竞争对手分析和竞争态势评价矩阵

6.2.4　竞争对手分析和竞争态势评价矩阵

6.2.4.1　竞争对手分析

竞争对手采用的战略以及竞争对手下一步可能采取的行动对一家公司如何做出行动有着直接的关系。如果一家公司不去监测其竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，那么它就不可能战胜竞争对手。

竞争对手分析应该包括与企业直接竞争的每一个公司。竞争对手分析对所有行业都很重要。有些行业只有少数几个企业且它们的能力相当，这些企业会更热衷于竞争对手分析。如可口可乐与百事可乐。另外，在供应超出需求的行业，比如零售业，竞争更加激烈，企业更加渴望了解竞争对手。

企业借助竞争对手分析可以了解:

●什么东西驱动着竞争对手，即它的未来目的。竞争对手是以中短期获利为目标还是以长期占有市场为目的?这可以从它的营销战略和新产品开发战略方面获取信息。

●竞争对手正在做什么，能做什么，即它的当前战略。竞争对手正在实施的战略可以通过它的行为和决策体现出来，如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的并购计划、最新的广告和宣传计划等等。了解竞争对手的战略意图的主要信息来源是年度报告、尤其是领导人向股东发布的信息、高级管理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。

●竞争对手对自己的和行业是怎么看的，即其想法。竞争对手的战略决策往往反映出高层管理者对行业的看法和“行业处方”理念。

●竞争对手的能力是什么。竞争对手拥有的资源规模及其强弱是衡量其竞争威胁的重要尺度。能力分析可以从其财务状况、技术开发、制造成本、品牌价值、管理水平等方面剖析。

6.2.4.2　竞争态势评价矩阵

将竞争对手分析整理成一个框架的有效方法是编制竞争态势评价矩阵。竞争态势评价矩阵(CPM)用于确认企业的主要竞争对手及其相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。

竞争态势评价矩阵的具体编制方法包括如下几个步骤:

步骤1:列出产业关键成功因素，列出5到15个。

步骤2:对每一关键成功因素确定一个适用于产业中所有竞争者分析的权重，以此表示该要素对在产业中成功经营的相对重要性。各因素的权重之和应等于1。权重表明该因素对企业经营的相对重要性。

步骤3:列出主要竞争对手。

步骤4:对企业自身和主要竞争对手在每一关键成功因素方面具有的强弱进行评分。评价的分数通常取1、2、3、4，依次为1表示最弱，2表示较弱，3表示强，4表示最强。

步骤5:用每个因素的权重乘以一个企业的评分，得到该企业在这一因素的加权分数。

步骤6:将一个企业所有因素的加权分数相加，得到其总加权分数。

一个企业所能得到的总加权分数最高为4分，最低为1分，平均分为2.5分。对企业自身和竞争对手的评分进行比较，分析单项成功因素上各企业的表现，以及总体竞争力表现(见表6-1)。

表6-1　　　　竞争态势矩阵