生产运作控制

第三节　生产运作控制

一、生产能力

(一)生产能力的概念

企业生产能力就是指直接参与生产过程中的固定资产，在一定的时间内，一定的生产技术条件下，可能生产一定种类和质量的产品的最高数量，或可能加工处理一定原材料的最大数量。它通常是用企业最终产品或原材料的实物量来表示的。

工业企业的生产能力，通常分为三种。

①设计能力，是根据设计中规定的企业产品方案和各种设计数据计算出来的，需要在企业建成投产后，经过一段熟悉和掌握技术的过程，才能达到的能力。

②查定能力，是指当企业没有设计能力，或由于企业的产品方向和生产条件发生很大变化，原设计能力已不适用时，重新调查核实的生产能力，它是以企业现有条件为依据，并考虑查定时期内各种技术组织措施所能取得的效果来确定的。

③计划能力，是指在计划期内可能达到的生产能力。它是根据企业现有条件和计划期内各种技术组织措施所能取得的效果来确定的。

上述三种能力，反映不同时期，不同生产技术组织条件下，企业生产能力的不同水平。企业编制年度生产计划，确定生产指标，安排生产进度时，应以计划能力为依据；当确定企业生产规模，编制企业长期规划，安排基本建设和设计改选计划时，则应以设计能力或查定能力为依据。

(二)影响生产能力的因素

企业生产能力由以下三个因素决定。

①固定资产的数量。通常指机器设备和生产面积的数量。

②固定资产的工作时间。指企业现行工作制度下的有效工作时间，其计算公式是：

③固定资产的生产效率。即机器设备的生产效率，是指单位设备的产量定额或单位产品的台时定额；对于生产面积来说是指单位产品占用生产面积的大小和时间的长短，或单位面积小时的产量定额。

(三)生产能力的核定

核定生产能力，就是在对上述因素的调查分析和清理现状的基础上，将这些因素加以确定，从而计算出企业的生产能力。

核定生产能力，一般是先计算设备组生产能力，然后确定工段、小组的生产能力，再确定车间以至全厂的生产能力。当工段、小组的生产取决于生产面积时，则按生产面积计算。

1.单一产品生产时，设备组的生产能力的核定

设备组的生产能力=设备数量×单位设备有效工作时间×单位设备单位时间定额

或

当生产能力由面积大小决定时，其计算公式为：

生产面积的能力=生产面积的数量×生产面积利用时间×单位时间单位面积产量定额

或

生产面积的利用时间可按制度工作时间计算。

2.多品种产品生产条件下生产能力的核定

当设备组生产许多产品时，可按标准产品、代表产品、假定产品计算生产能力。

①按标准产品计算生产能力。标准产品是对具有不同规格的同类产品，进行综合计算时所用的一种实物单位，把不同品种、不同规格的同类产品换算成标准产品后，按单一品种生产条件下的方法进行计算。

②按代表产品计算生产能力。代表产品是指结构与工艺有代表性，其他产品用换算系数折合为代表产品后，按单一品种生产条件下的方法计算代表产品的生产能力，再根据计划产量和换算系数计算出各种产品分配的生产能力。

换算系数=某产品台时定额÷代表产品台时定额

③按假定产品计算生产能力。假定产品是计算生产能力时假定的折合单位。当品种数较多，且产品结构、工艺和加工劳动量相差很大时，采用假定产品的计算单位计算生产能力。其计算公式为：

假定产品台时定额=该产品台时定额×该产品产量占总产量比重

例8-2某工厂生产A、B、C、D四种产品，在车床上加工的台时定额分别为20、30、40、80台时，车床组共有三台车床，两班制生产。设备停修率10%，计算车床组生产能力。又假设A、B、C、D四种产品的计划产量分别为70、90、120、20件，求A、B、C、D四种产品的生产能力各为多少?

