

第二十六条　乙方应在＿＿＿机场或车站交付技术资料，＿＿＿机场或车站的印戳日期为技术资料的有效日期。甲方应在收到资料两周内，确认资料收悉。

第二十七条　第一阶段产品的技术资料、样机、铸件和备件:

1.在合同生效后的＿＿＿＿周内，乙方必须发出一套蓝图、一套二底图和一套标准。可以分批交货。

2.在合同生效后的＿＿＿＿周内，乙方必须发出与第一阶段合同产品有关的全部技术资料、样机、铸件和备件。

第二十八条　第二阶段产品的技术资料和样机:

1.第二阶段开始日期后的＿＿＿周内，乙方必须发出与第二阶段产品有关的一套蓝图、一套二底图和一套标准。可以分期交货。

2.第二阶段开始后的＿＿＿＿周内，乙方必须尽快发出与第二阶段合同产品有关的全部技术资料和样机、铸件和备件。

第二十九条　在每批技术资料或样机、铸件和备件发运后的＿＿＿＿小时内，乙方应将空运提单号、空运提单日期、资料编号、合同号、件数和重量电告甲方。同时乙方应以航空信将下列单据寄给甲方:

(a)空运提单正本一份，副本两份。

(b)所发运技术资料、样机、铸件和备件的详细清单两份。

第三十条　若乙方提供的技术资料或样机、铸件和备件在运输途中，遗失或损坏，乙方在收到甲方关于遗失或损坏的书面通知后，应尽快不迟于＿＿＿个月内免费补寄或重寄给甲方。

第三十一条　交付技术资料应具有适用于长途运输、多次搬运、防雨、防潮的坚固包装。

在每件包装箱的内部和外表，都应以英文标明下列内容:

(a)合同号。

(b)运输标记。

(c)收货人。

(d)技术资料目的地。

(e)重量(公斤)。

(f)样机、铸件和备件目的地。

第六章　技术资料的改进和修改

第三十二条　为了适应甲方的设计标准、材料、工艺装备和其他生产条件，在不改变乙方基本设计的条件下，甲方有权对乙方的技术资料进行修改和变动。甲方必须将这些修改和变动通知乙方。乙方有责任在培训或技术指导时协助甲方修改技术资料，详见附件三、附件四。

第三十三条　甲方必须在型号后加注尾标，以示区别那些影响形状、配合或功能的修改，并通知乙方。

第三十四条　合同有效期内，双方在合同规定的范围内的任何改进和发展，都应相互免费将改进、发展的技术资料提交给对方。

第三十五条　改进和发展的技术，所有权属改进、发展的一方。

第七章　质量验收试验

第三十六条　为了验证按乙方提供的技术资料制造的合同产品的可靠性，由甲、乙双方共同在甲方合同工厂对考核的合同产品的技术性能和要求进行考核验收。如果需要，也可以在乙方工厂进行试验或重做。甲方可派指定的人员验证重复试验，乙方负责重复试验和乙方人员的费用，甲方负责甲方参加重复试验的人员和翻译的费用。具体办法见本合同附件五。

第三十七条　考核试验产品的技术性能应符合乙方提供的本合同中的标准规定，即通过鉴定。甲、乙双方签署“合同产品考核验收合格证明”一式四份，每方各执二份。

第三十八条　如考核试验产品的技术性能达不到附件规定的技术参数，双方应友好协商，共同研究分析原因，采取措施，消除缺陷后进行第二次考核验收。

第三十九条　如考核试验产品不合格是乙方的责任，则乙方派人参加第二次考核验收的一切费用，由乙方负担。如系甲方责任，该费用由甲方负担。

第四十条　若考核试验产品第二次试验仍不合格时，如系乙方的责任，乙方应赔偿甲方遭受的直接损失，并采取措施消除缺陷，参加第三次考核，费用由乙方负担。如系甲方责任，该费用由甲方负担。

第四十一条　若考核试验产品第三次考核试验不合格时，双方应讨论执行合同的问题，如系乙方责任，则按合同第五十三条规定，甲方有权修正合同。如系甲方责任，则由双方共同协商进一步的执行问题。乙方将根据甲方的要求，为改进不合格的样机提供技术咨询。

第八章　“合同产品”的出口和商标

第四十二条　甲方生产的“合同产品”可在国内销售/可根据下列条件出口到其他国家:

1.甲方应首先与乙方协商，要求在乙方的销售/分配网所在地区安排销售(销售，分配网包括乙方子公司和代理商)。

出口销售的数量和项目将通过友好协商决定，若无法安排，则甲方可以自由出口，但是，甲方必须在完成交易后一周内，将项目、数量和购买商名称通知乙方。

2.在乙方销售/分配网不包括的地区，甲方可以自由销售。

第四十三条　对于甲方把“合同产品”装在甲方所在国的主机上出售到任何国家(包括在乙方销售/分配网所在地国家)的权利，乙方不得干涉。为维修甲方所在国出口的主机，甲方可以自由销售作为配件的“合同产品”。

第四十四条　在合同期间，甲方可以在“合同产品”上使用乙方使用的商标和标上甲方的商标，并注上“＿＿＿国＿＿＿制造”。商标许可证应由甲方和＿＿＿公司单独签订。

第四十五条　当使用商标时，甲方生产的“合同产品”必须符合本合同项下由乙方提供的标准。在必要的时候，每年乙方可进行一次抽样试验，在抽样试验结果不符合乙方提供的标准时，乙方应建议甲方改进不合格的“合同产品”并在＿＿＿＿个月内再次进行试验。若结果仍不符合，则乙方可中止甲方使用其商标的权利。甲方可以再次提交另外的样品给乙方进行试验。再次抽样试验，结果符合乙方提供的标准时，乙方将再次给予甲方使用其商标的权利。

第九章　保　证

第四十六条　乙方保证其提供的技术资料是在合同生效时乙方使用的最新技术资料，并与乙方拥有的技术资料完全一致。在合同期间，“合同产品”设计变化的技术通知书和技术改进、发展资料，乙方将及时地送至甲方。

第四十七条　乙方保证其提供的技术资料是完整的、清晰的、可靠的，并按第五章的规定按时交付。有关定义如下:

1.“完整”系指乙方提供的资料是本合同附件中规定的全部资料，并与乙方自己工厂目前使用的资料完全一致。

2.“可靠”系指甲方按技术资料制造的合同产品应符合乙方按合同提供的合同产品技术规范。

3.“清晰”系指资料中的图样、曲线、术语符号等容易看清。

第四十八条　如果乙方提供的技术资料不符合第四十六条、第四十七条的规定时，乙方必须在收到甲方书面通知书后＿＿＿天内免费将所缺的资料，或清晰、可靠的资料寄给甲方。

第四十九条　当乙方不能按本合同第五章规定的时间交付资料，则乙方应按下列比例向甲方支付罚款:

迟交＿＿＿至＿＿周，每整周罚款为入门费总价的＿＿%。

迟交＿＿＿至＿＿周，每整周罚款为入门费总价的＿＿%。

迟交超过＿＿＿周以上，每整周罚款为入门费总价的＿＿%。

第五十条　若发生第四十九条事项，乙方支付给甲方的罚款总数不超过＿＿＿美元(大写:＿＿＿美元)。

第五十一条　乙方支付给甲方的第四十九条中规定的罚款，应以迟交的整周数进行计算。

第五十二条　乙方支付给甲方罚款后，并不解除乙方继续交付上述资料的义务。

第五十三条　按第七章的规定，由于乙方的责任，产品考核经三次不合格时，则按以下办法处理:

1.若考核产品不合格以致甲方不能投产，则必须修改合同，采取有效措施将不合格的产品从合同中删除。乙方应退还甲方已经支付的那部分金额。这部分退还金额仅限于合同产品总的范围中不合格产品所占部分并加年利＿＿＿%的利息。

2.如果根据第四十一条修改合同，则甲方放弃只涉及不合格的那部分产品和零件的制造权，甲方将退回有助于制造这些不合格产品的全部文件，不可复制或销毁。

第十章　许可证和专有技术

第五十四条　乙方唯自己是根据本合同规定向甲方提供许可证和专有技术的合法者，并能够合法地向甲方转让上述许可证和专有技术而无任何第三者的指控。

如果第三方提出侵权的控诉，则乙方应与第三方处理此控诉并负责法律和经济责任。

第五十五条　与合同有关的完整的＿＿＿国专利清单列入附件二，本合同生效一个月内，乙方将向甲方提供专利影印本一式二份。但不给予＿＿＿国专利许可证或不应包括此许可证。

第五十六条　本合同终止后，甲方仍有权使用乙方提供的许可证和专有技术，而不承担任何义务和责任。合同终止后，使用＿＿＿商标的权利也将终止。

第五十七条　双方都应履行本合同，不应以任何方式向第三方透露和公布双方提供的任何技术资料或商业情报。

第十一章　税　费

第五十八条　凡因履行本合同而引起的一切税费，发生在甲方所在国以外的应由乙方承担。

第五十九条　在执行合同期间，乙方在甲方所在国境内取得的收入应按甲方所在国的税法缴税。此税费由甲方在每次支付时扣交，并将税务局的收据副本一份交乙方。

第十二章　仲裁

第六十条

1.凡因执行本合同而引起的一切争执，应由双方通过友好协商来解决。在不能解决时，则提交仲裁解决。

2.仲裁地点

(1)由＿＿＿国＿＿＿仲裁委员会按该会仲裁规则进行仲裁。

(2)仲裁在瑞典的斯德哥尔摩进行，并由斯德哥尔摩商会仲裁院按仲裁院的程序进行仲裁。

3　仲裁裁决应是终局裁决，对双方均有约束力，双方都应遵照执行。

4　仲裁费应由败诉一方负担。

5　在仲裁过程中，本合同中除了接受仲裁的部分外，仍应由双方继续执行。

第十三章　不可抗力

第六十一条　若签约的任何一方，由于战争及严重的火灾、水灾、台风和地震所引起的事件，影响了合同的执行时，则应延迟合同期限，延迟时间应相当于事故所影响的时间。

第六十二条　责任方应尽快地将发生的人力不可抗拒的事故电告另一方，并在＿＿＿天内以航空挂号将有关当局出具的证明文件提交另一方确认。

第六十三条　若人力不可抗拒事故延续到＿＿＿天以上时，双方应通过友好协商尽快解决合同继续执行的问题。

第十四章　合同生效及其他

第六十四条　合同在甲方和乙方代表签字之后，双方需向各自政府申请批准，并以最后批准一方的日期作为生效日。双方应尽最大的努力在＿＿＿＿天期限内获得批准。并用电报通知对方，随之以信件予以确认，若合同签字后＿＿＿＿个月内不能生效，则本合同对甲方和乙方都无约束力，经双方同意，申请批准的期限可以延长。

第六十五条　本合同用＿＿＿、＿＿＿文和＿＿＿文书写各四份，＿＿＿文文本和＿＿＿文文本具有同等效力，双方执＿＿＿、＿＿＿文文本各二份。

第六十六条　本合同从合同生效之日起＿＿＿＿年内有效。有效期满后，本合同即自动失效，除非在合同有效期内双方另有协议，第二阶段合同产品开始日期将由乙方来甲方指导时，双方签订备忘录予以确认。

1.合同期满前＿＿＿个月之前的任何时候，甲方或乙方均可提出要求进行合同延期的谈判，届时签订合同延期的专门条款。

2.合同第一阶段在合同生效之日开始，合同第二阶段的开始日期预期为合同生效后的第＿＿＿个月。

3.合同终止前，任何合同项下发生的未清理的赊欠和债务将不受合同终止的影响，合同的终止并不能解除债务赊欠一方对另一方的债务。

4.本合同附件均为本合同不可分割的部分，与合同正文具有同等效力。

5.合同签字前双方之间的所有来往通信文电，从合同生效之日起自动失效。

6.只有根据双方授权代表签字的书面文件才能对本合同进行更改和补充。这些文件将成为合同不可分割的部分。

7.双方为履行本合同而进行的通信应以＿＿＿＿国文字书写一式二份。

8.在对方预先没有同意前，双方不应将本合同的任何权利或义务转让给第三方。

9.本合同中的任何条款并不影响＿＿＿＿国和任何其他国家之间的贸易。

第六十七条　甲方同意从乙方购买一批原材料或半成品，以便甲方生产“合同产品”，金额为＿＿＿美元(大写:＿＿＿＿美元)。特殊零件的订货和计划由考察小组在＿＿＿国确定，如价格和条件优惠，甲方将从乙方再订一批原材料和零件。

第十五章法定地址

第六十八条

甲方:中国＿＿＿＿公司

地址:＿＿＿邮政编码:＿＿＿＿电话:＿＿＿

法定代表人:＿＿＿＿

＿＿＿年＿＿月＿＿日

乙方:＿＿＿＿公司

地址:＿＿＿邮政编码:＿＿＿电话:＿＿＿

法定代表人:＿＿＿

＿＿＿年＿＿月＿＿＿日

附件一、附件二、附件三、附件四、附件五(略)。

开证申请书的填制_国际贸易实务实验教程

三、开证申请书的填制

(1)TO(致)

填写开证行的全称和地址，但银行印制的申请书上事先都会印就开证银行的名称、地址，银行的SWIFT CODE、TELEX NO等也可同时显示。

(2)DATE(申请开证日期)

填写实际申请日期。

(3)L/C NUMBER(信用证号码)

此栏由银行填写。

(4)APPLICANT(申请人)

填写申请人的全称及详细地址，有的要求注明联系电话、传真号码等。

(5)BENEFICIARY(受益人)

填写受益人的全称及详细地址。

(6)ADVISING BANK(通知行)

由开证行填写或按合同填写。

(7)EXPIRY DATE AND PLACE(到期日期和地点)

填写信用证的有效期及到期地点。

(8)PARTIAL SHIPMENT(分批装运)、TRANSHIPMENT(转运)

