知识经济时代的旅游企业薪酬制度

第五节　知识经济时代的旅游企业薪酬制度

知识经济时代下，薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越受到重视，被看做是推动企业实现战略目标的一个强有力的工具。因此，薪酬制度的设计必须同时与企业战略及其他管理制度相吻合。目前，许多企业的薪酬制度不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。传统的薪酬制度根据员工的职位和工资级别支付薪酬，并不能充分激励员工和组织追求卓越的业绩。在知识经济时代，企业的人力资本是决定企业竞争实力与经营业绩的最重要因素。要吸引并留住优秀的员工，充分调动员工的工作积极性，企业必须制定更有效的薪酬制度。

因特网技术改变了企业的信息传递和管理方法，为企业创造了新的销售渠道。在竞争日益激烈的市场里，企业越来越需要借助先进的信息技术系统，改变传统的等级制管理组织结构，采用横向经营管理程序，以便尽快适应市场的变化，为顾客提供更优质的产品和服务。因此，企业越来越需要掌握先进知识和技能的员工。

从前，企业的绝大多数员工是终身制员工。近年来，企业雇佣的临时工、合同工、钟点工、兼职工不断增加，使不少员工不再有稳定的职位，他们不再与企业签订传统的长期雇佣合同。他们尽力争取最高的报酬，并希望能在工作中提高自己的才能。他们往往不再忠诚于某个企业，而是越来越可能为寻求更好的工作而“跳槽”。

在劳动力市场里，关键性技术人才和管理人才往往供不应求。众多企业愿意以较高的薪酬和良好的工作条件竞争这些“紧缺”人才。在许多企业里，随着员工队伍日益多样化，不同的员工对工作条件和薪酬的要求也有越来越明显的差异。电子商务和因特网的飞速发展进一步加快了企业国际化发展进程，因而员工流动性会继续增强，员工队伍会变得更加多样化，企业对“紧缺”人才的需求也会进一步增大。

要适应社会、市场环境、劳动力市场的变化，企业应改变目前的薪酬制度。美国著名企业管理学家劳勒(Edward E.Lawler III)认为，企业可采用以下三类基本战略思想，制定有效的薪酬制度。

一、按照员工的能力而不是按照员工的职位支付薪酬

许多企业采用职务评估方法，根据员工的职务和工资级别，确定员工的薪酬。从前，员工有稳定的职责，劳动力的市场价值主要是由企业的工作职务设计与管理方法决定的。现在，许多员工不再有稳定的职位，知识和技能水平较高的员工往往能为企业创造较大的价值。如果企业仍然按照员工的职位，而不是按照员工的价值给员工支付薪酬，就必然会引起一系列严重的问题，因为这种职务薪酬制度既忽视知识和技能不同的员工为企业创造不同的价值，也无法激励员工努力掌握企业需要的知识和技能。

在知识经济时代里，人力资本是企业最重要的资本。与企业的其他资本一样，人力资本也必须获得合理的报酬。否则，人力资本会寻找更高的投资收益率。因此，企业必须按照劳动力市场价值，给员工支付薪酬。企业根据员工目前的职位确定员工的薪酬，并不是确定员工价值的最好方法。企业应根据员工拥有的知识、技术和能力，确定员工的价值。另一方面，与企业内部劳动力市场相比较，管理人员也应考虑企业外部劳动力市场。因为如果管理人员只是着重考虑企业内部劳动力市场，很可能会为知识和技能水平较低的员工支付过高的工资。

员工的工资等级与他们掌握的知识和技能挂钩，可激励员工学习知识和技能，更好地履行他们目前的职责。企业根据角色知识和技能说明书规定的知识和技能，确定员工的薪酬，可实现两个非常重要的目的:(1)创造学习型企业;(2)增加宝贵的人力资本。

