果断而不武断

1．果而勿矜，果而勿伐，果而勿骄：果断而不武断

〈原　典〉

以道佐人主者，不以兵强天下，其事好还。师之所处，荆棘生焉。大军之后，必有凶年。善有果而已，不敢以取强。果而勿矜，果而勿伐，果而勿骄，果而不得已，是果而勿强。物壮则老，是谓不道，不道早已。

——第三十章

〈释　义〉

用道家学术辅佐人君的人，不用兵力逞强于天下。用兵这件事，最容易得到报复。因为军队驻扎的地方，田地荒芜，荆棘丛生。大战以后，必定有凶荒的年岁。善于用兵的人，战胜便罢休了，不敢争取强霸，战胜不要自满，战胜不要自夸，战胜不要自骄，战胜乃出于不得已，战胜不要争取强霸。凡物强壮了就要衰老，若违反此规律，妄自逞强，这叫做不合于道，不合于道就要提早灭亡。

商学讲义

作为一名决策者，如果看准了目标，就应该有速战速决的魄力，绝不能举棋不定而坐失良机。所谓“快人一步可能取胜，慢人一步可能失败”。再者，决策者应该具备纵观全局的眼光，以大局为重，以组织的整体利益作为决策的出发点，在关键时刻能够排除个人情绪的干扰。在现实生活中，成功往往垂青于那些遇事能当机立断，而且懂得自我控制的人。如果决策者不具备这些品质，就可能导致失败。

领导的权威建立在自己的领导能力之上，在指派任务时，注意进行情况预测，对于任务的艰巨程度、领受任务下属的承受能力、分配任务时可能出现的问题等，都能做到心中有数，胸有成竹。必要时常常事先与领受任务的下属相互沟通，事先做好工作，征询意见，尽量避免分配任务时出现顶牛现象。

领导权威的树立关键还在于其领导能力和用人技巧。在决策前多听取意见，意见基本一致时，再制定决策。

作为一个领导者，在某些时候，为了避免决策错误，少做决策也是一个极好的办法。有的管理学家甚至这样说：“一个单位总是需要领导者匆忙地去做决策的话，那就不是一个好单位。”如果这样的话，领导者会始终在一种压力下工作，不断地头痛医头、脚痛医脚。

企业教案

领导发出的指令能否得到最有效的执行，直接关系到领导者权力的影响度和威信的力量。通常管理者只需对最核心的部分加以把握，而具体的行动方案应该由具体的执行人员根据实际情况加以制定。

韦尔奇曾为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。游戏前一天，他给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋。然后问，今天为什么发帽子和鞋子？员工们说，无非为了明天的登山活动。韦尔奇又问，假如还发衣服乃至内衣内裤给你们，大家会有什么感觉呢？这时，他们不约而同地“嘘”一声，纷纷摇头说：“不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。”韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不给。”

管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。在诺基亚公司里，如果一些决策在制定的过程中没有具体执行人员的参加，那么这些决策是没有希望得到实施的，因为这种做法是违反公司规定的。总裁奥利拉说：“我们没有把诺基亚当成一个只有少数几个精英才能说话、其他人只能循规蹈矩地听着的地方。”公司每制定一项计划都必须有执行人员在场，并且允许他们发表自己真实的想法和观念。只有一项计划完全得到执行人员的同意和赞成了，才能被确定，然后相关的负责人才能进一步制定执行计划，并委派专门的小组负责。每一个员工在执行过程中发现计划存在失误时都有权提出异议，并做出适当的修改。正如米切尔——诺基亚在福特沃斯分厂的生产经理，他在数额庞大的诺基亚全球员工中只是一个小“芝麻官”时所说：“诺基亚从不像其他的大公司那样官僚习气严重，它是独特的，在具体执行一项计划时，上司从不规定你必须用什么方法来做，每个小组都有完全的自由决定权。除了某些必须共同遵守的标准以外，你可以自行决定具体的行动方案，只要它是符合事实、有利于预期目标的实现就可以。”

不仅基层管理者从不强迫自己的下属按照自己的行为方式做事，公司最高层领导，包括总裁兼首席执行官奥利拉也从不武断地做出决定。非技术出身的奥利拉，在说到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他专业术语时，他和其他对技术不在行的高层管理人员总会谦逊地往后站——即使是在公共场合也是如此——而让那些技术专家自由地侃侃而谈。“我们总是让最了解情况的人做决定”。这是诺基亚制定战略和做出决策的最高指导原则，同时也保证了诺基亚战略的正确性和有效执行。也正是由于这种对“最了解情况的人”的尊重和赋予权力，诺基亚才形成了强大的团队精神和凝聚力，保持了企业的活力和卓越的执行力。

习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。而这也容易形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼；同时，部下也越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。如此的怪圈显然对公司的发展是不利的。管理大师彼得·杜拉克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。