第二节 培训的过程
企业培训是一个系统的工程,主要由确定培训需求、制订和实施培训计划以及进行培训评估和控制这三个步骤组成。
一、确定培训需求
(一)培训需求分析三要素
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、人事部门、其他工作人员等采用各种方法与技术,对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及安排何种培训内容的一种活动或过程。
培训需求分析的科学性将直接影响到培训工作的成败,组织分析、人员分析和任务分析这三要素可以为培训需求分析计划打下良好基础,帮助我们得到一个明确、完整的培训需求,下面我们对这三个要素分别进行阐述:
1.组织分析
分析在给定企业经营战略的条件下,企业应决定选择哪些相应的培训方案,为培训方案提供可利用的资源,以及管理者和同事对培训活动应提供的支持。
培训的战略性角色影响着培训的频率和类型,以及企业培训职能部门的组建形式。在那些期望培训能有助于实现经营战略与目标的企业当中,在培训上的投资及培训的频率一般高于那些随意进行培训或没有战略目标理念的公司。同时,大量研究表明,同事和管理者对培训的支持具有十分重要的作用,培训成功的关键在于同事和管理者对培训活动的参与是否抱有正确的态度,他们是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息,并为受训者提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。如果同事或管理者不采取支持的态度或行为,那么员工就很难将培训收获运用到实际工作中。
如果企业本身缺乏时间或能力,那么选择一个能够提供高质量产品的供应商就十分重要了。培训供应商主要包括咨询公司、培训公司或科研机构,当外部供应商来提供培训服务时,很重要的一点就是要考虑培训项目是针对公司的特定需要,还是咨询者只准备根据以往在其他组织中应用的培训的基本框架来提供服务。
2.人员分析
企业要弄清员工工作绩效不能令人满意的原因是源于知识、技术、能力的欠缺还是属于个人动机或工作设计方面的问题,这就是帮助企业确定哪些员工需要培训。通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要。
影响员工绩效水平的因素包括个人技能、工作条件、工作结果和激励等。员工的个人技能又分为基本技能、认知能力和自我效能,员工不仅要具备胜任其工作岗位的技能,另外还需要有分析、解决问题的能力以及对能够胜任一项工作所具有的自信心。为激励员工参加培训项目的学习,企业必须使他们清楚意识到自己的优势和弱点以及培训项目与克服这些弱点之间的联系。管理者可以通过与员工开展绩效面谈,举办职业生涯设计讨论,或让员工完成一项有关自身优势和不足、职业兴趣和目标的自我评价来实现。
企业在做培训需求分析时还要判断,是否需要通过培训来解决工作绩效问题。在员工不知道如何执行任务的条件下,培训可能是解决绩效问题的最佳途径。但如果员工具备执行任务的知识和技能,而工作条件达不到要求、业绩优秀的员工得不到奖励、员工不能得到及时准确的绩效反馈,培训也许就不是最好的解决问题的方案了。
人员分析重在寻找证据来证实能够通过培训来解决的问题,明确哪些人需要培训,以及员工是否具有基本技能、态度和信心,以使他们可以掌握培训项目的内容。由于工作绩效问题是公司考虑对员工进行培训的重要原因之一,因此,如何将个人技能和其他因素联系起来也是很重要的。
3.任务分析
包括确定重要的任务,以及为帮助员工完成任务而需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式。对任务进行分析的最终结果是有关工作活动的详细描述。任务分析是一个耗时又乏味的过程,它需要投入大量时间来收集并归纳数据。这些数据来自公司内的经理人员、员工和培训人员。任务分析包括以下三个步骤:
(1)选择待分析的工作岗位,罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单,主要通过访问并观察员工的工作和与其他进行任务分析的人员共同讨论的方法进行。
(2)确保任务基本清单的可靠性和有效性,让一组专门项目专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题。问题类型如下:执行该任务的频率是多少?完成各项任务需要多长时间?该任务对取得良好的工作业绩有多重要?学习各项任务的难度有多大?该任务对新员工的要求标准是什么?
