战略性人力资源管理系统的主要组成要素

2.2　战略性人力资源管理系统的主要组成要素

在整个人力资源管理系统中，战略性人力资源管理系统是其中的一个子系统。人力资源管理系统受企业的外在环境和内在环境等因素的影响，其本身也是由一系列要素构成的。人力资源管理系统主要由战略性人力资源规划、人力资源的获取和再配置、基于职业生涯规划的人力资源培训和开发、人力资源的绩效管理、人力资源的薪酬设计和管理等要素组成的，每个要素之间互相协调、互相适应，构成一个有机完整的人力资源管理系统，并与整个企业战略相匹配，从而形成战略性人力资源管理系统。

2.2.1　战略性人力资源规划

任何资源，尤其是稀缺资源，都需要系统的规划，使得资源的数量、质量符合企业的要求，确保企业业务运转和战略目标的实现。人力资源是企业中的关键资源，更加需要系统的规划，确保企业的人才在数量上、质量上、流动上都符合企业的需求，促进企业的发展。

人力资源规划的历史只有几十年，传统的人力资源规划只是对人力资源的供给和需求进行预测，或者采取单一的人力资源配置活动，没有形成系统化的、专业化的职能，同时早期的人力资源规划并没有与企业的战略结合起来，因而并没有针对性和有效性。19世纪末人力资源规划就开始萌芽和发展，直到20世纪70年代人力资源规划才开始进入成熟阶段，但这仅仅是人力资源规划正式走向企业并广泛普及的时期，到了20世纪80年代，人力资源规划随着社会经济环境的变化，开始有了新的特点和发展趋势。格利克等三位教授对人力资源管理规划在20世纪80年代的新发展进行了比较全面的研究，并且在1989年的《人力资源管理》上发文，分析了从20世纪70年代到80年代随着美国社会经济环境的变化，人力资源规划发生转变的原因以及新的特点，最后预测了人力资源规划今后可能的发展方向。^[4]90年代以后，随着全球化的趋势和世界范围内的企业重组，再加上竞争更加激烈，技术发展更新更加迅速，人力资源规划有了新的挑战，同时也带来了新的机遇。人力资源规划与战略全面接轨，从研究者到实践者，战略性人力资源规划逐步普及。

战略性人力资源规划主要是指基于企业的战略，对所有的人力资源战略相关问题进行规划的一套系统方法和过程。主要包括以下几个方面:(1)从企业战略与发展来看，企业所需要的人力资源数量和质量;(2)企业人力资源管理体系面临的主要问题与问题解决方案;(3)为了发展企业的竞争优势，需要什么样的能力以及具备这些能力的人力资源;(4)要使人力资源体系能够支持企业战略，人力资源管理制度应该如何与企业战略相衔接、相匹配;(5)如何执行人力资源战略，即怎么样把人力资源战略落在实处。

战略性人力资源规划的主要内容包括两个部分:一个是分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等方面存在的缺口;另一个是找出填补这些缺口的方法。也就是说人力资源规划可分为人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理制度规划。人力资源数量规划是指基于企业战略来分析企业在未来发展各个阶段对人力资源数量的需求与供给以确认企业的人力资源数量供需缺口，并采取相应措施来解决人力资源数量供需缺口问题。人力资源能力规划是对企业所需要的核心能力进行规划，包括识别企业生存与发展的核心能力、考核评估这些核心能力、合理制订各种能力提升计划，从而最终促进企业核心能力的提高。人力资源管理效率规划是指将企业与同行业其他企业的人力资源管理效率进行比较，找出不足之处，并采取相应措施来解决这些问题。人力资源管理制度规划是战略性人力资源管理规划的重要部分和内容，是指通过对企业人力资源管理制度与体系进行评估，找出制度缺口，并找出方法来弥补这些缺口。

企业进行战略性人力资源规划，对企业发展中所需的人力资源进行一种预先的统筹安排，其必要性主要体现在以下几个方面:(1)人力资源是企业资源中最重要、最基础性的资源，战略性人力资源规划就是人力资源的规划;(2)环境的变化促使企业必须对人力资源的数量和质量进行相应的调整;(3)企业现有的人力资源结构需要不同程度的调整和完善，因此需要战略性人力资源规划进行调整;(4)人力资源管理活动是一项复杂的系统工程，而人力资源的供应和需求不能轻易被影响，需要人力资源规划进行协调和完善。

2.2.2　人力资源的获取和再配置

战略性人力资源规划从方向、原则等方面系统地解决了企业需要什么样的人力资源、现实与期望存在何种差距以及如何建立适应战略需要的人力资源架构的问题。在此基础上，人力资源管理的活动就是关于人力资源的获取和再配置问题了，这是企业整个人力资源管理链条的第一个环节。人力资源的获取与再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性地建立了人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。

