第二节 不同竞争者的战略
企业在了解了竞争者，分析了竞争者的优势和劣势，评估了竞争者的反应模式以后，就应针对不同的竞争者，采取不同的对策。根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型:市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者，下面探讨他们各自的市场竞争战略。
一、市场领导者战略
大多数行业都有一个被公认的市场领导者。这个企业在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通常在价格制定、新产品开发、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。公司要想继续保持第一位的优势，就应采取三种战略:一是扩大总需求;二是保护现有市场份额;三是扩大市场份额。
(一)扩大市场总需求
处于领导地位的企业通常在总需求扩大时得益最多，一个领导者应该寻找其产品的新用户、新用途以及使顾客更多地使用该产品。
1.发现新用户
许多产品都具有继续吸引新的使用者、增加消费量的潜力，只是由于某种原因而没有达到应有的消费量。如因产品的知名度不高;产品定价不合理;产品性能存在缺陷。克服了这些不足之处，便可以发现新的消费者，为此可以采用下列措施:
(1)市场渗透:诱导原来不使用者改变态度转为使用者，把潜在的顾客变为现实的顾客。如联想集团派出宣传车和电脑专家到大学、机关、医院、研究所和企业普及电脑知识，使潜在顾客产生购买欲望。
(2)开辟新市场:寻求新的顾客群。如青年时装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买年轻人的时装，实现心理上的年轻。
(3)地理扩张:向从未销售过的地区大量销售产品，开发新的地理市场。如轿车和摩托车在发达国家已经趋于饱和，可向发展中国家和不发达国家转移。
2.开辟新用途
对一种产品开拓一种新的用途，其意义几乎可以和推出一种新产品同日而语，可以延缓产品的生命周期曲线，扩大需求量。如小苏打被发现可用来做电冰箱除臭剂，通过大力宣传，该产品的销售量大增。
3.增加使用量
人类需求具有可伸缩性。现今许多人不是因缺少而购买，而是因激发去购买，这就为广告宣传，刺激消费，扩大销售量提供了基础。如宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝时，每次将使用量增加一倍效果更佳。
(二)保护市场份额
在努力扩大市场总需求的同时，处于领导地位的企业还必须时刻注意保护自己的现有业务不受对手侵犯。因此，市场领导者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。市场领导者如果不发动进攻，就应集中使用防御力量，减少受攻击的可能性。可供市场领导者选择的防御战略如下:
1.阵地防御:指建立强大的品牌威力，使其坚不可摧。如海尔集团没有局限于冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、洗衣机、彩电、电脑、微波炉、干洗机等一系列产品，成为我国电器行业的著名品牌。
2.侧翼防御:指市场领导者应建立一些前哨阵地，以保护一条薄弱的前线或作为在必要时可进行反攻的出击阵地。如20世纪90年代，固特异轮胎橡胶公司面临激烈竞争，为了保持竞争优势，公司开发了创新性产品———阿考奇和延伸性移动轮胎。
3.先发制人的防御:一个企业采用先发制人的防御策略有多种方法，它可以在市场中开展游击活动，在这里打击一个竞争对手，在那里打击另一个竞争对手，使每一个对手惴惴不安;或者，这种进攻性防御可以确定一个宏大的市场范围;或者，它发出市场信号，劝告竞争对手们不要进攻。如20世纪90年代，克莱斯勒拥有微型汽车的最大市场份额，其微型汽车属于高获利产品，该公司知道竞争者会以更低的价格进入该市场，因此在《今日美国》访谈时，公司主席表明公司正考虑推出新款的更低价位的微型车。这一信号是为了告诉那些自认为可以靠低价进入市场获胜的潜在竞争者不要有这种打算。
4.反击式防御:反击式防御中，一个领导者的战略选择可以是正面反击进攻者的矛头，也可以是向进攻者的侧翼包抄，或者是开展一个钳形运动。一个有效的反击是侵入攻击者的主要地区，迫使其撤回某些部队以保卫他的领地。另一个反击式防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产品实行低价策略，或预先宣告该产品将升级，或游说立法者采用行政活动以禁止或削弱竞争。如康佳电视机在四川市场向长虹电视机发动进攻的时候，长虹电视机也在广东市场向康佳电视机发动进攻，还以颜色。
5.运动防御:这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要拓展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。其方法是市场拓宽和市场多样化。市场拓宽要求一个企业将其注意焦点从现行产品转移到主要的基本需要和对与该需要相关联的整套技术进行研发上。但不应走得太远，应遵循“目标原则”和“密集原则”。市场多样化就是进入不相关的行业，实行多样化经营。如在1998年，沃尔玛公司宣布在阿肯色经营名为“邻居市场”的三个杂货店，平衡了公司的分销和购买能力，用其天天低价来打击其他的杂货商店。
