国有煤炭企业核心竞争力与主营业务经营模式选择

三、国有煤炭企业核心竞争力与主营业务经营模式选择

1.国有煤炭企业的经营环境分析

国有煤炭企业界定主业主要考虑三个因素:一是要考虑企业所属业务的规模和效益。主业的销售收入和利润、占用资产和职工等在企业总体中占有较大的比重，对企业的生存与发展具有决定性作用。二是要考虑企业战略发展重点。对于企业战略规划的重点发展业务，正在发展中、对提高企业核心竞争力能发挥重大作用的，应作为企业主业考虑。三是要考虑经济带动能力和寿命周期。经济带动能力强、辐射范围广、寿命周期长的业务才能作为主业。根据上述标准，目前原煤经营仍然是国有煤炭企业的主业（煤炭工业协会，2003）。企业核心竞争力是环境的产物，市场、社会经济、产业竞争等环境都影响国有煤炭企业的核心竞争力。从宏观的角度来讲，经营环境包括国内与国际两个方面:

（1）国内经营环境。近十几年来煤炭市场经历了生产能力不足、铁路运输“瓶颈”制约、生产能力过剩到能源短缺、煤炭价格大幅度攀升。总体状况是煤炭市场及其竞争环境好转，为国有煤炭企业增强竞争力提供了良好的契机。我国是世界上最大的煤炭生产国和消费国，同时也是世界上少数几个以煤为主要能源的国家之一。煤炭产量和消费量在一次能源中所占的比重一直保持在70%以上。随着经济结构调整速度的加快，高新技术产业的迅猛发展以及节能技术的进步，煤炭在一次能源中的比重还会下降，但近期不会很大。从对煤炭市场的供求趋势看，我国煤炭消费主要向电力、建材、冶金和化工四个主要耗煤行业集中。燃煤电厂仍将以较快速度增长，其对煤炭需求持续增长；冶金、建材、化工等主要耗煤行业生产稳步发展，但在结构调整、产业升级及技术进步的推动下，煤炭消费量增长不大，居民生活用能继续向天然气、石油液化气、电能等方面转变，用煤量将逐步减少。在煤炭生产方面，煤炭的行业发展趋势分析表明，煤炭的基础能源地位短期内不可动摇。煤炭在各种能源中占有储量的优势，目前已探明的煤炭资源约8.7万亿吨，仅次于俄罗斯和美国，相比较我国的石油天然气后备可供开采的资源严重不足，储备小而开采成本高。煤炭是具有竞争力的能源。最近国际石油价格一直在高位运行，受石油价格上涨的影响，煤炭价格也大幅上涨，但远低于油价上涨的幅度。煤炭消费潜力很大。我国几十万个火电厂、工业锅炉用煤，农村60%以上能源仍靠柴草，农村从使用生物能源向矿物能源转变是必然的趋势，这将进一步扩大对煤炭的需求。

（2）国际经营环境。区域一体化和全球化步伐加快，生产要素全球性流动和配置加快，2003年全世界生产煤炭约50亿吨，而全球煤炭贸易量已经超过6亿吨，是世界最大的散货贸易商品。由于天然气和石油的高价格会继续刺激煤炭需求量的增加和价格的上涨，现在的价格利润丰厚，供应商乐于增加产量，利用火暴的市场赚取利润，并会鼓动看好这一市场而涌入的新进入者投资，增加新的生产能力。从长期看，供过于求和煤炭价格下跌的压力依然存在。在当前，美国本国能源供应紧张、煤矿开采等问题导致出口量减少，同时加拿大一些煤矿关闭，亚洲煤炭市场仍然是最具活力。由于日、韩、菲、泰、马来西亚等国火力电厂的兴建，世界动力煤的需求将持续增加。与世界上其他煤炭出口大国相比，由于距离的优势，我国出口到日本的海运费最低。主要煤炭出口国澳大利亚、印度尼西亚在短期内无法提高供货能力，俄罗斯出口转向欧洲市场，增加了我国在亚洲市场的竞争优势。目前，我国存在的主要问题是煤炭运费及港杂费偏高。

煤质不稳定。我国因煤质不稳定引起的纠纷，占国际煤炭合同纠纷的70%，煤中混有杂质，发热量高低之差可达4.2MJ/KG，含硫量相差也在50%左右，影响了煤炭的出口（煤炭行业发展报告，2004）。基础设施落后，我国煤炭出口所依赖的铁路和港口运力不足，限制了煤炭出口。近年来，由于澳大利亚等国采用大吨位的海轮运输煤炭，降低了海运费用，再加上煤质稳定，含硫低等因素，占领了我国东南沿海的一部分电煤市场，随着煤炭进口关税的进一步下降，可促使国外低价、优质煤炭的出口增加，对国内煤炭市场产生不利影响。总的格局对我国煤炭市场是有利的，因为世界煤炭的两个主要进口国和一个地区（日、韩、中国台湾地区）距我国大陆近，距主要出口国澳大利亚、美国、南非远，我国具有煤炭运费低的优势，未来发展的前景广阔。