根据合同的实际规定打“×”进行选择。

(9)TRADE TERMS(贸易术语)

根据合同的实际规定，在CIF、FOB、CFR、CIP、CPT等中打“×”进行选择。

(10)LOADING IN CHARGE，FOR TRANSPORT TO，LATEST DATE OF SHIPMENT(装运地/港、目的地/港的名称，最迟装运日期)

按实际填写，如允许有转运地/港，也应清楚标明。

(11)AMOUNT(信用证金额)

分别用数字和文字两种形式表示，并且表明币制。如果允许有一定比率的上下浮动，要在信用证中明确表示出来。

(12)CREDIT AVAILABLE WITH/BY(付款方式)

在所提供的即期、承兑、议付和延期付款四种信用证有效兑付方式中选择与合同要求一致的类型。

(13)BENEFICIARY'S DRAFT(汇票要求)

金额应根据合同规定填写为:发票金额的一定百分比;发票金额的100%(全部货款都用信用证支付);如部分用信用证，部分托收时，按信用证项下的金额比例填写。付款期限可根据实际填写即期或远期，如属后者必须填写具体的天数。信用证条件下的付款人通常是开证行，也可能是开证行指定的另外一家银行。

(14)DOCUMENTS REQUIRED(单据条款)

各银行提供的申请书中已印就的单据条款通常为十几条，从上至下一般为发票、运输单据(提单、空运单、铁路运输单据及运输备忘录等)、保险单、装箱单、质量证书、装运通知和受益人证明等，最后一条是OTHER DOCUMENTS，IF ANY(其他单据)，如要求提交超过上述所列范围的单据就可以在此栏填写，比如有的合同要求CERTIFICATE OF NO SOLID WOOD PACKING MATERIAL(无实木包装材料证明)，CERTIFICATE OF FREE SALE(自由销售证明书)，CERTIFICATE OF CONFORMITY(合格证明书)等。申请人填制这部分内容时应依据合同规定，不能随意增加或减少。选中某单据后对该单据的具体要求(如一式几份、要否签字、正副本的份数、单据中应标明的内容等)也应如实填写，如申请书印就的要求不完整应在其后予以补足。

(15)DESCRIPTION OF GOODS(商品描述)

所有内容(品名、规格、包装、单价、唛头)都必须与合同内容相一致，价格条款里附带“AS PER INCOTERMS 2000”、数量条款中规定“MORE OR LESS”或“ABOUT”、使用某种特定包装物等特殊要求必须清楚列明。有时还要加列商品的海关编码“H.S.CODE”。

(16)ADDITIONAL INSTRUCTIONS(附加指示)

该栏通常体现为以下一些条款:

①ALL DOCUMENTS MUST INDICATE CONTRACT NUMBER(所有单据加列合同号码)。

②ALL BANKING CHARGES OUTSIDE THE OPENING BANK ARE FOR BENEFICIARY'S ACCOUNT(所有开证行以外的银行费用由受益人承担)。

③BOTH QUANTITY AND AMOUNT FOR EACH ITEM%MORE OR LESS ALLOWED(每项数量与金额允许%增减)。

④THIRD PARTY AS SHIPPER IS NOT ACCEPTABLE(第三方作为托运人是不能接受的)。

⑤DOCUMENTS MUST BE PRESNTED WITHIN×××DAYS AFTER THE DATE OF ISSUANCE OF THE TRANSPORT DOCUMENTS BUT WITHIN THE VALIDITY OF THIS CREDIT(单据必须在提单日后×××天送达银行并且不超过信用证有效期)。

SHORTFORM/BLANKBACK/CLAUSED/CHARTERPARTYB/LIS UNACCEPTABLE(银行不接受略式/背白/不清洁/租船提单)。

⑥ALL DOCMENTS TO BE FORWARDED IN ONE COVER，UNLESS OTHERWISE STATED ABOVE(除非有相反规定，所有单据应一次提交)。

⑦PREPAIDFREIGHT DRAWNINEXCESSOFL/CAMOUNTIS ACCEPTABLE AGAINST PRESENTATION OF ORIGINAL CHARGES VOUCHER ISSUED BY SHIPPING CO./AIR LINE OR ITS AGENT(银行接受凭船公司/航空公司或其代理人签发的正本运费收据索要超过信用证金额的预付运费)。

⑧DOCUMENT ISSUED PRIOR TO THE DATE OF ISSUANCE OF CREDIT NOT ACCEPTABLE(不接受早于开证日出具的单据)。

如需要已印就的上述条款，根据银行指示以“√”或“×”选择，对合同涉及但未印就的条款还可以做补充填写。

(17)NAME，SIGNATURE OF AUTHORISED PERSON，TEL NO.，FAX，ACCOUNT NO.

申请人名称、签字、电话、传真、账号等内容。

附:中英文开证申请书各一例

开证申请书

编号:

申请日期:　　　年　月　日

××银行:

开证方式:信开□　电开□

有效期及有效地点:

申请人名称、账号、地址及邮政编码:

受益人名称、地址、邮政编码、账号及开户行:

运输方式:　　　　　　　　　交单期:

分批装运:允许□不允许□　　金额:

转运:允许□不允许□　　　　付款方式:即期付款□延期付款□

货物运输起止地:自＿＿＿＿至＿＿＿　议讨□

最迟装运日期:＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日　付款期限:即期□运输单据日后＿＿＿天

合同号码:

货物描述:

受益人应提交的单据:

1.(　)发票注明信用证号码及合同号码。

2.(　)全套海运□河运□提单，正本＿＿＿份，副本＿＿＿份，收货人＿＿＿，注明运费已付□/未付□。

3.(　)航空运单，收货人＿＿＿，注明运费已付□/未付□。

4.(　)铁路□公路□运单，收货人＿＿＿，注明运费已付□/未付□。

5.(　)邮政收据，收货人＿＿＿，注明运费已付。

6.(　)货物收据，收货人＿＿＿。

7.(　)保险单正本＿＿＿份，副本＿＿份，投保金额＿＿＿元，投保险别＿＿、＿＿。

8.(　)装箱单＿＿份，注明每一包装件内货物数量及每件的毛、净重。

9.(　)其他单据。

其他条款:

1.(　)单据必须自运输单据签发日起＿＿＿天内提交(不能晚于信用证有效期)。

2.(　)货物数量及信用证金额均可有＿＿＿%的浮动范围。

3.(　)其他。

联系人:　　　　　　　　　　　　　　　　　开证申请人签章

电话:

注:开证申请书一式三联，第一联受理回单;第二联开证依据;第三联开证存查。用途及联次应分别印在“开证申请书”右端括弧内和括弧与编号之间。

IRREVOCABLE DOCUMENTARY CREDIT APPLICATION

续表

生态旅游的内涵_生态旅游游客行为与游客管理研究

2．1　生态旅游的内涵

生态旅游这一术语最早由世界自然保护联盟IUCN(International Union of Conservation Nature)特别顾问、墨西哥生态学家Ceballos-Lascuráin在1983年以西班牙语的形式——“ecoturismo”首先提出(Fennell1999)。英文“ecotourism”一词首次出现于学术著作是在Romeril(1985)的一篇文章中，在该文中，生态旅游一词以连字符的形式出现，即“eco-tourism”。“生态旅游”一词的诞生虽然只有二十年，但其思想则早在上世纪六七十年代就有萌芽。Hetzer(1965)在1965年曾提出一种更具责任感的旅游方式，这种旅游:①对环境影响最小;②对当地文化影响最小，同时对当地文化给予最大的尊重;③使当地居民获取最大的经济利益;④使参观的游客获得最大的满意度。显然，Hetzer所描述的这种旅游方式已经非常接近于如今的生态旅游。另外，早在1973年，加拿大森林管理处就开始沿着横贯加拿大的高速公路推广“ecotour(生态旅行)”这一具有教育意义的概念(qtd．in Fennell 1998)，成为生态旅游实践最早的先行者。

我国的生态旅游研究兴起于20世纪90年代初。1994年成立了“中国生态旅游协会”，1995年1月在西双版纳召开了全国第一届生态旅游学术研讨会，发表了《发展我国生态旅游的倡议》(陈忠晓等2001)。会后有关生态旅游研究的文章在各种刊物上频频出现，生态旅游在我国开始受到重视。1997年12月，与生态旅游密切相关的“旅游业可持续发展研讨会”在北京举行，会议认为生态旅游对于保障中国旅游业可持续发展具有重要意义(钟林生，肖笃宁2000)。1999年被国家旅游局定为“生态环境旅游年”，一系列研讨会在我国召开，如世界旅游组织(WTO)与中国国家旅游局联合举办的“生态旅游高级研讨班”，国际景观生态学会与中国分会召开的“生态旅游与景观生态学学术研讨会”，中国旅游协会生态旅游专业委员会组织的“生态旅游规划与管理研讨会”，上述会议全面推动了生态旅游在我国的研究工作，生态旅游成为被广为倡导的一种旅游形式，同时，各地纷纷开始进行生态旅游的规划、开发。

生态旅游，作为本研究最核心的概念，笔者认为目前仍是一个处于发展中的定义。对于它，正如地理学家Barkham对于环境容量的描述:简单至极，内涵复杂，定义困难，且不同的情形、不同的人会有不同的理解(李洪波，黄安民2001)。鉴于此，有必要在开篇将本研究所界定的生态旅游内涵阐释清楚。

随着对生态旅游研究的日益深入，许多学者开始意识到，生态旅游不只是一个单纯的概念，一个近乎理想的旅游模式，它还应该是实际中具有可操作性的一整套原则或核心标准，是旅游市场中一个具体的产品分支(Weaver2004;Wood2002;杨开忠等2001)。下面笔者就尝试性地从上述3个层面对生态旅游内涵进行较为全面的阐释和界定。

2．1．1　生态旅游概念

生态旅游概念的广泛传播在很大程度上应归功于Elizabeth Boo，她的《生态旅游:潜力与陷阱》是一本重要的并得以广泛传播的著作(Boo1990)。该书包含了由Ceballos-Lascuráin于80年代末期提出的第一个生态旅游定义。十几年来，具有不同学科背景的专家从各自不同的角度对“生态旅游”进行了定义，这些定义各有侧重。在2000年前，最流行的关于生态旅游的定义有两个(Wood，2002)，一个由国际生态旅游协会TIES(The International Ecotourism Society，原为TES)在1993年提出，一个由IUCN在1996年提出。

最近，生态旅游概念的发展显现出一些新的趋势。如Weaver认为，除生态可持续性之外，生态旅游还应“具有明显的环境和社会—文化可持续性(与标准化操作相一致)”，并且它在选择能够促进旅游目的地自然和文化资源基础发展的道路的同时，还应能够“提高生态旅游经营机构的生存能力”。在2002世界生态旅游峰会的魁北克声明中关于生态旅游定义的说明，也特别指出生态旅游应是“一种适应市场机制的”旅游，还应该成为“国家政府机构用来实现可持续发展战略的有效工具”。我国学者杨开忠等(2001)也强调“旅游业经济发展原则”应成为生态旅游的3大基本原则之一。

此外，最能体现这种变化的是“昆士兰生态旅游规划”中生态旅游定义的变迁。澳大利亚的昆士兰州是世界著名的生态旅游目的地之一，那里也是世界生态旅游研究和实践最活跃的地区之一。该地区的生态旅游规划通过网络向全世界发布。1997年，基于当时国际社会对生态旅游的认识(即生态旅游是:①以自然为基础的;②生态可持续的;③有利于环境保护和当地社区;④包含自然环境的教育和解说)在1997年版的昆士兰生态旅游规划中(Queensland1997)，生态旅游被定义为:“……是一种包含了自然环境教育和解说的自然旅游，对其管理应以生态可持续性为目标。”

1997年的定义确实为昆士兰生态旅游规划的实施提供了有用的指导，然而，在实施过程中获得的经验，以及对生态旅游当事者的咨询都表明，生态旅游定义需要更新。在过去10年间，昆士兰的生态旅游业得到了持续改善，这与生态旅游产业的努力密不可分。生态旅游影响最小化的操作需要更多经营生态旅游以及自然旅游的旅行社不断加入其中。为了反映逐渐步入成熟的昆士兰生态旅游业现状，在其2003～2008年的规划中，生态旅游的定义(Queensland2002)更新为:“生态旅游包含一系列基于自然的活动，使游客可以欣赏和理解自然与文化遗产，对这些活动应本着生态、经济、社会的可持续原则进行管理。”

新的定义不再强调生态旅游操作的尺度，而更加注重其应该遵循如下原则:

(1)依赖自然环境;

(2)生态可持续;

(3)有利于自然环境的保护;

(4)包含自然环境教育和解释;

(5)对文化负责任;

(6)当地社区可持续;

(7)商业上是可行的、有利润的。

从表2－1可以看到，即使抛开文字上的细微差异，各个定义在所强调的内容上也有很大不同，如有的强调应本着生态、经济、社会等多方面的可持续原则进行管理(Québec2002)，而多数概念则更多强调生态的可持续性;有的认为“自然环境”之中包含了文化因素(Allcock et al．1994)，而更多定义是强调生态旅游以自然为基础的一面。

表2－1　国内外主要生态旅游定义

续表

注:TES的定义引自Lindberg ＆ Hawkins，1993;Allcock et al．，Goodwin的定义引自Weaver，2004; IUCN的定义引自Wood，2002;Québec关于生态旅游的说明引自多伦多旅游办事处，2002;杨开忠等的定义为作者根据文章整理。

人们对生态旅游定义难于达成一致见解的原因包括:①各自所处的环境不同，环境主要包括文化的、经济的、政治的和技术的环境，不同的环境使人们存在不同的需求，不同的需求又往往使人们将生态旅游赋予不同的含义;②生态旅游定义是处于发展中的，不断变化的，人们对该词的理解也有一个演进的过程。而促使生态旅游定义演变的原因也主要有两点:①生态旅游发展的不同阶段需要有不同的定义更准确地反映变化的环境;②人们对生态旅游内涵的理解日益深入。所以，不同的国家在生态旅游发展的不同时期会采取不同的定义，而这种看待生态旅游的动态的视角对于生态旅游实践是有意义的。