6.收缩防御:有计划地收缩不是放弃市场，而是放弃较弱的领域和将力量重新分配到较强的领域，在关键领域集中优势力量，增强竞争力。如亨氏、通用磨坊、通用电气等公司，近年来都在大量削减它们的产品线。
(三)扩大市场份额
市场领导者设法扩大市场份额，是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。但切不可认为市场份额提高就会自动增加利润，还应考虑如下因素:
1.反垄断法:许多国家有反垄断法，当企业的市场份额超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。
2.经营成本:当市场份额达到一定水平时，再进一步提高要付出很大代价，因此，有时为了保持领先地位，在较疲软的市场上应主动放弃一些份额。
3.营销组合:有些市场营销手段对扩大市场份额很有效，但不一定能增加收益。如过分地降低商品的价格、过高地支付广告费等。
二、市场挑战者战略
市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的企业。市场挑战者要取得成功，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，其次还要选择适当的进攻战略。
(一)确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者首先必须确定它的目标，大多数市场挑战者的战略目标是增加它们的市场份额，这些进攻决策必然涉及向谁进攻，其进攻对象可分为如下三类:
1.攻击市场领导者
向市场领导者挑战是首选目标，这一战略的风险和潜在利益都大。当市场领导者在其目标市场的服务效果较差或对某个较大的细分市场未给予足够的重视的时候，采用这一战略带来的利益更为显著。如施乐公司通过开发出一个较好的复印方法，从而从3M公司那里夺走了复印机市场。
2.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司
把这类企业当做挑战对象风险要小得多，因为他们的反击力量有限，取胜的把握更大些，重要的是选择好挑战的时机。
3.攻击小企业
向小企业挑战是指向小企业特有的强势，如在超过自己的产品和服务等有关方面展开的市场争夺。把原本属于小企业的顾客拉过来，甚至夺取小企业本身。如美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客来达到的。
(二)选择进攻战略
企业在确定了对手和目标后，选择何种手段进攻对手呢?我们区分出如下五种可能的进攻:
1.正面进攻:是针对对手的产品、广告、价格等发起的进攻，决定其胜负的是“实力原则”，即享有较大资源的一方将取得胜利。降低价格是一种有效的正面进攻战略，如果让顾客相信进攻者的产品与竞争对手的产品相同但价格更低，这种进攻就会取得成功。要使降价进攻得以取胜，必须大量投资于降低生产成本的研究。军事中的“实力原则”认为，当对方占有防御优势时，战斗火力的优势至少为3∶1。如柯蒂斯和飞娜丝，在质量上同一些价格较高的产品相同，但柯蒂斯的性价比更好，所以市场更相信柯蒂斯品牌。
2.侧翼进攻:是寻找和攻击对手的弱点。一个侧翼进攻可以沿着两个战略角度(地理的和细分的)来指向同一个竞争者。一个是地理上的进攻，它是指在对手忽略或绩效较差的区域设点，寻找未被市场领导者覆盖的市场需求;另一个是分析细分市场转移，就是制造有潜力的缺口，冲入和填补这些缺口，及时把它们发展成大细分市场。侧翼进攻在营销上具有十分重要的意义，特别是对那些拥有的资源少于对手的攻击者具有较大的吸引力，侧翼进攻成功的概率高于正面进攻。如日本汽车制造商面对日益增多的需要节油汽车的消费者市场，就是采用的这种策略。
3.包围进攻:是试图通过多方面的“闪电”进攻，深入敌人的领域中去，以壮大自己的实力。比如向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且质优价廉，以配合大规模的促销。如为了准备对微软这个强大的竞争对手发起进攻，太阳微系统公司已经将其Java软件在各种客户服务机构注册，Java开始在小型产品领域中显山露水。这种战略的适用条件是:
(1)通过市场细分未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场，补缺空档不存在，无法采用侧翼进攻。
(2)与对手相比有绝对的资源优势，制定了周密的可行性计划，并相信包围进攻将可完成和足够快地击破对手的抵抗意志。如日本精工表公司以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌，其在手表销售市场上取得了巨大的成功。
4.迂回进攻:是最间接的进攻战略，它意味着绕过敌方并攻击较容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。实施这种战略主要有三种方法:
(1)多样化地经营无关联产品。