解：假定选定C产品为代表产品，则

A产品折合代表产品=A产品计划产量×A产品与代表产品的换算系数

　　　　　　　　　=70×0.5=35(台)

以此类推，可计算出B、D折合代表产品的产量分别为68台、40台。

A产品折合代表产品产量占总代表产量比重

　　　　　　　=35÷(35+68+120+40)×100%

　　　　　　　=13.30%

A产品的生产能力=13.30%×271

　　　　　　　　=36(台)

同样地，可以计算出B、C、D三种产品的生产能力。

例8-3某车间车床组有设备20台，每台全年有效工作时间为4 750小时，计划生产A、B、C、D、E五种不同类型的产品，各种产品计划产量和单位产品台时消耗见表8-4，试以假定产品计算生产能力。

(四)生产能力的利用

合理利用生产能力，提高企业生产能力的利用水平，可以有效地发挥现有企业的生产潜力，这不仅可以改善企业的各项经济指标，为社会增加适销对路的工业产品，而且还可以节省投资，以便将有限的资金投到急需的地方，促进企业的发展。我们可以用以下三个指标考核和评价生产能力的利用情况。

通过上述指标的分析，可以表明生产能力利用方面的潜力，制定改进措施，以提高生产能力的利用水平。

表8-4　以假定产品计算生产能力

二、期量标准

期量标准又称作业计划标准，是对加工对象在生产过程中的移动所规定的时间和数量标准。期量标准是生产作业计划的基础，是组织均衡生产的有效工具，正确制定期量标准，对于编制生产作业计划，提高生产管理水平有极其重要的作用。

1.批量和生产间隔期

批量，就是某种制品一次投入或出产的数量。生产间隔期，又叫生产重复期，是同种制品相邻两批投入或出产的间隔时间。

批量=生产间隔期×平均日产量

生产间隔期=批量÷平均日产量

批量和生产间隔期是组织成批生产的重要期量标准，确定批量和生产间隔期有两种方法。

①以量定期法。就是先确定批量，然后据以计算生产间隔期。

计算批量的方法有：

最小批量法。

最小批量=设备准备结束时间÷单件时间×设备允许损失系数

经济批量法，又称最小费用法。

其计算公式如下：

式中，Q为经济批量；N为年产量；C为零件单位成本；I为库存保管费用率；A为设备每次调整费用。

②以期定量法。就是首先确定生产间隔期，然后根据生产间隔期确定批量。生产间隔期的确定，主要考虑零件的加工劳动量的大小，生产周期的长短、零件的价值和体积等因素。一般来说，劳动量大、生产周期长、价值高、体积大的零件，生产间隔期可选择短一些，这样可减少在制品的占用量，加速资金周转。

2.生产周期

生产周期是一种产品从投料开始，直至成品出产为止的整个生产过程所需要的日历时间，在加工装配性生产的企业里，通常包括产品的装配周期，该产品零件的加工周期，毛坯的制造周期，以及制品在各生产阶段之间的保险期和存放时间。

产品生产周期的长短，首先取决于企业的物质技术条件。但是，在物质技术条件既定的情况下，通过合理地调整生产组织，提高计划工作的水平，也可以有效地缩短生产周期。

零件生产周期=理想方式加工产品的各工艺阶段的生产周期之和+工艺阶段之间占用的时间

产品生产周期=平行加工方式各毛坯零件的生产周期之和×平行系数+毛坯、零件储备周期

3.生产提前期

生产提前期是指产品(毛坯，零件)在各生产环节出产或投入的日期，比成品出产日期所要提前的时间，产品在各生产环节都有投入和出产之分，所以，生产提前期又分为出产提前期和投入提前期。正确制定生产提前期，对于组织各个生产环节的生产活动在时间上紧密衔接，缩短生产周期，减少在制品占用量，有很重要的作用。

(1)投入提前期的计算

车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期

(2)出产提前期的计算

车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期

4.在制品定额

在制品是在生产过程中尚未制造完成的产品，指正在进行工艺加工、技术检验、运输传递的零件、部件、毛坯等制品。

在制品定额是指在一定的组织技术条件下，为保证生产正常进行，生产过程各个环节所需占用的最低限度的在制品数量。

在制品、半成品是企业生产过程连续进行的必然结果，也是生产过程得以正常地、不断地进行的必要条件。在制品、半成品过少，就会造成前后生产环节脱节，生产不能连续进行；若在制品、半成品过多，又会造成积压，造成企业的生产成本的上升，不利于改进管理工作，为解决这一矛盾，就要确定一个合理的在制品定额。在制品、半成品定额的概略计算，可按下列公式进行：