(3)一旦工作任务确定下来,那么就要明确胜任一项任务所需的知识、技能了。这类信息可通过访问和发放调查问卷的形式来收集。获取有关该工作所必备的基本技能和认知能力的信息对于决定参加培训事先应具备的知识、技能及潜能等前提条件至关重要。对于培训而言,有关知识、技能的学习难度的信息才是重要的,正如员工在承担工作前是否应掌握知识、技能一样。
(二)培训需求调查方法
培训需求分析的过程必须精确。为保证信息的高质量和精确性,建立一种科学的收集信息的调查方法非常重要。虽然现在有许多进行培训需求调查的方法,但是要选择一个高质量收集信息的需求调查的方法,还是需要做出很大的努力。因为每种方法都有其自身的特点,影响到获得信息的种类和质量,同时一次彻底的培训需求调查需要采用多种方法。下面,我们对一些主要的培训需求分析方法进行简单的介绍:
1.观察法
观察法即通过一段时间的详细观察,来确定哪些人需要培训,他们需要什么样的培训。一般来说,我们可以通过组织一个观察网络,到各个部门定期收集信息,根据信息把受训人分成几种类型,再根据不同的类型,设计不同的培训项目。
2.调查问卷法
这种方法是使用最为广泛的方法。此方法成功的关键问题是要把问卷设计好,既要使问题合理,能体现出问卷的意图,又要使被调查人乐于回答,易于回答。
3.阅读技术手册法
技术手册是企业的核心材料,里面记录了完成各项工作对员工技能的具体要求。培训部门的人员通过定期阅读技术手册和记录,能及时发现企业所急需的关键技能和员工所掌握的技术情况,从而设计出有效的培训体系和项目。
4.访问专家法
专家是掌握一个企业或整个培训市场信息的权威人士,通过咨询本公司的技术专家或培训市场的培训专家,企业可以较为清楚地了解到本企业的优劣所在,了解到培训市场的最新趋势和知识,有利于帮助企业设计出合理的培训项目。
5.员工访谈法
培训需求分析人员以正式或者非正式的形式,对其选定的员工个人和群体进行访谈,访谈方式可以是通过电话,也可以是在工作地点进行,访谈的问题可以是结构化的也可以是非结构化的。通过和员工的交谈,企业可以获得一些其意想不到的观点。
表5-2 常用培训需求调查方法的优缺点
二、制订和实施培训计划
培训流程的第二个基础环节,就是在对培训需求及其任务调查研究的基础上,设计和制订出相应的培训计划。对于不同的培训对象和不同的培训内容,培训计划也是各不相同的。但重要的培训计划至少应包括企业培训意义、培训任务和目的、培训内容和形式、培训方法、培训时间和步骤、培训的考核及其要求等内容。应根据实际情况提出若干可供选择的培训体系方案,以便于高层决策。培训计划体系是否具有可操作性,不仅有培训指导思想、培训方针政策正误问题,而且有培训策略、培训方案的安排妥否问题。如培训课程的适用性、培训方式的选择、培训时间的安排、培训人员的岗位填充等,都要考虑细密周到,否则将会影响其实施的顺利性。下面,我们就分别对培训内容、培训形式和培训方法进行一个简单的介绍:
(一)培训内容
培训从内容上大致可分为以下四种:
1.管理能力培训
其对象为公司的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工,这是企业提高工作效率和竞争能力的根本办法。
2.专业技能培训
其对象是不同业务、职能部门的专业技术人员。专业技能培训是提高企业核心竞争能力的重要基础。
3.基本技能培训
其对象是全体员工,如团队内的沟通、协作等,这是保证团队健康有序运作的前提。
4.基本素质培训
基本素质培训,如公司文化传播、企业价值观灌输、诚信教育等,其培训对象也是全体员工,是持续影响企业生存和发展的具有深远意义的企业文化力培育。
(二)培训形式
1.脱产培训
脱产培训是根据企业的实际工作需要,选派不同层次的有培养前途的员工,集中时间离开工作岗位,到专门的学校、研究机构或其他培训机构脱产学习。这种培训比较正规,一般理论知识的学习比重大,是一种“充电式”的学习,主要限于高层管理者、技术骨干等。由于脱产培训时间长,短期内会对企业造成一定的影响,培训成本较高,但由于培训比较系统化、有深度,所以对提高管理人员和技术人员的素质非常有效,从长期来看,对企业非常有利。
2.在职培训
在职培训是员工在企业内,通过工作进行学习,或在工作过程中利用工余时间由上级领导有组织有计划地进行培训。它是企业培训的主要形式,从高层管理者到一线员工,都要不断地接受有效的在职培训。这种培训形式一般针对性强,成本低,对生产影响小,对于改善企业的管理水平、提高员工的技术操作水平以及提高企业的生产率都非常有效。
3.学徒培训
学徒培训是一种边干边学的培训形式,是在工作中直接培养后备人才的制度,它采用师父带徒弟或导师制的方式,通过一定时间的实践,使新入职人员掌握相关的工作技能,更快速地成为有经验的员工。
4.业余学习
业余学习是企业员工利用工作之外的业余时间,通过自学或函授教育等形式获得新知识,进行个人能力的开发。随着社会的快速发展和竞争的日益加剧,业余学习已越来越引起企业员工的重视。对于员工的这种自我学习行为,企业应制定相应的政策予以鼓励,必要时给予参加学习的员工一定的补贴。这样可以激发员工的上进心和工作热情,提高企业的凝聚力。
(三)培训方法
1.传统的培训方法
(1)讲授法
讲授法是最为传统的培训方法,也是培训中应用最普遍的一种方法。它是教师通过语言表达,系统地向受训者传授知识,期望受训者能记住其中特定知识和重要观点。其优点是运用起来方便,便于培训者控制整个过程;缺点是单向信息传递,反馈效果差,不符合成人经验式学习的特点,灵活性差。讲授法常被用于一些概念性知识的学习和培训。
(2)视听技术法