要按照劳动力市场价值，确定员工的薪酬，企业的薪酬体系必须计量员工的知识、技术和能力，确定员工在企业外部劳动力市场的价值。迄今为止，这类计量技术尚处于初步研究阶段，但企业仍可根据其他企业实际支付的薪酬数额，了解员工的市场价值。

需要指出的是，对于采用知识或技能的薪酬制度，如何正确计量员工的知识、技术和能力可能是企业面临的最大挑战。许多企业往往会计量员工的领导能力、沟通能力等通用的能力，却并没有根据员工需扮演的角色，计量员工是否具有必要的具体知识和技能。

在知识经济时代，越来越多的企业会推行知识和技能工资制。卓越的企业会深入分析员工应掌握哪些知识和技能，才能有效地履行他们的职责，会详细编写角色知识和技能说明书，并在内联网上公布这些具体的任职条件。这些企业还会尽力改进员工的知识和技能计量工作，以便正确确定员工的市场价值，更好地做好员工工作任务分配与人力资源开发工作。

二、奖励卓越的业绩

绩效工资制是企业调动员工的工作积极性、吸引并留住优秀员工的一项重要管理措施。近年来不少企业采用绩效工资制，调动了广大员工的工作积极性。但也有一些企业实施了绩效工资制，却未能激励员工更努力地工作，为企业作出更大的贡献。

近年来国内外学者对绩效工资制的激励作用进行了大量研究。他们的研究结果表明:(1)员工的薪酬与员工的业绩挂钩，可激励员工更努力地工作。(2)企业未能做好绩效工资制设计工作，是绩效工资制无法调动员工工作积极性的主要原因。(3)企业未能做好员工业绩考核工作，不愿明显地提高优秀员工的薪酬，是传统的考绩制度不能调动优秀员工积极性的主要原因。

尽管绩效工资制并不是所有企业都必须采用的薪酬制度，但它仍应是大多数企业奖励制度的一个重要的组成部分。管理人员应根据企业战略、组织结构、业务流程、管理风格，决定本企业应采用的绩效工资方案。

任何一类绩效工资方案都不可能实现奖励制度要达到的所有目的，个人绩效工资制、团队绩效工资制、企业绩效工资制各有不同的作用。奖金计划和股票报酬计划对一个企业的不同部门也会有不同的影响。在知识经济时代中，要吸引并留住优秀的人才，企业管理人员应设计一整套绩效工资方案。

在新世纪里，越来越多企业可能会采用以下集中绩效奖励计划:(1)广泛的员工持股计划。这种奖励制度既符合员工参与管理和企业内部横向合作等管理思想的要求，又不必收集企业不易计量的员工个人业绩数据。(2)团队绩效奖励计划。由于越来越多企业会采用团队组织形式，又由于企业不易计量员工的个人业绩，因此，越来越多企业会采用这种绩效奖励计划。团队绩效与现金奖励挂钩，可直接调动员工工作积极性。(3)利润分享计划和业务单位绩效奖励计划。许多企业会采用收益分享计划和目标分享计划，在业务单位(特别是小型业务单位)的业绩达到规定的标准时，奖励业务单位的广大员工。企业可通过教育培训工作，使广大员工了解他们的工作业绩对他们的奖金的影响。因此，这类绩效奖励计划可有效地调动员工的工作积极性。

三、实施个性化薪酬制度

长期以来，企业采用统一的薪酬制度，员工几乎无法选择报酬形式与计酬方式。统一的薪酬制度通常符合同类劳动力的需要，却无法适应多样化劳动力的需要。企业采用这种统一的薪酬制度，提供员工并不重视的报酬，却并不提供员工高度重视的报酬，既无法调动员工的工作积极性，也无法吸引并留住重要的员工。