(2)用现有产品进入新的市场。如2000年，百事可乐在竞拍中击败可口可乐和丹浓，从而以140亿美元的价格收购了佳得乐品牌的拥有者桂格公司，成了运动饮料行业的领导者。
(3)用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迂回进攻战略，可以避免单纯地模仿竞争者的产品和正面进攻所造成的重大损失。如SCA是宝洁在瑞典的竞争者，它实施了一项创新性的互联网战略，在婴儿一次性尿布市场上以较少的投入胜过了宝洁。
5.游击进攻:是指对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，其目的是骚扰对方和使它士气低落，并最终获得永久的据点。游击战常常是由小公司向较大公司发起的，较小的公司会发动针对大公司的一系列进攻，而攻击的领域则是大公司所在的任意一个市场，其目的是逐步削弱对手的市场力量。虽然它比正面进攻、包围进攻和侧翼进攻花费要少，但推行一连串游击战役的成本可能是高昂的，游击战更重要的是战争的准备而不是战争本身。
三、市场追随者战略
市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。在这些行业中，产品差异化和形象差异化的机会很少，服务质量经常相仿，价格敏感性很高，价格战随时都可能爆发。这些行业的基调是反对攫取短期市场份额，因为这种战略只会招来报复。大多数的公司决心不互相拉走顾客，市场份额显示出高度的稳定性。
但这并不等于说市场追随者是没有战略的。一个市场追随者必须知道如何保持现有的顾客和如何争取有新顾客参加，以便占有一个令人满意的市场份额。每一个追随者要努力给它的目标市场带来有特色的优势，追随者是挑战者攻击的主要目标，因此，市场追随者必须保持其低制造成本和高产品质量和服务。追随战略可分为如下三类:
1.紧密跟随战略
指在各个细分市场和产品、价格、广告和营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。它们复制领导者的产品和包装，在黑市上销售或卖给信誉不好的经销商。国内外许多著名的公司都受到赝品的困扰，应寻找行之有效的办法进行打击。
2.距离跟随战略
指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。由于这种战略只是在若干主要方面，如在市场目标、产品创新、价格水平、分销渠道等方面追随市场领导者，但在另外若干方面保持经营的灵活性，与市场领导者有所不同，它基本上也不会同领导者发生竞争，不会改变自己作为追随者的市场地位。
3.选择性跟随战略
指在某些认为合适的方面跟随市场领导者，而在另外许多方面则自行其是。从战略意识来说，不愿意盲目跟随，它采取择优跟随，在跟随领导者的同时积极发挥自己的创造性。采取选择性跟随战略的企业很可能在适当时机作出战略转换。
虽然追随战略不冒风险，但是也存在明显缺陷。研究表明，市场份额处于第二、第三和以后位次的公司与第一位的公司在投资报酬率方面有巨大的差距。
四、市场补缺者战略
娃哈哈的非常可乐在中小城市及农村饮料市场中占有相当大的市场份额，但在大城市中，仍不敌可口可乐强力的广告攻势。一位饮料业资深人士指出，非常可乐的成功，除了市场定位正确，采用科学分析模仿可口可乐口味，引进国外最新设备外，还有一个最重要的因素是娃哈哈公司在市场裂缝中寻找到了商机。
瑞士有一家“美寿多”修鞋配钥匙公司，它以修理皮鞋与配钥匙为经营业务，经过苦心经营，这么一种不起眼的小生意，竟然成为世界性的行业。现在它在全世界27个国家建立了3 200个修鞋配钥匙中心，年营业额达数十亿美元。美寿多公司之所以能够使小行业做出大生意，主要靠其独创的经营途径。它设在世界各国的3 000多个子公司，都是安置在当地的大百货公司中，因为大百货公司是面对各阶层消费者的。当然，美寿多公司经营的成功，最主要还是他们重视修理质量和服务质量。为了保证修理质量，他们使用的材料都要经过公司认真检验后才送到各中心使用。正因为有如此严格的要求和精心的管理，做法上也不随波逐流，所以该公司大获成功。
“勿以善小而不为”这句老话，已为众多企业所接受，特别是在商业竞争愈演愈烈的形势下，选择“微型市场”进行开发，其潜力的发挥不可小觑。在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们关注市场上被大企业忽视的某些细小环节，在这些市场上通过专业化经营获得最大限度的收益，这些小企业就是市场补缺者。它们经常避免与大公司竞争，其目标是小市场或大公司不感兴趣的市场。市场补缺者的作用是拾遗补阙，虽然在整体市场上只占很小的份额，但是比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值的产品或服务而得到高利润和快速增长。
(一)理想的补缺市场应具备的条件
1.有足够的市场潜力和购买力。
2.具备发展潜力。
3.强大的公司对这一市场不感兴趣。
4.本公司具备向这一市场提供优质的产品和服务的资源和能力。
5.企业既有的信誉足以对抗竞争者。
(二)市场补缺者的战略选择
市场补缺者选择的主要战略是专业化的市场营销，企业可以在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。下面是几种可供选择的方案:
1.最终用户专家:公司专门为某一类型的最终使用顾客服务，并在这过程中获得溢价。如价值附加再售商定制特殊的计算机软硬件以满足目标顾客群的需要。
2.垂直专家:公司专业化于某种垂直水平的生产———分配周期。如一家铜公司可能集中于生产原铜、铜制零件或铜制成品。
3.顾客规模专家:公司可集中力量，向小型、中型或大型的客户销售。如许多补缺者专门为小客户服务，因为它们往往为大公司所忽视。
4.特定顾客专家:公司把销售对象限定在一个或少数几个顾客。许多公司把它们的全部产品出售给一家公司。如西尔斯公司、通用汽车公司。
5.地理区域专家:公司把销售只集中在某个地方、地区或世界的某一区域。
6.产品或产品线专家:公司只生产一种产品或只有一种产品线。如一家公司专门为显微镜生产镜片;一家零售店只销售衬衣。
7.产品特色专家:公司专业化于生产某一种产品或特色产品。如加利福尼亚的汽车出租代理商中有一个破损车出租行，它只出租“残破”的汽车。
8.定制专家:公司按照每个客户的订单定制产品。
9.质量(价格)专家:公司选择在低档或高档的市场经营。如惠普公司在袖珍计算器市场专门生产高质量、高价格的产品。
10.服务专家:公司提供一种或多种其他公司所没有的服务。如银行进行电话贷款和亲自把钱递交给顾客。
11.渠道专家:公司只为一种分销渠道服务。如一家饮料公司决定只生产超大容量的软饮料，并只在加油站出售。
由于补缺者往往是弱小者，所以公司必须连续不断地创造新的补缺市场，想要进入市场的公司一开始就应瞄准补缺机会，而不是整个市场。
【本章小结】本章学习了企业应从行业结构的业务范围的角度识别竞争者，从而判定出竞争者的战略和目标，正确地评估竞争者的优势和劣势，掌握竞争者的市场反应模式。根据企业在市场上的竞争地位，分别介绍了市场领导者战略，市场挑战者战略，市场追随者战略和市场补缺者战略。
做一做
1.如何识别竞争者才能收到最好的效果?
2.分析竞争者的反应类型有什么意义?
3.试分别说明市场领导者的战略、市场挑战者的战略、市场追随者和市场补缺者的战略选择。并各举一例。
案例分析
20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。90年代初，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1/3的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战(红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”)。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价(柯达在美国的零售价约5美元)倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分之一退居第三位，保住了不到20%的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是:“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。
乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是:
1.组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”———第一胶片厂(保定)、第二胶片厂(南阳)与感光技术材料开发中心(沈阳)于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。
2.开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。
3.低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30%左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。
4.开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2.8个，我国不到0.05个，仅占美国人的1/56。中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来、我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25%的彩色胶卷和22%的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。
5.加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。
6.加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。
分析与思考
1.乐凯集团向国外品牌挑战采取了哪些进攻战略?
2.你认为乐凯集团今后还应采取哪些更有效的战略以取得竞争胜利?
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