通过视听技术(如幻灯片、录像片、投影仪等工具)对学员进行培训。其优点是运用视觉与听觉的感知方式,直观鲜明。但学员的反馈与实践差,且制作与购买的成本高,内容易过时。多用于介绍企业市场信息、传授技能等培训内容,也可用于概念性知识的学习和培训。
(3)讨论法
讨论法是通过受训者之间的讨论来解决疑难问题,巩固和扩大学习的知识。依照费用与操作的复杂程度,讨论法又可分为一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以特色演讲为主,中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递,与讲授法相比反馈效果较好,但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流方式为多向传递、学员的参与性高、费用低。多用于巩固知识,训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力,但运用时对培训教师的要求较高。
(4)案例研究法
案例研究法是借助一定的视听媒介,如文字、录音、录像等,描述客观存在的真实情景,然后就其中存在的问题展开讨论、分析,从而提高学员观察问题和解决问题的能力的方法。这一方法使用费用低、反馈效果好,可有效训练学员分析解决问题的能力。另外,近年的研究结果表明,案例、讨论的方式也可用于知识类的培训,且效果更佳。
(5)角色扮演法
角色扮演法是设定一个最接近状况的培训环境,受训者在培训教师设计的工作情景中扮演其中角色,其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化,反馈效果好,实践性强,费用低,因而多用于人际关系能力的训练。
(6)企业内部网络培训法
是一种借助于计算机网络信息技术的培训方式,投入较大,对学员的监督较弱;但由于使用灵活,符合分散式学习的新趋势,节省学员集中培训的交通与费用,信息传递优势明显,更适合成人学习的特点等因素为实力雄厚的企业所青睐。
(7)自我指导学习法
这一方法是由员工自己全权负责学习——什么时候学习以及谁将参与到学习过程中来。受训者不需要任何指导者,只需按照自己的学习进度学习预定的培训内容。这种方法较适合于一般概念性知识的学习,由于成人学习具有偏重经验与理解的特性,让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法,但此方法也存在监督性弱的缺陷。
(8)冒险性学习法
冒险性学习还被称为野外培训或户外培训。冒险性学习注重于利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。它适用于开发与团队效率有关的技能,如自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担。
2.现代培训方法
(1)行动学习法(Action Learning)
“行动学习法”由英国国际管理协会(International Management Center)主席烈·睿文(Reg Revans)所创立,又称“干中学”,就是通过行动来学习,即通过让受训者参与一些实际工作项目,或解决一些实际问题,如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组,或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等,来发展他们的领导能力,从而协助组织对变化做出更有效的反应。一般情况下,行动学习包括6~30名员工,还可包括顾客和经销商。
行动学习法有两个着眼点:一是发展或重塑领导人,也就是企业的各级各类管理者;二是解决企业自身的战略或运营问题,其大规模的应用能够用来重塑整个企业的经营方式和组织文化。两个目标相互支撑,正是行动学习的立意独特之处。行动学习法将学与做紧密结合为一体,既可以培养人,又可以解决实际问题。因此,它是企业将重塑领导人及企业自身合二为一的方法,其功效是倍增的。
行动学习的过程有两种交替进行的活动:一是集中的专题研讨会,参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深省的观点和信息,学习开展行动学习项目工作的方法;二是分散的实地活动,包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动,也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散,参与者的领导能力和解决问题能力得以提高,组织的战略和策略问题得以解决。
大家都对20世纪八九十年代世界级企业的变革耳熟能详。谁不知道通用电气、IBM、霍尼韦尔、安达信这些公司成功实现转型的故事呢?它们的转型与变革的重要武器之一就是行动学习。例如,《杰克·韦尔奇自传》中曾提到,通用电气的成功变革是与克劳顿维尔管理发展中心的卓有成效的领导人员培训工作分不开的。韦尔奇到每一个培训班上发表演说、与学员座谈,甚至要求他们书面回答他所提出的问题。他在21年的CEO生涯中,与18 000名学员面对面交流过。在书中,韦尔奇特别透露,克劳顿维尔的培训方式是革命性的,它采用的方式就是行动学习。
(2)混合式培训法
混合式培训就是在信息技术迅速发展的今天,将传统培训方式与网络培训的方式相结合的一种有效的培训方式,利用两种培训的优势,共同建立一套多元化的培训模式。
网络培训也称为E-Learning,是指通过网络或其他数字化内容进行学习与教学的活动,它充分利用现代信息技术所提供的、具有全新沟通机制与丰富资源的学习环境,实现一种全新的学习方式。