车间在制品定额=每日平均出产量×车间的生产周期

库存半成品定额=每日平均需要量×库存定额

由上述公式计算出来的在制品、半成品定额数量，还要考虑一定的保险储备量，以便在前工序或前车间不能按期出产时，用于保证后工序或后车间正常生产的需要。保险储备量，一般可根据经验统计资料分析确定。

三、生产作业计划的编制

生产作业计划的编制，是将企业产品出产进度计划按一定的时间阶段，将任务逐级分配到车间、工段、班级和工作地。

(一)车间之间生产作业计划的编制方法

1.在产品定额法

这种方法适用于大量大批流水线作业车间之间计划的编制。它是按反工艺顺序来逐个确定各车间计划投入量和出产量的方法。即从最后一个车间开始依次确定前一车间的生产任务。

其计算公式为：

车间出产量=本车间的投入量+本车间销量+中间库存半成品定额－期初半成品库存

车间投入量=本车间的出产量+计划废品+车间在制品定额－车间期初在制品库存

2.累计编号法

累计编号法是根据前期规定的各车间应比装配出产提前完成的数量来确定车间生产任务，并用累计编号数来表示车间生产任务的一种方法。

其计算公式为：

本车间投入累计号数=装配车间出产累计号数+本车间投入提前期×装配车间平均日产量

本车间出产累计号数=装配车间出产累计号数+本车间出产提前期×装配车间平均日产量

各车间在计划期当月出产量和投入量可按下列公式计算：

计划期本车间出产(投入)任务量=本车间计划期未出产(投入)累计号－本车间计划期已出产(投入)的累计号数

3.生产周期法

生产周期法是根据每项订货要求编制生产周期表，用反工艺顺序依次确定产品或部件在各生产阶段投入和出产时间的一种方法。它适合于单件小批，特别是按订货组织生产的企业。其步骤是：首先，根据各项订货合同规定的交货日期以及事先编好的生产周期标准，制定各种产品的生产周期图表。其次，根据各种产品的生产周期表，编制全厂各种产品投入和出产综合进度计划表，以协调各种产品的生产进度和平衡车间的生产能力。安排车间任务时，只要在综合进度计划中摘录属于该车间当月应当投入和出产的任务，再加上上月结转的任务，就是当月该车间的生产任务。

4.订货点法

订货点法是根据仓库中在制品储备下降到订货点的时间，来确定产品投入生产时间的一种规定车间生产任务的方法。订货点法适用于规定标准件、通用件车间的生产任务。一些零件品种杂，各个时期需求量不稳定，为了简化计划工作和提高生产效率，采用集中生产。

用订货点法确定生产任务的零件，通常需要事先规定其在仓库中的保险储备量，最高储备和订货点等定额标准，库存储备量与订货点如图8-3所示。订货点储备量计算公式：

订货点储备量=平均每日需用量×订货周期+保险储备量

(二)车间内部生产作业计划的编制方法

①大量大批生产作业计划的编制。对于品种少，生产稳定，按节拍生产的流水线，车间分配工段小组的生产任务比较简单，只需按工段的专业分工，确定相应的任务，按日进行分配即可。

图8-3　库存储备量与订货点示意图

②成批生产作业计划的编制。在成批生产中，当工段按对象原则组成时，工段生产的零件也就是车间零件分工表中的零件，如工段是按工艺专业原则组成的，那就可以按在制品定额法或累计编号法，通过在制品定额标准和提前期标准安排任务。

③单件小批生产作业计划的编制。在单件小批生产中，工段作业计划先编制以零件为单位的车间月投入、出产计划。

四、生产运作控制

生产运作控制是实现生产计划和进度计划的重要手段。生产进度计划在执行过程中，会出现一些人们预想不到的情况和问题，需要及时监督和检查，发现偏差立即进行调整，这种在计划执行过程中关于生产的数量和进度的控制，就是生产运作控制，它一般包括生产调度、生产进度控制、在制品占用量控制等内容。