2．1．2　生态旅游原则

生态旅游定义具有多元化的特点，虽然众多学者无法在其精确含义上达成一致见解，但其定义的主要原则却有趋同的趋势，为了对这些定义有一个总体的把握，笔者在表2－2中对国内外较具影响的生态旅游定义原则进行了分类总结，以便于理解其要点，把握其内涵。

表2－2　生态旅游定义原则的比较

资料来源:1．Ceballos-Lascuráin1987;2．Valentine1993;3．The Ecotourism Society(Lindberg ＆ Hawkins)1993;4．Allcock et al．1994;5．Goodwin1996;6．IUCN1996(引自Wood2002)，7．Queensland1997;8．Fennell1999;9．Weaver2004;10．Québec2002(多伦多旅游办事处编译2002);11．Queensland2002;2．卢云亭1996;13．郭来喜1997;14．牛亚菲1999;15．刘忠伟，王仰麟2001;16．杨开忠等2001。

注:表格设计参考Fennell1999，TABLE2．1．

图2－1　生态旅游中的利益(据Stein2003修改)

图2－2　生态旅游的基础

很多学者都已注意到生态旅游在定义原则层面上比较统一的特点，并分别提炼出一些关于生态旅游的具体原则或核心标准。Blamey(1997，2001)归纳了生态旅游的3个核心标准，即以自然为基础、教育性或学习性成分以及要求可持续性。Weaver(2004)则在此基础上增加了一个经常被忽略的基本的判别标准，即生态旅游是一种旅游方式，它强调了生态旅游是旅游市场中众多的旅游产品之一，而不只是概念化的理想的旅游模式。杨开忠等(2001)也将生态旅游原则确定为3个方面，即旅游者行为约束原则、旅游地生态保护原则、旅游业经济发展原则。第一条原则认为生态旅游应促进对旅游者的教育和学习，第二条原则与国外学者提出的可持续性原则一致，第三条原则同样在强调生态旅游应是一种客观存在的旅游方式，具有其实践意义。他认为任何地区都必须发展才能具有稳定的社会结构，旅游业如果不具备良好的经济效益也就没有存在的必要，因此，为资源、当地社区、产业提供长期利益也必然是生态旅游的基本原则。笔者基本认同Weaver所提出的4条原则，但认为可持续性应包括更丰富的内涵，即除作者提到的生态可持续性、社会—文化可持续性外，还应进一步明确对经济可持续性的强调。下面将就这4条原则进行更详细的阐述。

(1)生态旅游是一种强调合作的旅游方式。作为旅游方式之一，生态旅游像其他旅游产品一样，应该关注旅游者。而在以往的研究中，更多的注意力锁定在生态旅游的环境保护功能以及生态旅游的社区利益上，而实质上，如果没有游客的参与，生态旅游是无从谈起的。最近，有更多的学者开始关注游客的利益，如图2－1所示，Stein将生态旅游的利益方归纳为3部分，即环境利益、社区利益和游客利益，只有在这3方利益都得到满足的中间部分，生态旅游才有可能存在。Bjork(2000)认为合作性是生态旅游的核心尺度之一，他强调成功的生态旅游需要当地政府、游客、当地社区和旅游企业4方合作。

(2)生态旅游是以自然为基础的旅游。对于生态旅游的原则，几乎所有学者都在“以自然为基础”这一点上达成了共识。郭来喜(1999)形象地比喻，生态旅游活动是以大自然为舞台。自然环境对生态旅游者来讲，是最主要的吸引物，这里所谈的自然环境有时可能是一个完整的生态系统，有时则只是生态系统中的某些特殊的元素，如一些珍惜的野生动植物，由此而产生的典型生态旅游产品如观鸟、观鲸等。

“文化”并不是生态旅游中必不可少的因素，但生态旅游也绝不排斥文化因素的作用。早期的生态旅游强调目的地的原始性，因此像哥斯达黎加、肯尼亚、澳大利亚这些生态系统保存较好的国家和地区首先受到关注。但正如郭来喜所说(1999)，当今大自然的纯自然境界极为珍惜，大部分在不同程度上受到人类活动的干扰，成为改性的大自然或者称为人化的大自然。在这种人化的大自然中，不仅有人类干扰的成分，更有许多人类文明的印记，试图区分开“自然的”与“文化的”因素是非常困难的，而事实是，生态旅游经常与文化旅游有着密切的联系，如表2－2所示，有相当多学者认为文化因素是生态旅游的重要组成成分。

最近的研究表明，生态旅游目的地的范围正在扩大。因为“自然”总是相对的，原始的自然固然美丽，但一则它的可达性差，二则它的脆弱性强，因此，最近很多学者开始把生态旅游和一些交通条件好，自然环境优美但不那么原始的目的地联系起来，“自然”被赋予了更加丰富的内涵。Dodds等(2002)认为生态旅游的目的是减少旅游对当地自然环境和社区的破坏，因此，它不必强调只适用于像哥斯达黎加、巴西那样人类“未接触”的自然地区，它应该可以应用于任何地区，无论是农村还是城市。Chirgwin和Hughes(1997)也发现，在澳大利亚一片人工建造的湿地(Fogg水坝)游览的游客，90%的受调查者认为那里属于生态旅游目的地。

(3)教育和学习是生态旅游必不可少的要素。早期的研究中，生态旅游，特别是广义的生态旅游往往等同于一般的自然旅游，Wood(2002)认为，未来的研究应该区分一般的自然旅游和生态旅游，这有助于操作者设计市场计划。而一般的自然旅游和生态旅游最主要的区别就是旅游活动中是否具有教育和学习的成分。自然旅游往往只是提供给游客体验和欣赏自然的机会，而生态旅游则常常有意识地通过环境解说等手段对旅游者进行环境教育，而且生态旅游者与一般的自然旅游者相比主动学习的愿望也更强烈。正是因为教育与学习成分的存在，对于生态旅游的经营者而言，游客管理的要求也更高。

(4)生态旅游应具有可持续性。生态旅游的可持续性原则几乎也是众多学者的共识，不同的是，不同学者对于可持续性的解释存在差异。生态可持续性最早提出，如今也普遍得到认可。Weaver(2004)认为生态可持续性是从生物中心论，即以自然为中心的角度出发，与之相对的是人类中心论，即以人类为中心。但就像很难找到纯粹的自然环境或人文环境一样，生态旅游的定义和原则也很难单纯坚持一种理论，大多数生态旅游定义往往是综合两种理论，但要稍微倾向于生物中心论。关注社区利益，强调“使当地人受益”即是人类中心论的表现之一，这一点也被称为社会—文化可持续性。目前大多数学者已同意这一原则。另外，Weaver认为，在我们通常不加以明确说明但却暗含的假设中，人类中心论也很明显，该假设认为成功的生态旅游依赖于组成生态旅游业的经营者和商业机构的经济可持续性。

生态旅游对生态可持续性的强调毋庸置疑，但同时也不应回避社会—文化可持续性和经济可持续性对生态旅游的支持作用。世界旅游组织秘书长Frangialli(中国旅游报2002)在世界生态旅游峰会的致词中就明确提出:“生态旅游及其可持续发展肩负着3个方面的迫在眉睫的使命:经济方面要保持经济活力、减少贫困;社会方面要为最弱势人群创造就业岗位;环境方面要为保护自然和文化资源提供必要的财力。生态旅游的所有参与者都必须为实现这3个重要的目标齐心协力地工作。”

因此，如图2－2所示，生态旅游的可持续性包括3个方面，即生态可持续性、社会—文化可持续性以及经济可持续性，生态可持续性是生态旅游的根本，而经济可持续性与社会—文化可持续性同样是生态旅游赖以存在的基础。这一点在实践中也得到了检验，上文谈到，“昆士兰生态旅游规划”中关于生态旅游的定义，经过几年的应用，就已由1997年单纯讲究生态可持续性(Queensland1997)，修改为2003～2008年规划中对生态、经济和社会可持续性的多项原则的强调(Queensland2002)。

2．1．3　生态旅游产品

很多学者都已认识到，生态旅游是旅游市场中一个旅游产品(Weaver 2004;Wood2002;．刘忠伟，王仰麟2001;杨开忠等2001)。图2－3即表示出生态旅游产品在整个旅游市场中的位置，生态旅游与探险旅游同属自然旅游的分支，同时，生态旅游又与文化旅游和乡村旅游密切相关。上文已经谈及生态旅游与一般的自然旅游的区别，生态旅游的首要动机是观察和欣赏自然环境以及其中的文化要素，追求一种教育性和学习性的体验;探险旅游的首要动机则是追求在自然环境中对自我体能的挑战，教育和学习成分并不是探险旅游中必不可少的。生态旅游与文化旅游的区别也已经谈到，绝对的“自然”和绝对的“文化”是很难分开的，关键是生态旅游与文化旅游的侧重不同。乡村旅游也与人类文明和人类印记有关，Wood(2002)认为，生态旅游在世界不同地区的表现形式也不尽相同，如在欧洲，纯自然的环境很少，生态旅游就更多地表现为乡村旅游。

图2－3　作为旅游市场份额之一的生态旅游(qtd．in Wood2002)

除上面提到的几种旅游方式外，与生态旅游有关联甚至容易混淆的提法还包括替代性旅游和可持续旅游。一般认为，生态旅游源于替代性旅游，替代性旅游是针对大众旅游的种种弊端在20世纪80年代提出的一种与生态的、绿色的、负责任的、可控制的、小尺度的、软性的等概念相联系的一种旅游方式(Fennell1999)。可持续旅游的概念是伴随着风靡全球的可持续发展的理念应运而生的。如图2－4所示，生态旅游是替代性旅游和可持续旅游的子产品之一，另外，可持续旅游还包括绝大多数替代性旅游和少数的大众旅游，替代性旅游还包括社会文化旅游和探险旅游。

图2－4　各旅游产品之间的关系(据Fennell1999修改)

特别值得一提的是替代性旅游与大众旅游的微妙关系。通常认为，两者是对立的，甚至是相互排斥的。但最近的研究表明，替代性旅游也并不是绝对好的，Weaver和Oppermann(2000)印证了替代性旅游若干潜在的弊端，同时，Clarke(1997)也认为大众旅游事实上比小规模旅游能够更好地实现可持续发展，而Cohen(1987)则认为即使是发育完善的替代性旅游也不可能完全替代传统的大众旅游方式，因为大众旅游也在不断变化。Weaver(2004)觉得作为替代性旅游之一的生态旅游，与大众旅游的关系与旅游本身的发展阶段有关，根据Jafari(1989)所提出的旅游4阶段理论，根据20世纪80年代适应阶段的理念来看，生态旅游与大众旅游是相互排斥的旅游方式。但是，随着20世纪90年代所谓更科学、更理性的旅游阶段的出现，有必要对大众旅游和生态旅游之间的关系进行重新的评价，他认为生态旅游没有实质性的理由不成为一种大众旅游方式，并认为生态旅游有可能成为跨越替代性旅游和大众旅游界限的产品。

理想的大众旅游和理想的替代性旅游，也就是说绝对“坏”的旅游和绝对“好”的旅游方式在现实中都是不存在的，事实是，大众旅游会在市场干预下不断完善，而替代性旅游也会有局限甚至遇到这样那样的阻碍。在发展的轨道上，两者有融合的趋势，最终会产生Jafari(1989)所说的基于更科学和客观的概念与管理的旅游方式。图2－4中的虚线箭头即表达了两者的融合，大众旅游左侧的实线箭头则说明了它向可持续旅游迈进的趋势。生态旅游作为替代性旅游的分支，其发展当然也会有与大众旅游融合的趋势，至于最终理想的旅游方式是不是还被叫做生态旅游，这一点并不重要，但可以肯定的是，这种理想的旅游方式将有赖于更科学、更完善的管理。

综上所述，生态旅游作为一个仍处于发展中的概念，在最近研究中显现出一些新的发展趋势。如“教育和学习”的成分已成为生态旅游不可或缺的要素;除环境利益和社区利益之外，游客利益也应得到更多的关注;更加强调成功的生态旅游需要多方合作，特别是当地政府、游客、当地社区和旅游企业之间的合作，等等。还有一些学者明确提出，作为生态旅游核心原则的“可持续性原则”内涵在不断拓展，由最初单纯强调生态可持续性转向对生态可持续性、社会—文化可持续性和经济可持续性的共同强调。这一切都说明，游客正成为生态旅游越来越重要的当事者之一，而客源研究也正在成为生态旅游研究中越来越重要的组成部分。

管理的发展过程_现代企业管理

第二节　管理的发展过程

一、管理的含义及作用

1.什么是管理

管理是人类一项最基本的社会活动，其含义极为广泛，通俗的说法有“管理就是管事理人”；“管理就是让别人按自己的意愿去把事情办好”等。就一般意义而论，管理是人们为了实现既定目标而有效利用资源的过程。因而管理的内容十分广泛，一个人有效利用时间是管理，合理安排自己的工资收入也是管理……但我们这里讨论的管理是针对社会组织而言的。每个社会组织都有自己的目标，而要达到目标就必须通过计划、组织、领导、激励、控制等一系列手段去统一组织成员的意志，协调他们的行为，将组织内各种资源合理地配备起来。这一系列的活动过程就是管理。所以，管理是指组织中的管理者通过计划、组织、领导、激励和控制等环节来有效地获得和利用各种资源以期达到组织目标的过程。