混合式培训法是以传统培训为主,网络培训为辅的两者结合培训模式。具体实施方案如下:
①在企业内部建立网络培训平台,利用网络培训的平台实现有效的培训管理,将培训的资料、记录以及知识库进行科学的分类、管理,对培训更好地规划、安排。
②将大量、重复、快速更新的培训内容通过网络培训的方式迅速有效地传递给员工、经销商或者合作伙伴。
③对于一些实践性、参与性强的培训,企业仍然需要通过传统的培训方式如内训或者外训等来实现。
④即使是传统培训,为了加强培训效果,使培训效果更加持久,仍然需要将培训的部分内容放入企业知识库,通过网络培训的方式再次强化,扩充知识传递的渠道,亦可以让更多的员工参与,强化培训效果。
这种既能提供高度互动又能累积企业智慧的网络培训与传统培训结合的方式,就是我们提倡的混合式培训法。
三、培训的控制和评估
(一)确保培训成果有效应用于企业实践
无论采用何种培训方法,受训者在获得知识技能、理念上的进步之后,要巩固培训效果,都必须进行实践,通过实践有效且持续地将所学到的知识、技能等运用于生产、管理、研发工作中。经过一段时间的实践后,员工的行为习惯固定下来,培训才真正达到了目的。
受训者的上级管理人员应积极支持其下属参加培训,支持受训者将所学的技能运用到工作中去,为下属创造便利的环境。受训者也可以通过自愿组成一个小群体,利用在一起定期讨论的方式来强化培训成果的转化。企业也应向受训者提供或由受训者主动寻找应用培训中所学的新技能和行为而得到加薪等外在奖励,或者因为运用在培训中所学的新技能和行为而得到上级同事的赞赏等内在奖励,从而提升受训者的工作积极性,很好地将培训成果转化到工作中去。
(二)柯克帕特里克四层次培训评估模型
有关培训评估的最著名的模型,是由柯克帕特里克(D.L.Kirkpatrick,1996)提出的。从评估的深度和难度看,柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次,因为这将决定要收集的数据种类,如表5-3所示:
表5-3 柯克帕特里克四级别方法
1.反应层评估
反应层评估是评估受训人员对培训项目的看法,包括对培训材料、老师、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时,收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应层评估的问卷调查易于实施,通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话,问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的,并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数,而且,在培训课程结束前的最后一节课,受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响;此外,有些受训人员可能为了照顾情面而不愿表达真实意见,所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象,从而影响评估结果的有效性。
2.学习层评估
学习层评估是目前最常见,也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度的方法。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后,知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法,而对一些技术工作,例如工厂里面的车工、钳工等,则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高情况。另外,强调对学习效果的评价,也有利于增强受训人员的学习动机。
3.行为层评估
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间,由上级、同事或客户观察受训人员的行为,了解员工的行为在培训前后是否有差别,员工是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门与职能部门之间建立良好的关系,以便不断获得员工的行为信息。培训的目的,就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果。因此,如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化,就说明过去的培训是无效的。
4.结果层评估
结果层的评估上升到组织的高度,即评估组织是否因为培训而经营得更好的问题。这可以通过一些指标来衡量,如事故率、生产率、员工流动率、产品和服务质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标进行分析,企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率,以及事故率的下降有多大程度归因于培训,从而确定培训对组织整体的贡献。
(三)根据评估结果进行调整
基于对收集到的培训评估信息认真分析的基础上,人力资源开发部门可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题,人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明,培训项目的某些部分不够有效,例如,内容不适当,授课方式不适当,对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等,人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