人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节，其最终的落脚点是人员甄选问题。人员甄选就是通过收集有关工作申请者的各方面信息，来决定由谁来填补组织的职位空缺的过程。传统的甄选主要侧重于按照工作需求对人员的技能、知识和态度进行评价，从而达到二者相匹配的目标;而现今是更加侧重于做到使个人的偏好与工作及组织的特性相匹配。该体系建立的基础是组织的职位分析、任职资格体系与素质模型，并根据这些职位或人力资源的内在特征选择具体的、适应的人员招募方法、渠道以及人员甄选工具。人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。由于人力资源的再配置过程是组织重新培育或认识员工的新价值过程，从组织层面上看，相当于增加了新的人力资源，因此，人力资源再配置过程也是组织人力资源获取的重要途径。从实践角度来看，组织内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等表现形式。这些表现形式是组织各项人力资源管理活动的天然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构，重新配置人力资源的过程。

组织在人员获取和再配置过程中要求获得大量信息。积累各种信息的途径有很多种，可以通过诸如面试、职位申请表、个人简历调查、大量的笔试以及工作模拟测试来获得，通常用来收集信息的这些方法取决于所需信息的类型和这些方法的有效性和可靠性。在收集信息的过程中，企业必须考虑一些法律上的规定。如果不遵守法规的话，不仅可能导致诉讼发生，而且会导致组织雇佣了不能胜任工作的求职者。对于各个企业来说，帮助他们在平等就业的前提下做出适当的人员甄选决策的最佳方式是让人力资源部门经理不仅要贯彻人力资源管理方面的政策和实践活动，同时要与相关法律发展并进。

人力资源的获取和再配置过程必须利用各种不同的标准进行评价，其中一些标准是客观的，一些标准是主观的。从客观上说，人力资源管理部门的经理们能利用明确的方法，如利用各种甄选手段和与它们有关的费用，以及新雇员中的流动率。从主观上来说，人力资源的经理能实施调查来评价新雇员对工作的满意程度，他们对于自己的技术和能力所应用的范围，以及雇员对于工作和组织的参与程度等。

在人力资源的获取和再配置过程中，人力资源部门和管理人员起着非常重要的作用。管理人员为确定人员需求、进行工作分析，对雇员的绩效进行评价以及为新雇员就任提供帮助;而人力资源部门则负责收集信息、通过测试或其他方式获取信息等任务。人力资源的获取和再配置就是为了企业合格和高素质的人力资源，因而他们的主要目标有:促使企业基本目标的实现;确保企业在员工身上的财政投资得以偿还;帮助实现配合行动计划中特定的目标和定额;减少由歧视而引起的法律纠纷;有助于按照组织和个人的利益最大化来雇佣和配置求职者等。

2.2.3　基于职业生涯规划的人力资源培训和开发

新经济时代的到来，企业的生存环境变得更加复杂和多变，企业经历着前所未有的来自全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、投资者的力量等各种力量的挑战和冲击，这种变化对人力资源的培训和开发提出了新的需求，如持续学习的需求、领导者管理方式的变化等。员工的培训和开发是一种以学习为基础的活动，目的在于通过技术、知识、态度等方面的训练，提高员工当前或将来的工作绩效。进行人力资源培训和开发的一个前提是当一个组织的绩效不佳是由于员工的技术、知识和态度因素时。尽管所有的培训和开发计划都是针对这些问题中的某一个而设计的，但有时培训和开发却被认为是两个相互独立的概念。培训一般是指那些旨在提高员工的技术、把当前的工作做得更好的活动;而开发的目的则在于提高将来的工作的知识水平。但人力资源的培训和开发都是关于如何提高员工的工作能力的，因为许多计划既可以为当前的工作也可以为将来的工作提高技术、知识和态度。战略和职业生涯规划是人力资源培训和开发系统的出发点。企业未来战略与人力资源现状之间总是存在一定的差距。因此，企业在制订战略目标时，一般是以机会为导向的，按照市场竞争的要求和压力设定战略目标，企业人力资源配置适应战略要求主要有两种形式:(1)企业按照战略对人才的要求，引进“短缺人才”，以此提高人力资源适应战略水平;(2)按照战略要求企业依靠强大的培训开发系统自行培养所需人才，这种培训开发的力度取决于其人力资源现状与企业未来战略对人才素质要求的差距有多大。