管理的这个综合概念至少包括四个方面的含义：

①管理适用于任何一个社会组织。管理的第一要素是组织，因为只有集体活动才需要协调，单个人的活动不能算是管理。

②管理的基本对象是人。组织活动的主体是人，尽管管理一般都要涉及人、财、物、信息各方面，但纯粹以财、物、信息为对象的管理不是真正意义上的管理，只有包括人在内的管理才是真正意义上的管理。这就是说管理是一种人际关系，存在着管理者和被管理者。

③管理是一种协调活动。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。管理的本质是协调，每一项管理职能、每一次管理决策都需要进行协调，都是为了协调。当然协调的方法可以多种多样，要讲究协调的艺术。

④管理是一种有目的的活动。管理的目的是为了实现预期的目标，对企业来说就是要创造盈余(利润)。就是要创造一种环境，使人们在这个环境里投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳，能够完成集体的目标，或者在这个环境里使用现有的资源，完成的预期目标越多越好。

2.管理者及其技能

管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。

作为管理者应具有以下基本条件：

①技术方面的基本条件，就是要具备承担某项具体任务的技能，包括所需的基本知识和基本方法、计算工具等方面，并且善于把这些知识和技能运用到实际工作中去。

②人文方面的基本条件，就是与人共事搞好人际关系，对部下进行有效的组织、领导的能力。

③观念方面的基本条件(如课本中的概念形成技能、诊断技能和分析技能等)，就是对组织目标要有清晰的认识。明确组织目标，了解自己的地位、任务，了解外部环境对企业的影响。

以上三个方面对不同职位的要求是不一样的，对高层次的领导人来说，观念方面的要求高一些，而技术方面的要求低一些；对基层的管理者来说，技术方面的要求高一些，而观念方面的要求可以低一些。但无论高层、中层、基层，对人文方面的要求都比较高，如图1-1所示：

图1-1　不同层次管理者技能要求

二、管理的性质与职能

1.二重性理论

管理具有二重性质，即自然属性和社会属性。

①管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。因为管理是一切共同活动所要求的，是适应社会生产力发展和社会分工发展的要求产生的，是社会协作过程本身的要求。马克思曾经指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”

(2)管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。通常也称做管理的生产关系属性。例如管理权属于谁?管理的目的是什么?管理的基本方式是什么?等等。这些问题归根结底要反映社会制度的性质，本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。

2.管理二重性理论的现实意义

①要全面认识管理的任务和作用。管理要求既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系，两者不可偏废。“见物不见人”和“见人不见物”的倾向都是错误的。

②要全面认识对管理人员的素质要求。管理的基本任务决定了管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，又应具备处理人际关系及各种社会关系的知识和能力。“软”“硬”兼备，又红又专。

③要全面认识国外的管理理论和经验。批判地吸收、学习和借鉴国外在生产力组织方面和处理人际关系及各种社会关系方面的先进理论和经验，不盲目照搬。

3.管理的综合性

管理科学是自然科学与社会科学的交叉，具有综合性。管理的客体是人、财、物等基本要素，管理就是通过有效利用这些要素以实现组织的目标。作为管理行为主体的管理者，他不仅要熟悉管理的对象及其运动规律，还必须掌握管理理论、方法和手段，并运用这些进行管理的实践活动。

4.管理的艺术性

管理是一门科学，因为它与其他科学一样，具有客观性、实践性、理论系统性和真理性。但是管理科学又与其他科学不同，它具有很强的艺术性。管理的许多内容不能以逻辑思维的一般形式表达出来，更不能用定量的数学模型来表示，只能以形象思维的形式来实现，这就是艺术的基本特征。人们从事管理活动需要熟练地运用知识并通过巧妙的技能来达到某种效果，这种技能包括经验、才识、思维能力和创造力，这些就是艺术。管理的重心在于“人”，而人是靠思想、感情支配的，因此管理工作必然带有浓厚的艺术色彩。

5.管理的职能

管理具有哪些基本职能呢?经过许多人100多年的研究，至今还是众说纷纭，达15种之多。经典的提法是法约尔的计划、组织、指挥、协调和控制五职能；最常见的提法是厄威克的计划、组织和控制；最新颖的提法是决策、组织、领导、控制和创新。⁽¹⁾ 本书的提法是计划、组织、领导和控制，它将法约尔五职能中的指挥、协调职能合为领导职能。

计划职能(Planning)。必须规定组织的目标以及如何实现目标。计划职能包含制定组织目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和整合各种不同类型的活动。

组织职能(Organizing)。管理者还承担着设计组织结构的职责，包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎样分类组合；谁向谁报告以及各种决策应由哪一层级制定。

领导职能(Leading)。每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。

控制职能(Controlling)。当设定了目标之后，就开始制订计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子。为了保证事情按既定的计划进行，必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预定的目标进行比较。如果出现任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正就是控制职能的含义。

三、管理的演进

人类的管理活动历史悠久，如埃及的金字塔、中国的古长城等，但科学的管理是在资本主义产业革命以后产生的，随着工业生产的发展，资本主义企业管理经历了传统管理、科学管理和现代管理三个阶段。

(一)传统管理阶段

传统管理阶段的时间是18世纪后期到20世纪初期，由手工业生产过渡到近代机械化早期，属资本主义自由竞争阶段。这时虽然出现了工厂，但还处于工厂发展的早期阶段，管理工作一开始并不很受重视。以后由于使用机器，劳动分工协作显得越来越重要，因此，管理工作也显得重要了，内容是传授管理者的经验，这一阶段虽然出现了亚当·斯密、巴贝奇、欧文等科学管理思想的先驱，但还没有形成系统的、科学的管理理论。

(二)科学管理时代

科学管理时代的时间是20世纪初到50年代，资本主义发展到了垄断阶段，这一阶段科学管理代替了传统的经验管理，资本主义企业管理进入了一个新阶段。这个时期的管理有几个著名的代表人物。

泰勒(Frederick Winslow Taylor，1856—1915年)出生于美国宾夕法尼亚州，父亲是相当富裕的律师，曾打算让他子承父业——当律师，而且泰勒最终也以优异的成绩考入了哈佛大学的法律学院，但因为用功过度，拖垮了身体和视力而被迫离开大学去工厂。1878年泰勒来到了费城米德维尔钢铁厂当了一名普通的工人，并一直干到1890年。12年里泰勒从一名普通工人到职员、机工、机工班长、车间工长、负责全厂维修的总机械师，直至总工程师，积累了丰富的管理经验，许多管理思想就是在此产生的，以后他又到了伯利恒钢铁公司等工厂工作，并将他的科学管理理论应用于实践。但是同任何一个改革者一样，他也遭到了工人和资本家的强烈反对，最后被迫离开伯利恒。此后，他到处讲学，继续宣扬他的管理思想，并于1911年写成《科学管理原理》一书。1912年泰勒参加了美国国会众议院特别委员会对泰勒制的听证会，并作证词，驳斥了反对科学管理的人。1915年59岁生日的第二天泰勒去世。他的坟墓坐落在一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上写着“科学管理之父弗雷得里克·温·泰勒”。

法约尔(Henri Faye，1841—1925年)，法国人，他1860年从国立矿业学院毕业后直接进了工厂，担任了采矿冶金公司的矿长和冶金工程师，成为一名管理人员，以后又当上了部门经理和总经理，积累了丰富的管理经验。法约尔和泰勒不同：泰勒是从一名普通工人并通过自己的努力发迹的，而法约尔一开始就当上了副经理，并一直参与企业最高层的管理活动，因此，站得高，看得远；泰勒比较年轻就去世了，而且引起了人们很多的议论和争论，而法约尔活的时间却很长，直到75岁时才发表他的主要著作《一般管理与工业管理》，而且没有引起强烈的争论。所以，如果说泰勒这颗星闪闪发光，那么法约尔则黯然失色，只是他去世以后，才对他的贡献做出了全面的评价。

1.首次提出了将经营和管理分开的概念

他认为经营是一个大概念，是对企业全局性的管理，而管理只是经营的一个职能。在此基础上他提出了经营的六项职能活动：技术活动(生产制造)、商业活动(供应和销售)、管理活动(生产指挥)、财务活动(资金的筹措和使用)、安全活动(设备、人员的防护)和会计活动(会计的核算)。这六种职能并不是相互割裂的，而是相互联系、相互配合的，共同组成一个有机系统来完成企业生存与发展的目的，如图1-2所示。

图1-2　工业企业中的各种活动

这里法约尔提到的管理概念实际上是行政管理的概念，主要是对高级管理人员起作用，它包括以下职能：

计划(预测)——研究未来和安排工作计划。计划是企业发展的方向和脉络。

组织——建立企业的物资和人事组织机构，把人员和物资都组织起来。

指挥——要工作人员去做工作。

协调——把所有活动统一和联系起来。

控制——设法使一切工作都按已经规定的章程和已经下达的指示去做。

2.提出了所谓行政管理的14条原则

①分工。

②职权和职责。

③纪律——把纪律看成是尊重协议，以达到服从、专心、尽力和重视外部声誉。纪律的基础是职工对组织的一种爱护，而不是害怕，因此，一个组织纪律松弛是领导的责任。纪律不是可有可无的，而是不可或缺的，它是维系企业生存发展的一个根。

④统一领导——一个下级接受而且只能接受一个上级的领导(One man one boss)。因为任何人都不能同时被两个上级领导。多头领导、越级领导必然导致管理混乱。

⑤统一规划和指挥——同一目标的各项工作有且只能有一个计划来指挥，否则就失去了计划的指导性。

⑥个人利益服从整体利益。

⑦报酬——报酬和支付方法应当是公平的，并为雇员和雇主提供最大可能的满足。

⑧集中——职权的集中或分散的程度。

⑨等级链——权力结构应是一个上小下大的梯形结构，上下结合，形成一个信息传递畅通的等级链。

⑩秩序——实质上是一项关于安排事务和人的组织原则。要做到人尽其才，物尽其用，保证一切工作都能按部就班地进行。

公平——当主管人员对他的下属仁厚而公正时，则他的下属必将对他忠诚和尽责。

人员的稳定。

首创精神——要提倡主动、首创精神。人都有成就感，主管人员要牺牲个人的“虚荣心”而让下属人员去发挥首创精神。

团结精神——发扬集体主义精神，建立企业内部和谐团结的气氛。团结就是力量。

法约尔的上述主张成为管理学发展史上的一个里程碑。法约尔也被称为现代经营管理理论之父。

吉尔布雷斯夫妇(Frank Bunker Gilbreth，1868—1924年；Lillian Moller Gilbreth，1878—1972年)从事建筑业科学管理的研究。

甘特(Henry Laurence Gantt，1861—1919年)：①奖励制度——提出了计件奖励工资制。②工作进度图表(甘特图表)甘特主张的简化图表。

福特(H·Ford，1863—1947年)最大的功绩在于创立了福特汽车公司，建立了世界上第一条生产汽车的机械化流水线，生产一辆汽车的时间由2小时28分缩短到9分钟，成本降到1 000美元以下，等等。

总之，科学管理阶段的特点是冲破了传统观念的束缚，使企业管理成为科学，对于提高效率，降低成本起到了重要作用，但是科学管理的研究重点是生产管理，主要是对企业车间内部的管理，很少涉及市场的经营管理，这是它的不足。

(三)现代管理阶段

现代管理阶段的时间是20世纪50年代以后。

第二次世界大战以后西方发达国家的政治、经济出现了新情况。表现在：①科学技术和工业生产迅速发展。科学技术的发展使得生产力空前发展，同时大量军工企业转为民用企业，工业生产迅速发展，企业规模空前扩大，使产品和技术的更新大大加快。②生产社会化程度越来越高，市场竞争越来越激烈。由“时势造英雄”的卖方市场进入了“英雄造时势”的买方市场。由物资匮乏的计划供应时代到了物资丰富、竞争激烈的市场经济时代。③出现了前所未有的复杂产品和大型工程项目。要求更大规模、更高水平的分工协作、更高水平的组织管理和协调，提出了许多新问题。④一方面由于阶级矛盾加深，掀起了工人运动的高潮；另一方面由于生产社会化、现代化程度的提高，工人的文化素质也在提高，使得资本家对人的看法有了改变。要求工人直接参与管理，出现了民主管理。

1.现代化管理和管理的现代化

管理的现代化就是把当代自然科学和社会科学的最新成果运用到管理中去，使管理工作现代化，即在管理中运用现代的科学技术。现代化管理指的是一定时期最先进的管理。它有时期性，泰勒的科学管理就是泰勒时代的现代化管理。

2.现代化管理的学派

管理学发展到现代化管理阶段，呈现出“百花齐放，百家争鸣”的局面，美国管理学者称之为“管理学派丛林”。

①经验学派——注重经验和案例对管理的作用，特别是企业家的经验总结。哈佛大学商学院的案例教学就非常有名。这一学派的代表人物是德鲁克。

②行为科学学派——相关内容后面介绍。

③社会系统学派——把社会的各级组织看成是一个系统。代表人物是巴纳德，代表作是《组织与管理》和《经理人员的职能》等。

④决策理论学派——认为管理就是决策。决策分为程序性决策和非程序性决策。代表人物是诺贝尔奖获得者西蒙。

⑤数理学派(管理科学学派)——主张把一切管理行为当作数学模型来处理。代表人物是伯法。

⑥系统管理学派——强调将系统控制运用到管理中来。代表人物是卡斯特和罗森次韦克。

⑦权变理论学派——根据各种具体情况决定，强调随机应变。认为世界上没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

⑧经济分析学派(会计学派)——强调用经济学的理论来分析管理现象。

3.行为科学学派

(1)霍桑试验

霍桑是美国西方电气公司的一个分厂。1924年美国科学院组成一个科研小组到西方电气公司霍桑分厂进行试验。内容是工作环境与工作效率的关系。开始工作后，他们采取了许多办法，改变工人的工作环境(增加照明、播放音乐等)，观察工人的工作效率。试验结果发现不管工作条件改变不改变，对工作效率的影响不明显。1927年美国哈佛大学的梅奥教授接管了科研小组，并继续做试验。他将自愿参与的女工分成两组进行试验，结果也得出了同样的结论，但在试验中却发现，产量的变化有一定的规律性。工人说没有监工在时心情比较舒畅，而且因为是自愿参与的，女工之间配合得很好。接着他又发现了工人中有一个头儿，这是工人之间的一种默契，也许这个头儿一个眼色，工人就不愿意干了，产量也就上不去了，于是，梅奥教授在此基础上建立了人群关系学说。