2.国有煤炭企业主营业务的竞争态势分析

国有煤炭企业所处的产业及其竞争结构是影响企业竞争战略的主要因素，美国著名管理学家迈克尔·波特提出，一个产业的竞争状态取决于五种基本竞争力量:新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争，这些力量决定了竞争的程度，关系到国有煤炭企业主营业务的赢利水平，影响其核心能力的生成及演变，如图3-2所示。

（1）进入者的威胁。进入者的威胁主要取决于进入产业壁垒。1999年以前，煤炭行业主要是小煤窑进入壁垒过低造成煤炭产业结构不合理，对煤炭行业造成巨大的竞争压力。1999年以后，随着煤炭产业结构调整政策的实施，在关井压产、关井限产进行煤炭总量控制的过程中，关闭了大量非法开采、不符合安全生产条件的小矿，这些措施有效地调节了煤炭供需关系，优化了产业结构，促进了国有煤炭企业竞争能力的提高。同时，加入世界贸易组织后，贸易壁垒的降低导致国外煤炭进入，加剧了煤炭行业的竞争。澳大利亚、印度尼西亚等国的煤炭产品已进入我国华南、华东煤炭市场，其煤炭产品质量高、售价适中、服务好，已对国有煤炭企业构成了严重威胁。外国煤炭企业的进入对我国煤炭市场的冲击已显示出来。2004年我国进口煤炭219万吨，增长速度呈加快趋势。国际煤炭企业呈现出集约化、集团化、洁净化的趋势，美国开采煤炭资源的6大公司，占美国煤炭总产量的50%以上，南非的4大公司占南非煤炭总产量的85%以上，澳大利亚7大公司的产量占总产量的45%以上。人员的使用较少。澳大利亚一个年产750万吨原煤的欧文山露天煤矿，全矿工人连管理人员总计124人，一个年入洗550万吨原煤的洗煤厂总共只有14人。而在我国同类型的露天煤矿最少也是2000人，洗煤厂最少几百人，导致在效率方面差距较大。我国人均产煤效率与年产煤炭10亿吨的美国比相差50倍左右（谷泉，2005）。

图3-2　国有煤炭企业主营业务的竞争态势

（2）替代品的威胁。煤炭行业和其他能源行业的竞争由来已久，各种能源之间具有较强的相互替代性，各种能源的分布不均衡和资源储量的大小决定了竞争结果。目前，环保日益成为世界各国关注的焦点，而大量消耗煤炭又是造成环境污染的重要因素。对煤炭有替代威胁的能源产品有石油、天然气、水电、核电、太阳能。近年来，我国石油开采受储备量和开采条件的影响，产量呈下降的趋势。天然气由于储量、运输条件等的限制，也不会对煤炭产生很大冲击。但近年来国家对水电、核电的开发和利用强度正在加大，如三峡工程等，水电在经济、输送和环保等方面都表现出较大的优越性，对煤炭替代作用很强。

（3）购买者。煤炭产品的差异性较小，且生产者众多，因此导致在买卖双方处于相对不利的局面，当煤炭产品供大于求的时候，表现得尤为突出。在20世纪90年代末，煤炭市场不景气，购买者或借机压价或拖欠货款，国有煤炭企业在价格低迷的情况下，生产陷入困境。近年来，国家通过对煤炭总量的控制，加之经济快速增长所导致的煤炭大幅需求，煤炭企业增强了讨价还价的能力。但随着环保力度的加强，用户对煤炭质量要求提高，在某种程度上又增强了购买者的能力。电力行业是我国煤炭消费的最大用户，电力行业的发展是带动煤炭行业发展的最大动力。根据2004年煤炭行业发展报告，2003年发电耗煤8.5亿吨，占当年煤炭产量的51%。钢铁行业既是煤炭产品需求的大户，又是煤炭产品需求的高端用户。钢铁产品生产还需要大量的焦炭和部分冶金喷吹煤，炼焦所需的炼焦煤和冶金吹喷煤都是高端产品，在2003年全国平均煤炭出矿价格174元/吨的情况下，炼焦煤的市场价格已经上升到500元/吨左右，焦炭更是达到1200元/吨以上的水平，因此，钢铁产业对煤炭产品和企业效益的影响具有不可忽视的作用。但目前，我国钢铁行业的发展引起全球性的钢铁原材料供应紧张，能否持续增长具有不确定性，一旦钢铁工业在连续几年高速发展后出现生产下降、产能闲置，会引起煤炭行业生产能力相对过剩的连锁反应。此外，我国大量进口铁矿石，直接造成国际海运能力紧张，运输价格暴涨，煤炭海运费用在2003年上涨3～4倍。由于我国资源紧张，在节能政策的引导下，近年来我国的节能工作成就巨大，表现为:单位产值能耗逐年下降，资源综合利用规模不断扩大，加之第三产业比重的不断加大，对煤炭的需求带来了冲击。