(一)生产调度工作

生产调度工作就是组织执行生产进度计划的工作，它以进度计划为依据，对生产过程直接进行控制和调节。

1.生产调度工作的主要内容

首先，检查生产进度计划的执行情况，掌握生产动态，了解实际生产进度与计划之间的偏差，根据偏差产生的原因，采取相应的措施加以解决。其次，检查、督促和协调有关部门做好各项生产作业准备工作，最后根据生产需要，合理调配劳动力。

2.生产调度的要求

做好生产调度应该遵循如下原则，即计划性、预防性、集中性、及时性、群众性五大原则。

(二)生产进度控制

生产进度控制是生产控制的任务之一，生产进度控制的主要任务，是依照预先制定的进度计划，检查各种零件投入和出产的时间、数量以及配套件，保证产品能准时装配出厂。

1.投入进度控制

投入进度控制是指对产品开始投入的日期，各种原材料、毛坯、零部件的投入提前期以及投入量的控制。

2.出产进度的控制

出产进度控制是指对产品、零部件的出产日期，出产的提前期，出产量，出产的均衡性的控制。大量生产条件下控制的对象主要是整个流水线的出产进度。成批生产条件下，不仅要控制零部件和产品的日历出产进度，而且要按不同的指标控制零部件的成套性，在单件小批生产条件下，按照各项规定将主要工艺阶段的实际进度与计划进行比较，及时控制，以保证交货的要求。

3.工序进度的控制

即对产品在生产过程经过的每一道加工工序的进度所进行的控制。

4.生产的均衡性分析

生产均衡性分析是从生产进度对比和均衡率两个方面进行考察，生产进度是指企业或某一生产环节在某一时间内，经过一段相等时间完成该时期的全部生产任务的比例。将各个时间阶段的产量加以连续对比，可以观察企业生产进行是否正常、均衡。

(三)在制品占用量的控制

在制品占用量的有效的控制，对减少在制品的积压，节约流动资金，提高经济效益都有重要作用，在制品占用量的控制包括：控制车间内各工序在制品的流转和跨车间协作工序在制品的流转。

【小资料(8-2)】

独树一帜的丰田生产方式

自1937年创立以来，丰田公司经过70多年的努力，已成为日本企业界的皇冠，在全球汽车制造业中名列前茅。

丰田人把过量生产浪费看成是“最凶恶的敌人”。为杜绝这种浪费，它不惜将机器停下来。就自动化设备而言，若该工序的“标准手头存货量”规定是5件，而现在手头只剩下3件，那么前一道工序就会自动开始加工，加工到5件为止。在生产完规定的数量(5件)后，前面的工序就会依次停止生产，制造出需求量的加工。再拿最后一道工序来说，假如后一道工序的手头存货量是4件，减少1件，前一道工序就开始加工，然后再送到后一道工序，后一道工序一旦达到规定数量，前一道工序就会自动停止加工。

如此一来，各道工序总是保持标准手头存货量，各道工序在联动状态下开动设备，这种体系就是丰田独有的“防范体系”，在必要的时刻，该体系甚至能一件一件地生产所需的产品和部件。

同时丰田还很注重机器的“开动率”。“开动率”是指一次开动的规定作业时间内(假设为8小时)有几小时使用机器制造产品的比率，假定有台机器只使用了6小时，那么这台机器的开动率就是75%。“开动率”是机器为干活而转动；如果机器处于转动状态却没有干活，即使整天开动，开动率也是零。最理想的开动率是100%。要想做到这一点，就必须按期做到经常维修，事先排除所有故障。一直以来，丰田公司都控制着机器的开动率，必须做的工作放到必要的时候去做，从而避免了过量的浪费，最大限度地节约了生产成本。

资料来源：高海晨.企业管理.高等教育出版社，2006.

【思考】丰田公司的生产方式有什么特点?提高机器设备的使用效率有什么更好的方式?