(2)人群关系学说

①传统管理把人假设为一种经济人，认为金钱是刺激生产的唯一动力。霍桑试验推翻了这一观点，认为人是一种社会人，除了物质需求因素以外，还受社会因素、心理因素等的影响。

②传统管理认为效率简单地受工作条件的束缚。霍桑试验认为不然，效率的提高在于人的士气的提高，这种士气取决于个人、家庭及社会生活欲望的满足以及人与人之间的关系如何。

传统管理只重视正式组织问题，即只考虑领导能力、组织机构等。而霍桑试验表明在生产劳动过程中除了正式组织以外，还存在一个非正式组织。它在工人中有一种特殊的感情，特殊的行为规范。行为有一种特殊的倾向性，在职工尤其是工人中影响力很大，人与人之间的关系更多地受这种特殊感情的支配。因为，一般的，正式组织的行为受理智的逻辑支配；而非正式组织的行为受非理智的感情的支配。

人群关系学说是行为科学的早期思想，只强调要重视人的行为，进一步的研究则在以后。1949年在芝加哥的研讨会上，科学家们正式提出了行为科学的名词，从那时起行为科学学派代替了人群关系学派。接下来，我们介绍行为科学学派的几个主要理论。

(3)需要层次理论

20世纪50年代美国的马斯洛提出了著名的五层次需要理论，认为人的需要是多种多样的，同时人的需要又是多层次的、多类型的。他把人的需要分为五个层次：

①生理需要——由于生理原因产生的某些需要，是人类最基本的需要。这一需要得不到满足，就谈不上其他需要。这一需要人和动物是相同的，人们为了能够继续生存，首先必须满足基本的生活需要，如衣、食、住、行等。马斯洛认为，生理需要在所有的需要中是最优先的。

②安全需要——生活方面有了保障后，就要求保证人的身体安全；要求职业生活有保障，不受外界的侵害。不仅要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，还希望未来生活能有保障。安全需要大致包括对安全、稳定、依赖的需要，希望免受恐吓、焦躁和混乱的折磨，对体制、秩序、法律和保护者实力的需要等。

③社交需要——社交需要是指人们对于友谊、爱情和归属的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此，人们总希望在一种被接受或有归属的情况下工作，也就是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱、同情，在感情上有所归属，属于某一个社会群体。人都需要友谊、爱情、家庭，需要归属于某个组织并得到承认，希望人生能够潇洒走一回。

④尊重的需要——包括自尊和受人尊重。人们都有取得成就、受人尊敬的需要。不过这一切首先要自己尊重自己。一个学生上课大声喧哗，穿拖鞋进教室，在教室里抽烟等行为，与其说不尊重别人，还不如说不尊重自己，缺乏自尊和教养。

⑤自我实现的需要——为实现个人某种理想和抱负而贡献一切，追求学术成就、追求某一真理的实现。这是最高层次的需要，产生的力量也是巨大的。马斯洛认为这些需要有以下特点：第一，五种需要是与生俱来的，是下意识的，内在的，哪一种需要不能满足都会产生激励；第二，人的需要都是从低层次需要向高层次需要发展的；第三，对不同的人在不同的时候总有一个需要支配人的行动。从优势需要到优势动机，再产生行为。

(4)双因素理论

五十年代心理学家赫兹伯格经过大量的调查和研究，在《工作与激励》中提出了双因素理论。赫兹伯格认为人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素。

①保健因素(维持因素)是指维持一个合理而满意的工作所必不可少的因素。没有这种因素或达不到这种因素的条件，人们就不满意，就不努力工作，但这种因素即使超过一定限度，也并不构成激励，就像医疗保健药品，少了它不行，多了也没用，只能防止疾病，不能医治疾病。如企业政策以及合理的管理制度；工作中必要的监督；搞好和上级、同级、下级的关系；必要的工资；安全、工作环境条件等，保健因素大都属于物质方面的因素。

②激励因素是指对职工起到强烈激励的因素。如工作上的成就感；受领导重视、群众赞扬；得到荣誉；得到提升以及工作本身的挑战性和个人的发展前途等，激励因素多为精神方面的因素。

③双因素理论在企业管理中的运用。第一，工作的丰富化，即工作内容的丰富化、多样化。积极地培养职工的工作兴趣和情趣。第二，工作的扩大化。要求职工同时承担几项工作。第三，弹性工时。职工在保证完成任务的前提下，除一部分规定工作时间外，其他时间自行安排。

(5)X理论和Y理论

麻省理工学院的麦克雷戈(Megregor)首创了人性论，标志是1960年出版的《企业的人性》，首次提出了X、Y理论，以此来解释人的行为。他认为古典的传统管理理论来源于军队和教会(军人以服从为天职)，这种管理理论对人的看法是不正确的，如果一个领导人运用这种管理理论做工作，必然会忽视人的因素、人的作用，把人作为消极因素，因而不能充分发挥人的潜力，他把这种传统管理理论对人的看法称为X理论，主要有以下内容和特点：第一，人类天性厌恶工作，人们想方设法尽可能逃避工作，人之初，性本恶，因此，任何领导工作都要“管”字当头，作为一切管理措施的出发点。第二，对大多数人来说必须用强制甚至惩罚的手段，才能使他们实现目标。认为人不能自觉地实现目标。第三，一般的，人缺乏上进心，不愿负责任。宁愿接受领导，而不愿主动地去承担工作。第四，大多数人的行为动机都是生理和安全的需要，只要给钱就行，就干，别无他求。这种需要是低级的。由此必然主张用监督、控制、强化组织的手段，强调命令，强调服从。

麦克雷戈认为X理论不符合现实的许多情况，如果仍然以它作为指导思想，必然遭到工人的反对，因此，他又提出了与X理论完全相反的Y理论。主要有以下内容和特点：第一，人并非天生厌恶工作，人之初，性本善，而非人之初，性本恶。人对工作的喜恶取决于工作对他是满足还是惩罚。第二，外来的控制和惩罚并不是实现目标的唯一手段，人们在工作中会产生一种自我指挥、自我调节和自我控制的能力，主动地去实现目标。第三，生理和安全的需要以及不愿负责任不是人的本性。在适当的条件下，通过对人们进行某种激励，人们都会努力地去完成工作。第四，想象力、判断力和创造力普遍存在于群众之中，关键是如何激发这种能力。

【小资料(1-3)】

杜邦管理模式

200年来，杜邦公司从黑火药发展为今天有2 000个产品，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600美元，1998年名列《财富》杂志世界500强企业中的第55位。

家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分权模式，采用专制独裁的“恺撒式”管理。但是，到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题，而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套的独具特色的杜邦管理模式。

精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近50年(1850—1899年)，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司的事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可是，“杜邦二世”去世以后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几乎崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟以2 000万美元“买下了”杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。

“杜邦三兄弟”的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的管理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。

杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手的产权，杜邦公司先后买下了这些公司。第二步，杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要的步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有4位是杜邦家族成员。

杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革、逐步完善。到1918年已形成了这样的经营管理机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第3个星期一开会。

资料来源：祝慧烨.探寻企业文化管理(全国企业文化优秀奖案例集).北京：企业管理出版社，2005.

企业组织结构模式_现代企业管理

第三节　企业组织结构模式

从经典管理学的角度来讲，企业组织结构有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制和分权制六种模式。

一、直线制

直线制结构模式(见图2-1)是最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。如果在业务比较复杂，企业规模比较大的情况下，把所有的管理职能都集中在最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，这种结构模式只适合于规模不大、生产技术比较简单的企业。

图2-1　直线制结构图

二、职能制

职能制组织结构(见图2-2)是除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其优点是能适应生产比较复杂、管理比较细致的任务，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点是妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，并且，在上级行政领导与职能机构的指挥和命令发生矛盾时，下级就无所适从。由于这种组织形式的明显缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

图2-2　职能制结构图

三、直线职能制

直线职能制或直线参谋制结构模式(见图2-3)以直线制为基础，是在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制结构模式与直线制结构模式相比，其最大的区别在于更为注重职能人员的参谋作用。

直线职能制结构模式既保留了直线制结构模式的集权特征，同时又吸收了职能制结构模式的职能部门化的优点。但是职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的很多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，加重了上层领导的工作负担，也降低了办事效率。直线职能制结构模式适合于复杂但相对稳定的企业组织，尤其是小、中型组织机构。

【小资料(2-3)】

直线职能制的诞生

1870年，普法战争爆发，一度强大的法国战败投降。人们检讨普鲁士获胜的原因，发现普鲁士军队成立了一个叫参谋部的机构。普法战争深刻改变了军队的组织架构。在全世界范围内，国家总参谋部都是一个与国防部对等的机构。企业普遍实行的直线职能制组织架构，就是模仿军队得来的，因此也被称为直线参谋制。

资料来源：刘春雄.来自战争的启示.北京：企业管理出版社，2003.

图2-3　直线职能制结构图

四、事业部制

事业部制结构模式是现代大型企业所采用的典型组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同，区分为地区事业部制(见图2-4)和产品事业部制(见图2-5)，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。其中，地区事业部以企业组织的市场区域为基础，构建企业组织内部相对具有较大自主权的事业部门，而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。

图2-4　地区事业部制结构图

图2-5　产品事业部制结构图

事业部结构更适合于企业多样化经营对管理上提出的要求，它具有更加明确、更加清晰的管理层级制，使企业长远战略和公司政策的制定同企业日常经营管理职能实现了分离，完善了决策的分工。高层经理因此摆脱了企业日常经营管理工作，能够把精力集中于企业各项战略性决策上。各事业部拥有生产、经营中的自主权。但是这种结构模式需要更多具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到，并且因为每一个产品分部或者区域都具有一定独立的权力，高层管理人员有时会难以控制。因此，事业部制组织结构形式适合于规模较大的一些公司，这些公司一般都是跨越多个产品领域，从事多样化经营的特大型企业组织。

五、矩阵型组织结构

矩阵型组织结构(见图2-6)是把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一个管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，项目小组成立时从各职能部门抽调人员，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作，有事则兴，无事则散。

图2-6　矩阵制结构图

矩阵型组织结构灵活机动，适应性较强。它按照产品、经营单位或者某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，这样，便于沟通意见、集思广益、接受新观念和新方法，有助于解决专门问题。同时，由于所有成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作同整体工作联系起来。它还有利于把管理中的垂直联系与水平联系更好地结合，加强各职能部门，以及职能部门同各经营单位之间的协作。但是，由于职能经理和经营单位(或产品)经理具有重叠而且经常是矛盾的权力和责任，这就使得项目小组成员要接受双重领导，当两个部门意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。因此，在实践中，应该注意规定两类经理的决策权限，一旦出现争执，总经理应出面解决。

矩阵型组织结构实际运作很复杂。可以将其所适应的战略条件概述为：不确定性高的和比较复杂的企业环境；各部门的技术是独立性较强的技术；具有几种产品类型或项目的大企业；以产品创新和技术专业化为企业目标。

六、分权制

分权制包括联邦分权制结构和模拟分权制结构(见图2-7)两种类似的组织结构形式。联邦分权制组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献，每一单位都具有自身的管理层，联邦分权制组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权制组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视为一个独立的部门，这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在着供销关系等联系。分权制的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响，提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的业绩，减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。

图2-7　模拟分权制结构图

上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据。这些组织结构模式被不同的企业所采用，更是说明了每一种组织结构模式的存在与发展有其合理性，每一种组织结构模式按照自身的独特性构建企业内部的管理框架，从而服务于不同的企业。

【小资料(2-4)】

IBM的矩阵型组织结构

1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意、当经理，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西”。

IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照地理区域，业务职能，客户群落，产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。近七八年以来，IBM才真正构建了矩阵组织，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络多维矩阵：IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华区而没有华南、华东、中国香港、中国台湾等地区，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/ 400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区的生意。

叶先生说：如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南，华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广，技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。

资料来源：IBM矩阵——访叶成辉先生.国际广告人，2006.