（4）供应商。由于煤炭企业生产所需的大多数资料处于比较充裕甚至过剩的状态，供应商的讨价还价能力减弱。煤炭是大宗货物，从生产到消费，中间需要大量运输，运输是煤炭实现最终价值的必要环节。由于煤炭数量大，价值低，中间经营、运输等费用往往超过产品自身价格。铁路是煤炭的最主要运输方式，铁路运输煤总量约占全年煤炭生产总量的53%。目前，我国铁路运输能力相对不足，煤炭生产增长速度超过10%，就会给铁路运输带来很大的压力。在运费方面，全路平均运费相当于0.12元/吨、公里。另外，铁路运输不仅各个运行区段价格不同，并且费用构成非常复杂。从山西和内蒙古西部地区等我国最大的煤炭调出地区运输到沿海港口的费用为100元/吨左右，从上述地区直接运输到华东地区的费用约为150元/吨，与2003年煤炭平均出矿价174元/吨相比，基本相当。在海运方面，2003年我国通过港口转运的煤炭达到3亿吨，其中秦皇岛、京唐、天津、黄骅、青岛、日照和连云港北方7个主要港口转运的煤炭达到2.5亿吨，占总转运的83%。2003年海运价格以秦皇岛港为例，到广东等华南地区的煤炭运输价格从年初的30元/吨上升到80元/吨，导致国内市场煤炭销售下降，外贸煤炭数量出现下降。

（5）行业内现有竞争者。由于经济体制和历史的原因，煤炭产业内形成三类经营主体:国有重点、国有地方及乡镇个体煤矿。由于煤炭产业进入壁垒的降低，乡镇煤矿大量进入，产量剧增，在1996年首次超过了国有大矿，一度成为市场供应的主力军。近几年，国有重点煤矿的市场集中度加大，而且呈现上升的趋势。即使是这样，和美国、南非等世界上的主要产煤国相比，我国的煤炭市场集中度还比较低，竞争主体过多，经常导致过度竞争。1999年国家对煤炭行业进行了结构调整，实施了关井压产等宏观调控政策，关闭了大量非法开采、不安全生产的小煤矿。这些措施促进了国有煤炭企业竞争力的提高。现在的产业竞争焦点转移到新矿与老矿、资源条件好的矿井与条件差的矿井、国内煤炭企业与外国煤炭企业的竞争。过度竞争是主营业务经常遇到的情况，所谓过度竞争是指某产业由于进入的企业过多，已经使许多企业甚至全行业处于低利润或负利润的状态，但生产要素仍不肯从这个行业中退出，使全行业的低利润率或负利润率持续下去，低效益或负效益呈现出长期性和全面性。煤炭行业过度竞争不同于因经济波动而发生的短暂亏损，也不同于一个行业中仅仅个别企业的长期低效益或亏损，退出障碍是构成过度竞争的一个最主要因素，是造成过度竞争行业长期和全面低效益和负效益的主要原因。煤炭市场的整体结构表现为竞争者数量众多，而中小型矿井占多数。因此，煤炭总体价格是由市场供求水平决定的，单个企业的行为改变对市场价格走势的影响比较小，即使是大型煤炭企业也无法左右煤炭市场价格。产品差别性较小，产品品牌效益差，产品几乎没有更新，企业兼备劳动密集型和资本密集型的双重特点，且生产设备更新速度慢，成本成为决定竞争的关键。