从组织的观念上来看，培训和开发由一系列学习机会组成，这些机会可以促进员工技术、知识和态度的改变，从而提高员工绩效。从员工的角度上来看，人力资源的培训和开发有利于提高员工对组织的义务，激发人的洞察力，使员工技术合乎时代需要，同时还能提高员工对于组织的信赖感，让员工能感觉到组织是一个良好的工作场所，这样就可以大大减少人事变动率和缺勤率，从而有效地提高组织生产率。同时从组织上来看，当一个组织着力于帮助员工学会适应性很强的技术的话，那么无论组织是处于扩大发展时期，还是在紧缩精简时期，都能从中受益匪浅。而员工无论是在扩大时期还是紧缩时期，都能优先获得职位提升或者得到更多的职业保障。

人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心专长和技能。而企业以战略和核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要支持。因此现代企业的人力资源培训与开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节:(1)两大核心是指基于战略和职业生涯规划，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。许多企业的培训开发活动是“为培训而培训”，脱离战略的要求，因而得不到高层支持，同时又不能真正提高学员的职业能力，与员工职业生涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在许多企业中培训和开发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常被列为预算外的支出。为了真正发挥培训开发工作在企业人力资源管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发活动都应体现这两个理念的基本要求。(2)三个层面是指人力资源培训和开发系统可以分为三个层面，即制度层、资源层和运营制度层设计企业培训开发活动中的各种制度，包括课程开发与管理制度、教材开发与管理制度等;资源层面描述构成企业培训开发系统中的各种关键要素，如课程、场地、设备、经费、师资等;运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。(3)四大环节是指企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估。企业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。

培训效果评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训评估利用多种不同测量工具达成培训的目的，它是一个系统性的搜集资料的过程，目的在于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。培训评估具有建设性和总结性的作用:建设性是指有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率;总结性是指通过对实际效果和成本收益的测定和分析，评估能帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学的评价，从而决定这一特定培训项目是继续下去还是中止。因此，在运用科学的方法和程序获取培训活动的系统信息前提下，培训评估能够帮助企业决策者做出科学的决策，提高培训项目的管理水平，并确保培训活动实现所制订的目标。

2.2.4　人力资源的绩效管理

从绩效管理的理论探讨和发展历程来看，人们对绩效的认识是不断发展的，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要，从强调“即期绩效”到强调“未来绩效”，这些都说明必须要以发展的观点来看待和理解绩效这个概念。随着信息时代和全球化的到来，企业都在努力提高自身的绩效水平以增强竞争能力，绩效管理逐渐替代绩效考评。列维逊曾指出:“多数正在运用的绩效考评系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效考评的明显缺点在于:对绩效的判断是主观的、凭印象的和武断的;不同的考评者的评定不能比较;反馈延迟会促使员工因好多绩效没有得到及时的认可而产生失败感，或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”^[5]在这样一种背景下，20世纪70年代后期，研究者在总结绩效考评不足的基础上，进一步丰富了绩效的内涵并提出了绩效管理的概念。随着人们对人力资源管理研究的深入，绩效管理逐步变成一个被广泛认可和普遍重视的人力资源管理研究领域。

绩效管理(Performance Management)是从员工绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的完整系统。从人员绩效管理出发，提高员工绩效水平，使绩效管理具有坚实的基础;而实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，能确保组织绩效水平的提高和实现组织的战略目标，使绩效管理具有战略导向性。从战略和竞争优势来看，整合员工工作表现和企业绩效目标是非常重要的，如果企业要实现获利能力、成长、效率和价值的话，企业战略必须和员工能力及绩效是一致的。绩效管理作为一个管理过程，管理者和主管者可以通过这个过程使员工绩效和企业目标相一致。因此，绩效管理就是连接企业战略与企业经营成果的桥梁。

绩效考评不仅作为绩效管理中的重要组成部分，也是绩效管理实施的基础。绩效考评不仅要科学合理，而且要公正、公平。由于绩效考评结果往往与员工的各种物质和非物质利益相联系，因此它成为人们关注的一个重要话题。从员工的角度来看，绩效考评是否公正涉及每个人的当前及长远的物质和非物质利益，涉及每个人是否受到尊重和相互关系是否和谐。从企业角度来看，由于员工对绩效考评公正性的判断影响到员工积极性能否发挥，从而影响企业目标能否圆满实现，影响到企业能否可持续发展。