组织的变革与发展_现代企业管理

第四节　组织的变革与发展

一、组织的变革

(一)组织变革的含义

从理论角度讲，组织变革可以定义为：组织用系统思想加以指导后发生的一些变化。这里所说的“组织加以指导”是指组织有意识地将一些活动系统地加以编排，意在促成某种状态得以实现。这种状态是组织意欲实现的，并非现实的状态，我们可以称这种状态为目标状态。这种目标状态的定义也是不同的，有可能是十分抽象的，例如，要把组织建设得具有变通性；也可能是十分具体的，例如，未来10年中，要求国内生产总值增加5%。

从实践角度讲，组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。组织是一个动态开放的系统，其内部构成因素及外部环境的变动都会对组织产生影响。现代组织越来越多地面临动荡的环境。高新技术的发展和应用，竞争的国际化，公众的偏好和员工期望的不断变化，给组织带来越来越多的挑战，要求组织根据内外环境和员工状况的变化而变革。逆水行舟，不进则退，那种静态的、不适应形势变化的、不进行变革的组织是难以生存的。不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡。但盲目的变革则会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，组织变革要取得成功，必须有计划、有步骤地进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。这样变革才能事半功倍，才能使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。

(二)组织变革的动因

变革是当今组织生存和发展的必由之路。组织的变革是由于组织的经济环境、政治和法律环境、科学技术环境、社会文化环境等都在不断变化。为了适应这些变化，组织除了推进自身的变革，别无出路。

组织变革的动因来自多方面，不仅有组织的外部环境因素，而且有组织内部因素。

1.外部环境

组织变革的外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力。

(1)社会政治特征

国家的经济政策以及企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素是最为重要的因素，对各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、组织管理体制改革、加入“世贸”和开发西部地区，都成为组织变革的强大推动力。

(2)技术发展特征

机械化、自动化、特别是计算机技术对于组织管理产生了广泛的影响，成为组织变革的推动力。由于高新技术的日益采用，计算机数控、计算机辅助设计，以及网络技术等的广泛应用，对组织的结构、体制、群体管理和社会心理系统等提出了变革的要求。尤其是网络系统的应用显著缩短了管理和经营的时间和距离，迫使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求，知识管理成为重点。

(3)市场竞争特征

经济全球化导致新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改变经营与竞争方式。同时，国内市场竞争也日趋激烈，劳务市场正在发生深刻的变化，使得企业必须努力变革以快速提高竞争能力，同时，管理人才日益成为竞争的焦点对象。

2.内部环境

组织变革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素。

(1)组织结构

组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并重组，或者因为战略的调整，对组织结构加以改造成为一种趋势。组织结构的变革往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的流程。因此，组织再造工程也成为管理学与管理心理学等学科研究的新领域。

(2)人员与管理特征

由于劳动人事制度的改革不断深入，干部、员工来源和技能背景构成多样化，企业需要更为有效的人力资源管理。为了保证组织战略的实现，需要对企业组织的任务做出有效的预测、计划和协调，对组织成员进行多层次培训，对企业不断进行积极的挖潜和创新，这些管理活动是组织变革的必要基础条件。

(3)团队工作模式

各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。随着电子商务的迅猛发展，虚拟团队管理对组织变革提出了更新的要求。

(三)组织变革的程序

组织变革要经过一定的程序。对于组织变革的程序，不同的学者有不同的看法。罗希认为变革程序包括四个内容：第一，创造一个需要变革的知觉；第二，分析诊断环境，以创造变革的环境及变革的方向；第三，沟通变革所影响的人员；第四，监督变革，并调整修正，使其合适。

克利把变革程序分为确定问题、诊断、列出可行性方案、发展决策准则、选择解决方法、计划变革、执行、评估效率、反馈等9个步骤。

艾诺芬认为组织变革的程序涉及10个主题：明白影响组织的变革力量；确定自身的变革能力；创造变革的气候；确定参与变革的人员；为了变革而进行组织；引发动机；规划变革；执行变革；使风险冲突极小化；提供领导。

一般认为组织结构变革大体要通过以下7个步骤：

1.认识变革必要性

变革的发动者事先对未来要有正确的预见，为了适应未来发展的形势需要，积极主动制定组织变革的计划。一定要了解并掌握造成被迫变动的原因——如职工的不满和抱怨，职工在工作中的士气低落，法律部门的指责，产品的滞销，工人罢工等。

2.明确变革目标

是要维持还是扩大市场?是否要引入新的产品、服务项目?如何保持职工良好道德，减少不稳定的因素?如何解决员工士气问题?如何选择最佳的投资方案?这些问题都事先要有明确的答案。变革的目的要明确、要正确，没有目的变革没有意义。

3.确定变革问题

例如，造成职工情绪低落不安定的因素可能有：工作条件差，工资太低，管理监督人员素质差，或外单位工作的条件、待遇更优越，或职工对本单位许多事情都感到不满意等。一个单位的职工不安定的因素可能是要求进行变革的重要因素之一，但是，在这些因素中必然有一个主要的因素。只有找出其真正的原因，才能做出正确的变革方案。

4.选择变革方法

例如，如果职工的不安定主要是由于工资低造成的，就需要建立一个新的合理工资报酬制度；如果是由于管理监督人员表现不好的话，则要建立管理监督人员的培训制度。如果方法不对，势必会影响到变革的进行。

5.制订变革计划

在制订计划时，要考虑到变革的具体步骤，所要的费用和代价，这种变革对其他部门可能带来的影响，职工对变革的认识以及所持的态度等。

6.执行变革计划

管理者要确保变革计划按照预定的设想进行。

7.变革效果评价

随着变革计划的执行，管理者必须看看变革是否达到意想的效果，如果没有取得意想的效果，那么就应分析原因，采取其他措施。

二、组织的发展

随着经济的全球化和知识经济时代的到来，企业的组织结构也在发生深刻的变化。在发达的市场经济国家，企业的组织结构正在发生一些明显的变化。这些变化主要表现为：

(一)重心两极化

随着买方市场的形成和竞争加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征正在形象地由“橄榄形”转变为“哑铃形”。

在大批量生产的工业经济时代，企业竞争取胜的法宝是低成本，而今天竞争取胜却要求的是快速度，甚至一些未来学家认为，未来的社会是“快者生存”的时代。因此企业的研究开发能力如何，就决定着企业产品更新换代的速度。另外，买方市场形成，品牌竞争已经成为基本的手段，如何占领市场、扩大市场份额成为企业最重要的任务。所以企业的研究开发和市场销售成为当今企业的中心问题，也是资源配置的重点。在市场经济发达国家，一些企业的结构基本上就是由研究开发和市场销售部门组成，生产部门很小甚至没有。如美国的耐克公司就是典型的例子。

(二)外形扁平化

随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业的信息收集、整理、传递和经营控制手段的现代化，金字塔式的传统层级结构正在向少层次、扁平式的组织结构演进。

在当今的企业组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制是一个基本的趋势。如一些跨国公司过去从基层到最高层有十几个层次，在先进的管理手段使用之后，层次精简为5～6个，大大提高了管理的效率，降低了管理费用。根据这个趋势，有人甚至悲观地预言，未来的时代是不需要中层管理人员的时代。

(三)运作柔性化

柔性的概念最初起源于柔性制造系统，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力。后来，柔性应用到企业的组织结构是指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化大大高于工业经济时代的变化速度，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此柔性组织结构就应运而生，使得组织结构的运作带有柔性化的特征。

(四)团队组织

在知识型企业中，一种称之为团队的小集体是备受赞誉的组织。这里的团队指的是企业内部形成的具有自觉的团结协作精神、能够独立作战的集体。团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成的，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者。在团队中，人员不是专业化，而是多面手，具有多重技能，分工的界线不像传统的分工那么明确，相互协作是最重要的特征。建立团队组织，培养团队精神是现代企业管理的一个新着力点。团队精神保证团队组织的有效运作。

(五)整体形态创新

企业的整体形态创新指的是企业形态的创新，这种整体形态的创新必然在内部组织结构上发生重大的变化。企业整体形态创新的一个最典型例子就是虚拟企业的产生。虚拟企业是在经济全球化、信息化、知识化的形势下演变而来的一种动态网络联盟企业。它最重要的特征是将传统企业固定的、封闭的集权式结构改变为开放式网络结构，形象地说，就是由“集权制”转变为“联邦制”。虚拟企业最大的优势是具有灵活性。因为它不是一个结构固定的组织，而是一个在一定的利益条件下结合成的一个松散组织，在这个组织中，各部分的调整容易而且快捷。虚拟企业也是在市场变化快、技术进步快、产品研制开发难度加大的形势下的企业生存发展模式，因为，它可以最大限度地利用市场的资源和协作的效率，最快地满足市场的需要。

【小资料(2-5)】

美的组织结构变革

广东美的集团股份有限公司是全国著名的电器生产商。1994年、1995年，美的空调在全国销售的排名分别是第三位、第四位，到1996年却跌落至第七位，1997年的空调销售台数和销售收入还要低于1996年。美的一位负责市场工作的高层在进行调研后曾在内部会议上用“伤心、痛心、灰心”表达其心情，美的销售系统的老员工至今记忆犹新。

这一阶段美的和中国其他企业一样，是采用直线式组织结构。对于所有产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起到了推动作用。随着企业规模的扩大，美的发展到包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类一千多种产品。这些产品仍由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不强、工作重点不明等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了研、产、销的脱节。以董事长、总裁何亨健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定变革组织结构，采用事业部制。1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等事业部纷纷成立。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起形成电器事业部。这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系，各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算；既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对研产销以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能模块，将以上功能都放到销售部门，形成了以市场为导向的组织构架。

事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策、控制规模额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作上。以集团总部的国内市场部为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。

事业部制改造被认为是美的近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的4倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。2002年8～9月，美的最大的、也是拥有子公司最多的事业部制——空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销本部、海外营销本部和制造本部，使原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。

美的组织结构变革的案例，验证了企业组织结构的变革需求一般是企业追求利润的组织内生性动因和环境变动与企业间竞争所产生的外在动因共同作用的结果。

资料来源：王雪莉，张力军.企业组织革命.北京：中国发展出版社，2005.

【本章小结】

●组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等。狭义的组织专门针对人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中，组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且是社会的基础。

●组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。

●组织设计是指在一定的环境下，为了有效地实现组织目标而对某一个组织实体的结构与运行规则所进行的规划与安排过程。

●企业组织结构有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制和分权制六种模式。

●组织变革就是组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。组织是一个动态开放的系统，其内部构成因素及外部环境的变动都会对组织产生影响。

【关键概念】

组织结构　组织设计

【基本训练】

2.1　填空题

1.从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的(　)；从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的(　)。

2.组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是(　)和(　)的体制。

3.通常将组织结构分解成三种性质的组织：(　)、(　)和(　)。

4.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中(　)、(　)、(　)的活动范围并编制职务说明书。

5.从经典管理学的角度来讲，企业组织结构有(　)、(　)、(　)、(　)、(　)和(　)六种模式。

2.2　选择题

1.以下哪项不是影响组织结构的主要因素(　)。

A.战略　　　B.环境

C.生命周期　D.文化

2.组织设计中最基础的工作是(　)。

A.部门划分　B.层次设计

C.结构形成　D.职务分析与设计

3.组织设计最经典的也是最基本的原则是(　)。

A.统一指挥原则　B.精干高效原则

C.幅度合理原则　D.目标统一原则

4.不确定性高的和比较复杂的企业环境适合的组织结构是(　)。

A.直线职能制　B.事业部制

C.矩阵型　　　D.分权制

5.以下哪项是影响组织变革动因的内因(　)。

A.技术发展　B.市场竞争

C.社会政治　D.组织结构

2.3　简答题

1.何为组织?组织有哪些特点?

2.有哪些经典企业组织结构模式，其各自的优缺点是什么?

3.分析企业组织变革的原因。

4.如何进行组织设计?

【案例分析】

金果子公司的组织结构设计

金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父10年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。

金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营销人员，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也像公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。

杰克和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。杰克相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。

不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。杰克请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有知名度的管理咨询人员比利来帮助他们。比利指出，他们可以有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来设立组织结构。这两类不同的组织设计如图2-8所示。那么，该选取哪种组织设计呢?

图2-8　组织结构设计

资料来源：http：//www.wenkoo.com.cn.

问题：1.职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件?

2.你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适?为什么?

3.预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢?你认为可以增加什么样的管理层次?

【实践训练】

了解当地大型企业的有关资料，分析其组织结构的变革与发展。

人力资源招聘_现代企业管理

第三节　人力资源招聘

招聘是制约企业人力资源管理工作效率的瓶颈所在。如何按照企业的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的岗位，是企业成败的关键之一。

招聘旨在吸引一批候选人应聘空缺位置。人员招聘工作十分复杂，它涉及招聘原则与内容的确定、招聘渠道的选择、求职申请表的设计等，本节将一一加以阐述。

一、员工招聘概述

(一)招聘概念

招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募(Recruitment)和聘用(Selection)。招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的，而聘用则是使用各种技术测评与选拔方法、挑选合格员工的过程。很多组织往往忽视招募，只把工作重点放在选拔聘用上，这是不对的，因为这有可能导致选择面窄而难以获得优秀人才。

(二)招聘内容与程序

1.招聘前提

招聘有两个基本前提。一是人力资源规划。从人力资源规划中得到需求预测，从而确定招聘的职位、数量、时限、类型等。二是工作描述与工作说明书，它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。这两个前提也是制定招聘计划的主要依据。

2.招聘内容

招聘内容主要由招募、选择、录用、评估等一系列活动构成。招募是企业为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它包括：招聘计划的制订与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等；选拔则是组织从“人和事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、面试、笔试、体检、人员甄选等环节；而录用主要涉及人员初始安置、试用、正式录用；评估则是对招聘活动效益与录用人员质量的评价。

3.招聘程序

人员招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估4个阶段。

(三)招聘者职责

在招聘过程中，传统的人事管理与现代人力资源管理的工作职责不同。在过去，员工招聘的决策与实施完全由人事部门招聘者负责，用人部门的职责仅仅是负责接收人事部门招聘的人员，完全处于被动的地位。而在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动的地位。人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的功能。表3-1是关于招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工。

表3-1　招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工

注：表中的数字表示招聘工作中各项活动的顺序。

二、招聘渠道的选择

(一)内部招聘与外部招聘的比较

根据招聘对象的来源可将招募方式分为内部招聘与外部招聘，它们各有其优缺点(见表3-2)。在实际中，一般优先考虑内部招聘，因为它有助于激励员工士气，但有时内外结合更能产生最佳效果。它取决于公司的战略业务、经费、资源稀缺等因素。

表3-2　内外招聘方式的比较

(二)内部招聘来源与方法

①内部招募对象的主要来源有：提升；工作轮换；工作调换；返聘或重新聘用。

②内部招募的主要方法有：布告法；人才储备法；推荐法(自荐或他荐)。

(三)外部招聘的来源与方法

1.外部招募对象的主要来源

熟人介绍；主动上门求职者；失业者(下岗者)；竞争者与其他公司；就业机构(职业介绍机构)；学校；人才市场。

2.外部招聘的主要方法

①员工举荐。员工举荐，又叫熟人介绍，是常见的招聘方式，效果好。据研究，在外部招募的方法中，它的有效性排第一。因为员工对应聘者与所空缺职位都比较了解，再加上举荐会涉及他的声望，所以员工总是举荐高质量的求职者。