国有煤炭企业退出壁垒高，主要有经济壁垒、体制不完善以及来自政府主管部门和地方政府造成的壁垒，造成煤炭行业过度竞争市场结构的成因是:一是政府政策上判断失误。20世纪80年代，国家在资金短缺的条件下，为了解决煤炭供需矛盾，而实行大、中、小并举，全民、集体、个人一齐上的方针政策，发展了一大批乡镇个体煤矿，煤炭生产能力得到很大提高，缓和了我国煤炭供应紧张的局面。但乡镇煤矿的盲目发展，使国有重点煤矿经济效益受到严重影响，过度、无序的竞争也导致国有煤炭企业生产能力不能充分发挥。二是地方保护主义导致的产业进入壁垒低。乡镇煤矿的发展促进了办矿地区的经济发展和农民致富，不仅解决了富裕劳动力的就业问题，而且直接带动了运输、建材、化工、电力、冶炼和商业服务等一大批相关行业的发展，产生了巨大的经济效益，中国政治体制的分权制使地方政府有了较大的经济自主权，追求地方利益引发了乡镇煤矿的迅速增长。三是煤炭行业的不公平竞争。主要表现为国有煤矿的负担沉重，如企业办社会，劳保负担沉重，在价格上国有煤炭企业无竞争优势可言。四是煤炭资源管理制度不健全。长期以来，煤炭资源计划配置和无偿使用，造成煤炭资源回收率低，资源大量浪费，近年来取得了一些进展，如1997年修改后的《中华人民共和国矿产资源法》开始实施，1998年国务院颁布《矿产资源勘察区块登记管理办法》 、 《矿产资源开采登记管理办法》 、 《探矿权、采矿权转让管理办法》三个行政法规，对两权的有偿取得及转让作出了具体规定，为了有效解决煤炭市场的缺陷，恢复市场机制，就要尽快建立完善的煤炭资源资产化管理体系，完善煤炭资源开发利用制度，使得各种不同利益主体能够公平地使用和开发煤炭资源，为解决煤炭行业不公平竞争问题提供了法律基础（魏振宽，2003）。

3.基于核心竞争力的国有煤炭企业主营业务经营模式选择

李庆华（2004）认为，所谓经营模式是指企业为顾客提供所需要的产品或服务及提供的方式与途径。企业的核心能力必须在企业的经营活动中加以显现，经营模式是企业核心竞争力的显示器，有效的经营模式可以将企业组织内部一系列互补的技能和知识整合成为一个有机整体，并以企业能力的形式显现出来，恰当的经营模式将以杠杆式发挥企业能力的作用，它要求回答三个基本问题:企业的顾客是谁、应该是谁；企业为顾客提供什么产品和服务；企业如何为顾客提供产品和服务。上述三个基本问题均围绕顾客展开，顾客应该成为企业寻找和创建经营模式的出发点和归宿点。

目前，国有煤炭企业在煤炭的经营过程中，主要采用多产品类别、低成本集约化经营、目标集中等模式。采用多产品类别经营模式可以为不同的煤炭用户提供更多的选择，扩大市场的占有率，提高销售额，挤占竞争对手的市场空间，但也存在顾此失彼的问题。在低成本集约化经营模式中，利用规模经济、先进高效的生产设施，建立起较高的进入壁垒，在竞争中存在有利的地位，是目前国有煤炭企业极具竞争力的经营模式，但实施中牵涉的因素复杂，多数国有煤炭企业并不具备。目标集中模式表现为较多的国有煤炭企业将目标市场集中在特定的顾客、产品或地区市场，专门服务于相对狭小的目标群，并在目标市场中取得差异化或低成本地位，对实力不是特别强大的国有煤炭企业是较为可行的经营模式。

当前，国有煤炭企业作为资源提取型企业，兼备了非技术工人为主的劳动密集型和设备低更新换代资本密集型企业的特点，市场的竞争主要围绕着成本、质量展开，其中成本是第一位的，这是由于煤炭产品同质较高，并且需求弹性较小、需求量大，只要成本低就占据了价格上的优势，不愁没有买家。同样，作为设备更新换代速度较慢的资本密集型煤炭企业之间的竞争，成本竞争也是第一位的。此外，煤炭企业生产的对象即储存于地下的自然资源，由于成煤的年代及地质条件的不同，形成的煤炭品种也不同，而煤炭品种决定了其市场价格相对高低，因而对企业的竞争力产生较大影响。因此，成本和质量成为企业竞争的关键因素。尽管煤炭产品从综合的概念上看具有一定的差别性，但从煤炭产品实体或内在质量特性上来看，其差别并不是很大，甚至微乎其微。就目前情况来看，其差别主要表现在地理位置和交通运输上所占的优势，其他方面的产品差异表现程度很低，或是消费者体会不到，或消费者没有必要重视。