绩效管理作为员工绩效管理与组织绩效管理的整合，其有效实施具有重要的价值。从企业的角度来看:(1)绩效管理奠定了企业战略目标实现的基础。在绩效管理过程中，把企业战略目标分解到各个部门，并根据每个职位的基本职责和要求进一步分解到各个职位的员工身上，形成每个职位的绩效目标，从而把企业战略、职位与人员连接在一起。(2)增强企业计划管理的有效性。绩效管理强调绩效计划，制订合理绩效目标，从而提高企业中各部门和员工工作的计划性。(3)提供企业价值创造循环的动力。绩效管理能够提高价值评价的准确性，为价值分配提供合理的依据，从制度上保证企业价值分配的公平性，提高价值创造者创造价值的积极性。(4)建设企业文化的有效工具。通过对考评指标维度及权重设计，可以引导和强化员工的行为，使之符合企业的价值导向，形成核心价值观。从员工的角度来看，绩效管理有3点作用:(1)使员工获得工作状况及业绩反馈。(2)提高员工工作效率，绩效管理帮助员工弄清楚他们应该做什么和可以怎样去做，极大地提高员工工作效率。(3)促进员工能力提高和职业发展。绩效管理通过持续不断地沟通，找出存在问题的原因和方向，并提供人力资源培训和开发，促进员工能力的提高。

2.2.5　人力资源的薪酬管理

薪酬是一种交换关系，雇员用劳动和忠诚交换经济的和非经济的报酬，它是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型的奖励。薪酬是保证社会再生产得以进行的必要条件，也是按劳分配主体原则的重要体现。21世纪初，薪酬作为许多组织运营的主要费用，也是大多数人为什么愿意被人雇佣的主要原因。从雇员的角度上看，薪酬是生活的必需部分，也是人们工作的主要原因之一，是员工提供给自己和家人所需的手段，然而薪酬不只是提供员工生理上的需要，也暗示着员工对组织的价值。

薪酬可以是内在的，也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。外在的报酬是切实可见的，有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式:直接报酬和间接报酬。直接报酬是雇主用货币形式来回报员工完成的工作，如雇员收到的周薪、月薪、奖金或佣金形式的薪酬。它包括基本报酬和可变报酬。基本报酬是员工获得的基本回报，通常以工资或薪水的形式出现，成为基本工资。可变报酬是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。最常见的可变报酬是奖金和短期激励性报酬。间接报酬也叫福利，包括所有未包括在直接经济报酬中的货币薪酬，是许多组织以间接的方式提供的大量的外在回报。在这种间接薪酬中，员工得到的是有形价值而非金钱，它包括度假、各种保险、照看小孩或老人的服务等。

人力资源薪酬管理作为一个系统，不仅受到组织外部因素的影响，也受到内部因素的影响。外部因素主要有:(1)劳动力市场。在充分就业条件下，为了吸引和保持足够合格的劳动力，工资和薪水不得不提高;在萧条时期，劳动力的工资又不得不降低。在某些地方，因为更高的出生率或近期一个主要雇佣者的经营失利，可能会有很多的人在寻找工作。还有很多劳动力市场中的因素影响薪酬水平。(2)经济条件。行业的经济情况是影响薪酬的一个外部因素，特别是竞争程度，它影响着组织支付高薪的能力。竞争越激烈，组织支付高薪的能力越弱，反之亦然。付酬能力也受组织、行业、区域的相对生产力的影响。(3)政府的影响。政府可以通过工资控制和指导线直接影响薪酬，工资控制和指导线禁止在某些时候对某种工人增加薪水，也可通过制订最低工资以及工资小时法、反歧视法来直接影响薪酬。内部因素主要有:(1)劳动预算。正常的劳动预算指可能的作为雇员年薪酬支付的货币数量。一个企业的预算，并非是分配到每个员工的确切的钱的数量，而是单位或部门可得到的数额。薪酬多少的判断被留给了部门的领导或管理者。(2)薪酬决策的制订者。高层管理者决定企业预算中用于付酬的那部分的数额、支付的形式和其他支付政策。随着企业的规模扩大，薪酬专家、总经理和负有工作责任的人可能也会加入薪酬决策。

薪酬管理的主要功能和作用有以下几个方面:(1)补偿功能，是指员工付出一定量的有效劳动之后，企业根据其提供的劳动的数量和质量，以薪资形式对其劳动消耗给予必要补偿，以保证劳动力再生产的需要。薪资的补偿功能是企业薪资工作的基本出发点。在薪资制度初始设计和实施过程中，补偿功能均应加以确保，要防止片面压低薪资，保证劳动力再生产的必要投入，这样有利于企业的长远发展。(2)激励功能，是指在“劳动—工资—利益”原则下，通过薪资对员工物质文化生活需求的不同满足程度，刺激其工作积极性，提高其工作效率和劳动生产率。员工个人劳动行为的基本倾向是追求个人消费利益。利益对劳动者的激励，在现代企业中直接表现为薪资对劳动者的激励。(3)调节功能，是指通过调节薪资关系，从而在各地区、部门、企业、岗职之间实现劳动力合理流动，最终促使人力资源实现合理配置。薪资在人力资源合理配置中，一方面代表着劳动力供给方面的特征，即劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量;另一方面又代表着劳动力需求方面的特点，即企业对人力资源需要的种类、数量与需求程度。