(四)沟通培训项目结果
在培训评估过程中,人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人,但是,如果应该得到这些信息的人没有得到,还是会出现问题。在沟通有关培训评估信息时,培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说,企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。
1.人力资源开发人员
人力资源开发人员需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精,培训项目才能得到提高。
2.管理层
管理层是另一个重要的人群,因为他们当中有一些是决策人物,决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。
3.受训人员
他们应该知道自己的培训效果怎么样,并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力,也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。
4.受训人员的直接管理者
受训人员的直接管理者承担着帮助受训人员将培训成果有效应用于实践的重要任务,如果没有他们对受训者的直接支持和鼓励,那么再好的培训效果也不能很好地付诸实践。
四、影响培训效果的因素
培训的有效性取决于培训的准备、实施和转化过程中的各种因素。比如员工过于劳累,缺少自我激励,管理层对培训缺乏有效的支持,企业对员工运用所学新知识、新技能缺乏奖励措施等,都有可能影响培训成效。
(一)个人因素
1.个人能力
个人学习新知识和技能的能力对培训的准备和培训实绩有直接的影响。从企业培训设计内容和培训实施方法来看,不少培训计划要求参加培训的人能够对比较复杂的信息作出分析和判断。如酒店督导课程、管理课程中的“领导艺术”、“策略行动计划的制订”之类的主体,对受训者的判断分析能力、决策能力有较高的要求。如果受训者已经具备一定的判断推理、决策分析能力,那么其学习效率就会相对较高。酒店管理者在设计培训课程和实施培训方案时,必须考虑受训者个人的能力,对其“可培训性”进行正确评估,充分重视每一个员工个人工作的“适合性”;了解完成某一具体岗位工作任务所需要的知识和技能,确定哪些需要可以从现有的培训计划中获得,哪些人需要为其重新设计特别的培训计划。
2.个人态度
个人对工作的态度也影响到他对培训的看法和培训的准备。如果个人对工作有较高的投入和较强的责任感,那么他更会珍惜培训这一获得新知识和技能的机会,对获得和运用新知识和技能有着强烈的愿望,自觉做好培训必要的准备工作。例如,与主管讨论哪种培训方法有助于较快提高工作业绩,在培训过程中积极主动提出问题等。酒店管理者在策划培训时有必要分析个人对工作和组织的态度,并采取相应措施,鼓励员工投入工作,从而有效地提高培训效果。
3.自我激励
具有自我激励精神的员工比较积极主动,能够从培训中获得更多的知识,而且在培训结束后,他们更乐于运用其所学到的新知识和技能,培训的转化会比较顺利。调查表明,受训者的个人动机与其在培训中所吸收的知识有直接的联系。企业管理者应该激发员工参加培训的积极性,通过与员工的交往,了解他们的价值取向和需求目标,把个人需求与培训成果直接联系起来,使员工明白组织培训目标和个人目标的内在联系,从而激发其积极性,为实现组织目标,同时也为实现自身目标而努力。假设一个员工参加了“对客服务技巧”的培训,如果该员工更重视晋升,企业管理者就应明确地向他传递这样的信息:使用培训所获得的服务技巧,将有助于他提高整体工作业绩,为其晋升提供必要条件,即设法使个人目标与酒店培训目标一致。
(二)工作环境因素
美国学者Lewis Forrest指出:“管理者必须考虑员工个人对工作环境和工作制度的看法,因为这两者对员工的学习和员工的行为有很大的影响。”工作特点、企业文化和组织制度是属于工作环境的三个因素,这三个因素对企业培训的有效性有较大影响。
1.工作特点
目前,企业对员工提出了许多要求,这对员工造成了一定压力,对其运用新知识和技能也有一定的促进作用。但是,如果工作压力太大,每天疲于奔命,他们就无暇运用新知识和技能。因此,要使培训内容得以顺利转化,企业就应该创造条件让员工有机会实践和巩固他们学到的知识和技能。否则,时间一长,他们学过的知识就会逐渐淡忘。
2.企业文化
如果一个企业有良好的学习气氛,企业的社会标准和价值取向是支持、提倡学习的,那么个人参加培训的积极性一定很高。管理者公开向员工表明自己的态度,指出在企业中获得和运用新知识和技能的必要性,员工学习的愿望会更强,学习的热情会更高。相反,如果管理者本身不重视,甚至把培训当儿戏,员工就不可能有学习和工作的热情。
3.组织制度
组织制度,尤其是评估制度和报酬制度,对企业培训的有效性有着直接的影响。员工参加培训,运用新知识和技能,应受到企业管理层的重视。企业的评估制度和报酬制度应该体现这一点。例如,在确定评估方针和评估方式时,就应考虑到如何才能鼓励员工不断学习,大胆运用新知识、新技能,将报酬与员工通过培训所取得的工作业绩直接挂钩,使员工的进步得到承认。
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