尽管从理论上讲，大规模地进行煤炭采选需要大量专属的固定投入以及大量的销售费用，因而规模经济性也应该是比较显著的，但由于煤炭开采成本受煤层埋藏深浅以及地质构造的影响较大，在一些煤炭禀赋条件好的地区，开采规模要求不高，既不需要较高的技术和工艺，也不需要专门的设备和专业的技术人员，国家对其在资源、环境保护等问题上也没有严格的政策限制和监督制度，这样使其很少甚至根本就不承担大量的外部成本，只要投入少量资金即可出煤并赚钱，特别是在低成本掠夺式开采的条件下根本不受规模限制。过低的进入壁垒使我国煤炭产量极为分散，煤炭产量当中有一半是小煤矿靠原始落后的方式开采出来的。另一方面，煤炭企业的退出壁垒较高，主要是经济因素如沉淀成本和职工安置，由于开采中所形成的固定资产专用性很高，加之长期粗放经营，职工不仅人数多，且知识水平低、技能较为单一（纪成君，2002）。

应用核心竞争力，国有煤炭企业的主业——煤炭的经营策略可以从以下几个方面着手:

（1）推行顾客满意理论，培育顾客忠诚。尽管国有煤炭企业的销售性质在很短的时间内完成了从计划销售为主向市场销售的转变，但由于受长期以坐销为主的影响，企业内部从事直接客户管理的员工较少，且多数并未受过市场运作的系统教育或培训，加以在内部尚未建立起调动客户管理人员的激励与约束机制，导致顾客与多数国有煤炭企业并未建立起良性互动的关系，严重影响国有煤炭企业的长远发展。首先，国有煤炭企业须建立煤炭产品质量保证系统，提高原煤的质量。煤炭质量管理涉及煤炭生产、运输、港存及装船等多阶段、多环节的系统工程，贯穿于生产、运输、销售全过程，这就要求国有煤炭企业建立严格的质量责任制度。针对不同煤层和开采和不同顾客的要求，制定相应的质量标准。在生产中加大企业洗选的力度，以科技能力提升工艺流程，实现开采、地面加工的清洁化。与运输部门共同做好卸车、堆场、检测，并将发现的问题及时反馈生产、加工部分。其次，从长远的角度制定合理的煤炭产品价格。坚持以正常利润为定价目标，充分考虑客户的承受能力与心理预期价格，保持价格的相对稳定，在价格的波动时与客户进行沟通，这样才能赢得客户的忠诚与信赖。为保持与客户的长期互惠合作关系，煤炭企业必须将客户服务贯穿于售前、售中、售后，通过建立健全客户咨询投诉系统、售后服务体系、定期回访联系机制等为客户提供及时、高质量的服务，并以产品、服务的差异化策略使顾客形成对企业的依赖，最终实现顾客忠诚。

（2）煤电联盟，构建利益共同体。长期以来我国煤炭、电力、交通各自为政，在煤供大于求时，电厂不与煤矿联营，因为煤价较低，随意就可以买到；反之，煤矿也不愿意，造成煤炭的产业链无法延伸。据统计:1998～2003年，煤炭行业的净资产利润率只有2.57%。其中1998年和1999年为负数。煤炭经济形势最好的2003年，行业净资产利润率也只有6.04%，仅是当年全国规模以上工业企业平均净资产利润率的一半。电力和煤炭企业通过资产重组、联合、兼并等多种形式，组建大型煤电联营企业或集团，充分利用煤炭能源和电力能源，就地、就近发展相关用煤和用电优势产业，实现煤、电和下游产品与经济、环境的协调发展。通过煤炭与电力企业签订中、长期供货合同，实现煤炭直接供应，减少中间环节，稳定煤炭供货渠道与价格，降低社会交易成本。对于煤炭企业来说，除了可延长产业链、解决仅提供初级产品的问题，变输煤为输电，既满足了用户需求，又稳定了煤炭市场。煤电双方相互渗透建立产权纽带，可采取煤电资本的相互持股、参股或者控股，实现混合经营与资本整合，构建煤电企业之间的战略联盟，才能真正解决煤电行业之间的争执。

目前，既有供求平衡这个客观环境存在，又有政府支持，这是煤、电“双赢”或“共赢”的极好机会，通过煤电联盟，吸引大量的民资、外资，将带动煤炭投资的多元化。在煤电的战略联盟组建中已形成了多种可以借鉴的模式:“神华模式”即控股和建设电站并举； “山西焦煤模式”即煤炭企业兴建电站； “鲁能模式”即电力企业兴办煤矿； “淮南模式”即煤电企业合作新建煤矿或电站等。从长远看，煤电联盟投资风险也相对较小，且可控制能源产能的无序发展，有利于国有煤炭企业核心竞争力的提升。