②广告。招聘广告是利用各种宣传媒介发布组织招募信息的一种方法，也是宣传企业形象的常用方法。招聘广告的编写要做到真实、合法、简洁。在设计上要注意AIDA法则，即吸引注意(Attract Attention)，激发兴趣(Develop Interest)、创造愿望(Create Desire)，促使行动(Prompt Action)。

一般情况下，招聘广告应包括以下内容：组织的基本情况；政府与劳动部门的审批情况；招聘的职位、数量与基本条件；招聘的范围；薪资与待遇；报名的时间、地点、方式及所需的资料；其他有关注意事项。

常用于发布招募信息的广告媒介有：电视、报纸、电台、杂志、互联网等，它们各有优缺点，在选择时，根据企业所处内外环境加以确定。

③校园招聘。校园招聘方式有招聘张贴、开招聘会、毕业实习、毕分办推荐四种。校园招聘一定要准备充分、尊重学生、不论是否被录用，都应该有反馈。

④中介机构。人才交流中心：通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料，针对性强、费用低廉，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。

招聘洽谈会：随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源的素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。但要招聘到高级人才还是很难。

猎头公司：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，对中高级管理人才与技术人才，往往委托“猎头”公司，委托费用原则上是被猎取人才年薪的30%。

⑤人才租赁。“人才租赁”是人才流动管理的一种新模式，与传统的人才聘用不同，用人单位与派遣人才之间不存在劳动关系，而只有有偿使用关系。显然，“人才租赁”对用人单位，特别是对实力较小的中小企业以及人才本身有许多益处。对用人单位来说，不必过多储备人才，如临时需要可以通过“人才租赁市场”请到合适人才，“成本”也不会太高。

⑥特色招募。指公司组织一些具有特色的招募活动来吸引求职者，比如电话热线、接待日、企业开放日、主题活动等。

三、招聘的工作程序

人员招募是招聘系统中的一个重要环节，其目的在于吸引更多的人来应聘，使得组织有更大的人员选择余地，以获得具有合适资格人选的过程。有效的人员招募可提高招聘质量，减少组织和个人的损失。

人员招募的过程包括3个步骤：一是制定招募计划，包括明确招聘的人力需求，对招聘的时间、成本和应聘人数的估计等；二是执行招募计划，包括发布招募消息，应征者受理、初步筛选等；三是招募效果评估。

(一)制定招募计划

招募计划是招聘的主要依据。招募计划由用人部门根据业务发展需要制定，然后由人力资源部门对它进行审核，特别是对人员需求量、费用等项目进行严格复查，签署意见后交上级主管领导审批。有效的招募计划离不开对招募信息的分析。既包括对内部信息的分析，比如公司所处城市环境，住房福利，发展机遇等，又包括对外部信息的分析，比如外部人才市场的研究等。一般来说，招募计划的具体内容包括：一方面明确人才需求，确定招聘的岗位、人员需求量、岗位的性质及要求等。另一方面要对招聘的时间、成本和应聘人员人数进行估算。

1.招聘时间

招聘时间是指了解满足这些人员需求的时间限制，因此招聘时间表的制定很重要(见表3-3)：

表3-3　招聘的时间

2.招聘成本

招聘成本的计算可用下面的公式：

招募成本=招募总费用/雇用人数

这一计算虽然很简单，但还是可以作为一个重要的核算成本的指标。一般说来，招募总费用可以包括以下几项：

①人事费用——招募工作人员的薪水、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。

②业务费用——通信费(如电话、传真、邮资、上网费)；专业咨询与服务费；广告费(在广播电视、报纸杂志等上刊登的广告)；体检费；信息服务费(公司宣传资料、获得中介信息的费用等)；物资用品等。

③一般开支——设备租用费；办公室用具设备；水电及物业管理费。

在计算成本时，应仔细分析费用来源，以免漏算或重复导致成本产生偏差，不利于今后的评价工作。

3.应聘人数的估计

假设某公司的人员招募和选拔过程分为报名、确定选择名单、初步面试、确定候选名单和选拔聘用5个阶段。如果该公司希望在3个月内录用30名销售员，候选与录用比例为3∶1，则需要90名候选人；初步面试与候选人比例为3∶2，则参加初步面试的应为135人；依此类推，被列入选择范围的人与面试的人比例为5∶3，则应有225人可供选择；报名者与选择名单比例为3∶1，则至少需要吸引675人前来应征。

4.确定招聘渠道

首先要明确招募对象是由内部解决，还是由外部解决。特别要考虑招募范围，招募的渠道与方法。例如，如果此次招募的是一名人事经理、一名销售主管和若干名文员。那么一般来说，招募范围和渠道就可以依次定为：委托人才服务公司物色有足够经验、业绩良好的资深人员作为人事经理候选人；销售主管到人才市场中设摊招聘，或在报纸上刊登招聘广告；文员可到职业学校文秘专业毕业生中选取。这样，此次招募除了销售主管选择范围较广，期望获得一名销售精英以外，另外两个职位招募的针对性都十分强，范围较小，且十分稳妥。当然，确定这样三种招募渠道并不是凭空想出来的，应该在明确具体目标的前提下，广泛收集和了解人力资源供求情况，并从招募成本、质量以及时间限制等几个方面加以综合考虑后才能决定招募范围多大才合适，选用哪种渠道，或是同时使用哪几种渠道等。

5.招聘实施部门与人员的确定

招聘实施部门包括用人部门以及人力资源部门。特别注意要挑选和培训招募人员。招募人员素质的高低不仅直接关系到招募的效果，还会影响组织的形象和声誉。例如，每年毕业前夕到各高校校园中设立专场招聘或咨询会的企业，其直接目的是在毕业生中吸引优秀生源加盟，而这种活动间接地提高了企业在学生中的知名度和形象。前去招募的工作人员是企业向应征者打开的第一扇橱窗，他们的办事能力和态度向应征者最早传递企业理念和文化的信息。因此，组织应挑选有经验，对组织内部情况和岗位十分了解，且表达能力强，热情诚恳的人员作为招募人员。

(二)执行招聘计划

1.拟定招聘简章

招聘简章的基本内容有：

①标题，如“招聘”、“诚聘”和“××单位诚聘”等。

②简介招聘公司或企业的性质、经营范围等基本情况。

③招聘职位、人数和招聘对象的条件。

④应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人。

⑤落款，如“××有限责任公司”。

一份优秀的招聘简章应该充分显示组织对人才的渴求和吸引力。招聘简章应能够突出组织的特色，引起人们的注意，一般说来，它的基本要求是：语言简明清晰；招聘对象的条件一目了然；招聘人数应比实际需求多一些，一般约为实际需求的2倍；措辞既要实事求是，又要热情洋溢，表现出对人才的渴求和应有的尊重。

2.发布招聘信息

招聘简章拟定以后，就要向社会发布招聘信息。招聘信息发布的时间、方式与范围是根据招聘计划来确定的。

①在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布，这样有利于缩短招聘进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加。

②信息发布的范围是由招聘对象的范围决定的，发布信息的面越大，接收到信息的人就越多，应聘者也就越多，可能招聘到合适人选的概率就越大，相应地，招聘费用也会增加。

3.应征者受理

企业发布招聘信息后，就会有应征者前来询问，这时招聘者要主动、热情、诚实地解答应征者的疑惑，为他们提供更多了解企业的机会，提供有关公司与职位、工作的足够信息。也可问一些简单的问题，如工作经历、兴趣爱好、并从中判断其工作能力和求职动机，从而尽快排除明显不合格的求职者。

4.初步筛选

让初步合格的求职者填写求职申请表。求职申请表是工作初选的依据，求职申请表的设计很关键。求职申请表内容设计要根据职务说明书来定，不要千篇一律。另外设计时要注意符合国家的法规和政策。

申请表一般包括以下内容：所申请的职位、工作性质；个人资料，如姓名、通信地址、联系电话、年龄、性别、婚姻状况、出生地、健康状况、兴趣爱好、专长等；教育状况，如毕业学校、专业、学位；学术及专业活动情况，如学术成果、参加过何种学术团体；技能，如有何技能、证书；进修培训经历；工作简历，如单位、职位、主要责任、收入、离职原因；个人要求，如何时可到位、班次要求、住房及工资要求、休假要求等(见表3-4)。

【小资料(3-3)】

朗讯中国公司贝尔实验室的招聘程序

朗讯中国公司贝尔实验室倾向于从应届毕业生里挑人才，他们挑选应届毕业生的方式针对性很强。他们认为搞研究开发要有新的知识，而且搞通信技术开发必须要有高学历。1999年招聘的200人，98%是硕士和博士研究生，而这些高学历的人才集散地就是各高校。

表3-4　×××公司应聘申请表应聘职位：

朗讯公司的招聘没有笔试，除非是做行政人员。在其招聘过程中，目标也非常明确。有两个方面是重点：一是专业技能，例如，主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，对所申请的工作具备的技能。另一项非常重要的考察值是朗讯公司的文化尺度，看应聘者是否能够适应朗讯公司的文化，朗讯公司在招聘时就考虑了文化优先权。在招聘应届毕业生时，情况有所不同。朗讯公司让应届毕业生用英文做45分钟的演讲。针对不同的应聘职位，主考官会有一些准备的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎么处理以前发生的问题。

朗讯公司有时也会遇到一些非常优秀的人才，然而暂时没有适合他们的位置，人力资源部会在一个自己的“红名单”上将该人记录下来，并与之保持联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在人才变动时及时补上。

资料来源：郑晓明.人力资源管理导论.北京：机械工业出版社，2005.

第二节　市场营销管理过程

所谓市场营销管理过程，也就是企业为实现其任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。其实质是用系统的方法寻找市场机会，进而把市场机会变为有利可图的企业机会。市场营销管理过程一般包括如下步骤：

一、市场调研

(一)市场调研的概念与作用

市场调研是指在市场营销观念的指导下，运用科学的方法，有目的、有计划地、系统地、客观地搜集、记录、整理和分析有关市场营销的信息资料，并提出建议，为企业营销管理者制定正确的营销决策提供依据。

市场调研是营销管理人员的主要任务之一，也是市场营销管理过程的首要步骤，是正确地进行市场营销决策与运作的前提与基础。市场调研可以使企业及时了解市场的发展变化，掌握相关产品的供求状况，清楚顾客的需求所在。据此制定市场营销计划，组织适销对路的产品，增强企业的竞争力，实现企业的经营目标。总之，没有正确的市场调研，就不会有有效的市场营销。

(二)市场调研的内容

市场调研的内容十分广泛，一般来说，凡涉及企业市场营销活动的方方面面都应调查。其主要内容如下：

1.市场需求调研

顾客需求和欲望是企业市场营销活动的中心和出发点，因此，市场需求应成为市场调研的主要内容之一。市场需求调研包括：市场需求量调研、现实需求调研、潜在需求调研、顾客购买动机与行为调研、影响需求各因素及其变化的调研等。

2.产品调研

产品是企业赖以生存的物质基础。一个企业要想在竞争中求得生存和发展，就必须始终如一地生产出顾客需要的产品来。产品调研包括：了解顾客对企业生产的产品在花色、品种、规格、质量、性能、包装等方面的评价、意见和建议，摸清产品所处的寿命周期阶段，寻找延长产品寿命周期的办法和措施；改进老产品，发掘老产品的新用途；搜集用户对开发新产品的意见和要求；搜集顾客对产品售前、售后服务方面的意见和建议等。

3.价格调研

价格对产品的销售和企业的获利情况有着重要的影响，积极开展产品价格的调研，对于企业制定正确的价格策略有着重要的意义。价格调研包括：市场供求情况及其变化趋势调研；影响价格变化的各种因素调研；产品需求价格弹性调研；替代产品价格调研；新产品价格策略调研；目标市场对本企业产品价格水平的反应调研等。

4.促销调研

促销调研主要是对企业的各种促销手段的调研。调研重点是：广告的调研，包括广告媒体、广告效果、广告时间、广告预算等调研；人员推销的调研，包括销售能力大小、销售人员素质、人员促销策略的调研；各种营业推广的调研；公共关系与企业形象的调研。

5.销售渠道调研

销售渠道选择的合理与否，对于提高销售效率、缩短交货期和降低销售费用具有重要意义。因此，销售渠道的调研也是市场调研的一项重要内容。营销渠道调研包括选择各类中间商的调研；仓库选址调研；选择各种运输工具的调研；交货期调研；渠道费用调研等。

6.竞争形势调研

企业在制定各种市场营销策略之前，必须认真调研市场竞争的形势。竞争形势调研包括：摸清参与竞争的同类产品的品质、性能、包装、价格和服务情况；掌握竞争企业的数量、规模、市场占有率以及它们在生产经营方面的优势与劣势、长处与短处；摸清竞争对手的竞争策略和手段等。

市场调研的内容大致包括上述几项。不同的企业有不同的经营环境和经营目标，市场调研的内容和侧重点也会有所不同。

(三)市场调研的方法

正确地选择市场调研的方法，不仅可以节约费用和时间，而且直接关系到调研的效果。市场调研的方法有很多，可以从不同的角度来划分。

1.按调研的范围来分，有普遍调查法和抽样调查法两种

普遍调查法是对调查对象的所有构成单位逐一进行调查。它适用于使用范围和用户都很有限的一些专用品。抽样调查法，是指从调查总体的全部构成单位中，按照一定的抽样方法，抽取一部分样本进行调查，然后根据样本的调查结果来推断总体的情况。这种方法能够节约大量的时间、人力、物力和财力，因此在市场调研中被广泛采用。

2.按调研的方式来分，有观察法、询问法和实验法三种

①观察法。观察法是在被调查者不知道的情况下，由调查人员从旁观察记录被调查者的态度和行为的一种方法。这种方法有多种具体形式，如直接观察法、亲自经历法、痕迹观察法、行为记录法等。