传统的标准化、统一化的人力资源管理措施无法适应知识经济时代人力资源管理工作的需要。人力资源管理工作是企业内部智力型服务工作，企业员工是企业的内部顾客。企业在市场营销中采用的一切措施，在内部营销活动中同样适用。要创造和保持顾客，企业的产品和服务必须满足顾客的需要;要吸引并留住优秀的员工，企业同样必须满足员工的需要。管理人员必须改变传统的标准化人力资源管理思维方法，而是采用“一把钥匙开一把锁”的个性化薪酬制度，尊重员工的智力和情感，深入了解员工的需要、愿望、态度，关注员工关心的问题，根据每位员工的特点和需要，为员工提供优质的个性化服务，提高员工的工作满意感，留住优秀的内部顾客，以便在人才竞争中赢得持久的优势。

要调动员工的积极性，管理人员应深入了解员工重视哪些奖励，并根据员工的工作实绩奖励员工。不同的员工重视的奖励不同，员工不重视的奖励并不能激励员工努力工作。管理人员制定的奖励制度既应适应不同员工的不同需要，也应体现员工创造的价值。近年来，不少企业管理人员已意识到，不同的员工喜欢不同的报酬形式。因此，他们制定灵活的员工福利制度，提供多种福利计划供员工选择。然而，很多情况下企业只为员工提供有限的选择，使这些福利计划的效果并不明显。要满足多样化劳动力的需要，企业应提供多种薪酬计划供员工选择。例如，企业可让员工选择现金报酬、成套福利计划、绩效奖励方案。企业采用个性化薪酬制度，满足员工的多样化需要，可更有效地吸引和留住优秀的人才。然而，个性化薪酬制度也可能会造成员工队伍过分多样化，企业较难做好一元化企业文化建设工作，较难在全体员工中形成统一的价值观念、信念和行为准则。

薪酬制度是企业吸引并留住员工的重要工具。虽然统一的薪酬制度往往会导致同质化员工队伍，企业可能会因此而无法吸引并留住足够的优秀员工，无法深入理解多样化市场的需要，无法做好适应性企业文化建设工作。然而，如果同类劳动力最能增强企业为某个特定的专业化细分市场服务的能力，企业就应采用统一的薪酬制度。

管理人员应分析同质员工队伍和多样化员工队伍的利弊，再根据企业需要的多样化程度，确定新薪酬制度。在二十一世纪，随着高新科技的飞速发展，企业加速国际化经营进程，员工队伍日益多样化，越来越多的企业会采用灵活的个性化薪酬制度。

在新的世纪，企业的薪酬制度会发生以下三类战略性变化:(1)企业会按照员工在外部劳动力市场的价值，根据员工的技能、知识和能力，确定员工的薪酬。(2)企业会采用多种绩效工资与变动奖励、股票奖励相结合的薪酬方案。(3)企业会根据自己需吸引并留住的员工的特点，采用个性化薪酬制度，允许员工选择他们需要的报酬形式。

需要指出的是，在企业的薪酬管理工作中，上述的三类基本战略措施有普遍适应性。但这并不等于说个性化薪酬制度对所有企业都是适用的。这三类措施只是企业设计更有效的薪酬制度的基本措施。采用个性化薪酬制度，将增加企业人力资源管理工作的难度，增加管理成本。采用个性化薪酬制度之后，部分员工可能会提出过高的要求，还有部分员工可能会认为管理人员不公平。如何通过决策、交往程序公正性，减轻部分员工对结果不公平的看法，在薪酬制度决策、实施过程中争取员工积极或自觉的配合，是管理人员面临的一大挑战。此外，管理人员与员工之间的高度信任感是企业实施个性化薪酬制度的必要保证。一方面，管理人员赢得员工的信任，才能更好地了解员工的需要、能力和自我目标，真正为员工设计个性化的薪酬制度。另一方面，管理人员充分信任员工，才会授予员工必要的决策权，让员工自主选择奖励和报酬的方式。管理人员还应根据企业的组织结构、竞争战略、管理风格，确定具体的薪酬方案，奖励卓越的业绩，以便吸引并留住优秀的员工，增加企业的智力资本，进而增强企业在新经济时代的竞争实力。