②询问法。询问法是将要调查的问题，通过一定的方式向被调查者提出询问，以获得所需资料的调查方法。按照具体询问方式的不同，又可分为面谈法、书面询问法和电话询问法等。

③实验法。实验法是把自然科学的实验求证法推广和应用到市场调查中的一种做法。它是从调查问题的许多影响因素中，选出一个或几个因素，将它置于一定条件下进行小规模的实验，然后，根据实验的结果，决定是否大规模推广。常用的实验法有实验室实验、现场实验和模拟实验。

二、市场预测

(一)市场预测的概念与作用

所谓市场预测，就是在市场调研的基础上，运用各种统计资料和情报信息等，根据过去和现在预计未来，根据已知推测未知，根据主观的经验与教训、客观的资料与条件以及演变的逻辑与推断等，来寻求市场变化的规律，为企业制定正确的市场营销决策提供依据。

市场预测的基础是市场调查。市场调查侧重于了解和说明事物的现状，发现问题；市场预测是在缺乏对未来了解的情况下，为策划有目的的行动，对事物未来变化趋势的推断或估计，它主要是预见未来。

市场预测是经营决策的依据，是科学化决策的重要前提；市场预测是企业增强应变能力，提高竞争能力的有力手段；市场预测是企业提高经济效益的重要途径。

(二)市场预测的内容

1.市场需求预测

市场需求预测，就是通过对以往产品在市场上的销售状况的调查研究和对影响市场需求的各种因素及其发展变化趋势的分析，来预测今后一定时期内市场产品需求量及其发展变化趋势。市场需求预测是市场预测的首要内容。

2.市场占有率预测

市场占有率，是指企业某种产品销售量(或销售额)与市场上该种产品全部销售量(或销售额)之间的比率。它反映企业之间的力量对比关系，反映企业的竞争能力和市场地位。所以，市场占有率预测实际上就是对本企业产品竞争能力的预测。

3.技术发展预测

科学技术的发展影响产品的发展，继而影响到市场需求。因为新的科学技术成果应用于生产，不但为市场提供各种新产品，还会影响老产品的销路，也能引起原有老产品的改进，使之具有新的用途，从而扩大销路。因此，企业必须对未来一定时期内的科学技术的发展动向、新技术运用于生产可能出现的新产品做出预测。

4.资源预测

企业生产所需的各种资源，如原材料、燃料、动力等供应情况，直接影响产品的生产。同时，在产品价格不变的情况下，原材料价格的涨落，会影响企业产品利润的升降。此外，某些资源的供应状况，还直接影响到社会对有些产品的需求。因此，企业应对资源供应的保证程度、发展趋势以及它们的价格变化趋势做出预测。

(三)市场预测的方法

市场预测的具体方法很多，归纳起来，大体可以分为两大类：一类是以市场调查和预测者经验为基础的定性预测法；另一类是以统计数据资料为基础的定量预测法。

1.定性预测法

定性预测法，是在市场调查的基础上，凭预测者的经验，通过主观推理、判断来预测未来事件的性质和发展趋势。所以，定性预测法又叫经验预测法。常用的定性预测法有：集合意见法、厂长(经理)判断法、销售人员意见法、顾客意见法、专家意见法。

2.定量预测法

定量预测法，是在充分占有有关数据资料的基础上，通过对数据的整理分析，运用各种数学模型，进行分析计算后做出预测的一种科学方法。常用的定量预测法主要有：

①时间序列预测法。所谓时间序列预测法，就是利用预测对象过去的统计资料所表明的趋势，来推算未来的预测值。它是以预测对象未来将遵循过去的变化轨道为前提的。此类预测方法多适用于短期预测，具体方法有：简单平均法、移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法。

②回归预测法。回归预测法，是在分析因变量之间的相关关系的基础上，建立回归方程，再根据自变量的数值变化来预测因变量数值变化的方法。这种方法既可以对时间序列进行分析，研究预测对象随时间延伸而演变的过程及其趋势，又可以对因果关系进行分析，研究预测对象与影响因素之间的因果关系及其影响程度。回归预测法按其自变量的多少，可划分为一元回归法和多元回归法；按预测对象与影响因素之间的关系不同，可划分为线性回归法和非线性回归法。

三、市场细分与目标市场选择

(一)市场细分

1.市场细分的意义与原则

①市场细分的定义。市场细分，是指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。细分出的若干具有某种相似特征的消费者群，称为细分市场或子市场。

②市场细分的意义。市场细分，对于企业来说具有多方面的意义。通过市场细分，把市场由大划小，由复杂划为单一，有利于企业更好地选择目标市场；通过市场细分，企业可以更细致更具体地掌握用户和消费者的需求，从而做到生产与需求紧密的结合；通过市场细分，企业可以发现新的市场机会，进而开发新的市场；通过市场细分，企业可以扬长避短，趋利避害，把有限的资源用于选定的目标市场，迅速取得市场优势。

③市场细分的原则。企业要进行有效的市场细分，必须遵循以下原则：一是可识别性。即各细分市场在概念上应当是可以区分的，在消费与购买上存在明显的差异。二是可衡量性。即经过市场细分后，每一个细分市场的规模及购买力的大小是可以衡量的。三是可进入性。即细分的市场必须是企业有可能进入并可以占有一定份额的。四是盈利性。即细分市场的容量必须保证企业获得足够的盈利。五是稳定性。即细分市场必须具有相对的稳定性，可保证企业在该细分市场能够持续发展。

2.市场细分的因素

市场细分是以用户、消费者的需求差异为基础，对市场进行划分的。而用来反映用户、消费者需求差异的因素是多种多样的，但一般有以下几个因素：

①地理环境因素。地理环境因素包括：行政区域、城市与农村、地形、气候、人口分布与密度等。

②社会经济因素。其中包括性别、年龄、职业、教育程度、民族、宗教、家庭人口和收入水平，社会风俗、习惯，以及地区经济发展水平。

③心理因素。包括生活方式、追求目标、性格、购买动机和频率，以及对产品质量、价格、服务等的敏感程度。

划分市场的具体因素不仅很多，而且也是变化的。企业应根据不同的情况，灵活运用不同的因素，找出用户、消费者之间的差别，进而划分市场，从中选出能够发挥企业优势，并取得较好效益的目标市场。

(二)目标市场选择

市场细分的目的在于有效地选择并进入目标市场。所谓目标市场，就是企业经过市场细分之后，决定要进入的子市场，或者说是企业所选定的并打算为之服务的消费者群。

企业在确定其目标市场时，有三种策略可供选择：

①无差异性市场策略。即只着眼于人们需求中的同一性，而不考虑子市场的差异性，以同一产品、同一策略、单一市场营销组合，来应付不同的消费者群体。

②差异性市场策略。差异性市场策略是指企业决定同时为几个子市场服务，但针对不同子市场的需求差异，分别设计出不同的产品，采用不同的营销组合，来满足不同的消费者群体的需求，以实现企业的经营目标。

③集中性市场策略。即指企业集中力量和资源，选择一个或少数几个子市场作为目标市场，以求在较小的市场上求得较高的占有率。这一策略有利于企业扬长避短，集中力量在较小的市场面构建较强的竞争优势，有利于企业搞专业化经营。但由于市场面过于狭窄，一旦市场形势变化，就会遭遇较大的市场风险。三种市场策略的对照分析见表4-2。

表4-2　目标市场策略类型对照分析

上述三种市场策略各有利弊，企业应根据自身的资源与实力、产品与市场的特性、产品寿命周期所处的阶段以及竞争对手的市场策略等因素，选择合适的市场策略。

四、市场营销组合

企业选定目标市场后，必须采取有效的营销组合去开发和占领目标市场，构建本企业的竞争优势。所谓市场营销组合，是指企业针对目标市场的需要，对可控制的各种市场手段与营销因素的优化组合和综合运用。美国市场营销学家麦卡锡把市场营销手段或营销因素分为四大类，即产品、价格、地点和促销。

市场营销组合因素对于企业来说都是可控因素，即企业根据目标市场的需要，可以决定自己的产品结构、制定产品的价格，选择分销渠道和促销方式等，自主地对各种营销手段进行搭配和运用。但是，这种自主不是随心所欲的。因为市场营销过程不但要受到企业资源和目标的制约，而且还要受到各种微观环境和宏观环境因素的影响和制约，这些都是企业所不可控制的变量。因此，市场营销管理人员的任务就是适当安排市场营销组合，使之与不可控制的环境因素相适应，这是企业市场营销能否成功的关键。

五、市场营销计划的执行与控制

市场营销计划，是企业对所选择的营销战略与策略方案加以具体化，对方案的实施所进行的统筹安排。制定市场营销计划仅仅是市场营销管理工作的开始，营销计划制定之后，还必须花大气力去执行和控制。

(一)市场营销计划的执行

企业要贯彻执行市场营销计划，有效地开展市场营销工作，就必须建立市场营销组织。市场营销组织，是企业开展市场营销活动，实现营销目标的组织机构。它根据实现企业营销职能和完成营销目标的要求，对企业全体营销人员进行分工和职能分配，使每个营销人员具有不同的职责和权利，使企业各项营销工作和营销活动形成一个有机的整体。

在现代市场经济下，市场营销的效益不仅取决于其组织结构是否合理，而且取决于营销经理的管理能力和水平。为了执行营销计划，营销经理必须把计划任务落实到人，确保计划任务在规定的时间内完成。

(二)市场营销计划的控制

所谓市场营销计划的控制，是指市场营销管理者经常检查营销计划的执行情况，看看实际执行与计划是否一致，如果不一致，就要找出原因所在，并采取适当措施加以纠正，以保证营销计划的完成。

市场营销计划的控制包括如下内容：

①年度计划控制。年度计划控制，是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以保证市场营销计划的实现与完成。

②赢利能力控制。企业除了年度计划控制之外，还需要衡量不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的获利能力。赢利能力控制，有助于管理人员决定各种产品或市场营销活动是扩展、还是减少或取消。

③效率控制。如果赢利能力分析显示企业某一产品、某一地区、某一市场的利润很差，就要考虑有没有高效率的方式来管理销售人员、广告、促销及分销。

④战略控制。战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断的评审和信息反馈，对战略不断地修正。

【小资料(4-1)】

牙膏市场群雄逐鹿冷酸灵凭良性差异定位制胜

高露洁、佳洁士两大外资品牌进入中国牙膏市场，使得牙膏市场的渠道网络战、广告战、人员战愈演愈烈，使得中国牙膏市场格局发生了较大变化。然而纵观今夏的牙膏市场，一个显著的变化是，国产纯天然牙膏的热销度创下了近年之最。以冷酸灵为代表的草本矿物盐抗过敏牙膏再次成为消费热点。其他国产品牌也趁势相继推出新品，大有群雄逐鹿，重新洗牌市场的态势。业内人士认为，自“三氯生事件”等国外品牌危机的陆续发生后，国民消费逐步向天然抗过敏牙膏等国产品牌过渡。

在现代的市场经济中，竞争无处不在，而在外资品牌的强大进攻下，在整个牙膏品牌洗牌的过程中，坚持产品品质的良性差异，将是各国产牙膏品牌出击制胜、夺取市场的杀手锏。

所谓的良性差异是什么?据记者分析，就国产牙膏而言，其实不外乎坚持两点：第一，将中国几千年的传统医学文化在牙膏研发和口腔保健方面进行适当的继承和发扬；第二，在牙膏众多的功能诉求和定位中，不贪大求全，而集中某一功能细分市场，深入研究，做精做透。

先说牙膏功能定位。以中国著名的传统牙膏品牌冷酸灵为例，它能在竞争激烈的市场中生存下来，当初的产品定位和广告宣传功不可没。冷酸灵的广告主题在很长时间里一直集中向受众表达，冷酸灵能解除牙齿遇到冷热酸甜后所遭受的痛苦。这使得冷酸灵品牌在牙膏诸如防蛀、美白等众多功能中，被牢固定位在牙齿抗过敏牙膏上，并成为这方面的第一品牌。20世纪90年代中期以后，在高露洁、佳洁士等品牌的大举进攻下，冷酸灵仍然坚持了已有的主题与定位，提炼出了一句带给受众直接利益的口号：“冷热酸甜，想吃就吃，冷酸灵牙膏”，进一步强化了产品的诉求点，在抗过敏护理牙膏市场中一枝独秀，从而守住了自己的市场份额。

再说牙膏研发与祖国传统医学相结合方面。同样以冷酸灵为例，冷酸灵上市20年来，一直畅销不衰，我们认为它除了在牙膏功能方面的准确定位外，还来自其对牙齿抗过敏成分的不断推陈出新。据《本草纲目》记载：野菊花、金银花有“清热解毒、利咽泻火”的特效。冷酸灵最近全新推出的冷酸灵草本矿物盐双重抗过敏牙膏，就是利用了金银花性味甘寒，有清热袪火之功效，野菊花性凉，有疏风清热、解毒清肿等功效的特点，帮助和预防由于上火而引起的牙周炎、牙龈红肿，口腔溃疡等困扰，达到本质上抗过敏的功效从而填补了国内草本抗牙齿过敏领域的空白。

消费者在呼唤天然产品的回归，冷酸灵等国产牙膏品牌借机出击，迅速赢得市场，回头去看，这一次重新赢得市场的国产品牌几乎无一例外地发挥了与以上两点差异相似的本土优势，在相似的市场定位中，冷酸灵又以其独特的草本矿物盐双重抗过敏定位脱颖而出，这也给各个行业提了个醒，那就是，国产品牌在面对国际巨头冲击的时候，仿效不是办法，败退更不是出路。因此，坚持产品品质，坚持服务至上，力求产品精益求精；坚持产品卖点差异化，关注消费者需求，才是企业取得胜利并持续发展的必由之路。

资料来源：中国MBA网.2006-02-23.