第一节 项目管理概述
一、项目与项目管理
1.项目
(1)项目的含义。项目可以定义为在规定的时间内，在一定资源条件下，按照既定目标，由专门组织起来的人员，运用多种知识，共同完成的、一次性的工作。
从上述定义中我们知道，项目至少包含以下四个基本要素，即具体工作、一次性、明确目标、一定的资源条件。
项目可以是一项建设工程，例如载人航天工程、上海中环线工程、道路桥梁建设工程等;也可以是一项科研课题，例如禽流感疫苗研制、系统软件开发、职业教育的方法研究等。
(2)项目的特征。项目作为一类特殊的活动(或任务)具有区别于其他活动的特征。具体表现在以下三个方面:
①唯一性。又称独特性。项目在其完成过程中存在着许多未知因素，而且这些因素本身也带有很强的不确定性，再加上项目是一次性的，在项目实施过程中，一般没有或很少有经验可以借鉴，从而导致每个项目都是区别于其他项目的唯一项目。项目主管之所以被人们强调很重要，是因为他们需要处理许多例外情况。
②多目标性。每个项目都会有多个目标，包括成果性目标和约束性目标两个部分。项目的成果性目标是由一系列技术指标来构成的，项目的约束性目标是由一些资源性指标构成的。项目的多目标性增加了项目的完成难度和组织管理的复杂性。
③生命周期性。项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。任何项目都会经历启动、实施、结束这样一个过程。人们常把这一过程称为项目的“生命周期”。
2.项目管理
(1)项目管理的含义。项目管理是指为保证项目按照规定的时间、成本和质量要求完成，而对其进行计划、组织、领导和控制的一系列管理活动的总称。
(2)项目管理的目标。项目管理主要涉及三个目标。即质量、费用和进度。它具体表现为以较低的费用、较短的时间、较高的质量完成项目计划。
①质量。“百年大计，质量第一”。质量是项目的生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程和全体人员中。其中，全方位是指项目质量来源于对构成项目的各个子项目、子活动的质量控制;全过程是指项目质量是由项目的可行性研究、决策、设计、订货、施工、调试，到试运转、投产、运行等整个寿命周期的各个子过程的质量保证来实现的;全员性是指参加项目建设的每一个人，从最高管理者到普通员工，都要对本岗位的工作质量负责。
②费用。项目的费用包括直接费用和间接费用两部分。其中，直接费用是指能够并宜于直接计入成本计算对象的费用。如直接生产工人工资、原材料费用以及设备、动力消耗费用等。间接费用是指不能或不宜直接计入而必须按一定标准分配于成本计算对象的费用。如项目管理费、非生产用设备动力消耗等。项目经理的一项重要工作就是通过科学组织，控制各项费用支出，使整个项目的费用支出之和不超过项目的预算。特别是大型项目，需要的资金巨大，更应做好项目费用预算，以确保项目有计划地组织实施。
③进度。项目的进度控制是项目管理的核心内容。项目的完工期限一旦确定下来，项目经理的任务就是要以进度为目标，通过控制各项活动的进度，确保整个项目按期完成。
二、项目的实施程序
不同项目之间虽然在规模、周期和具体要求方面都可能有很大的不同，但每个项目都有明确的始点和终点，都遵循共同的工作流程。
1.立项
立项，又称成立项目。它是指项目在经过投资机会分析并形成项目建议书后，再经过可行性研究，最后报有关部门审核批准后的确认活动。它是项目进入建设准备的前提。
2.制订计划
此阶段主要是对项目建设的时间、资源、人员、组织等所做的具体安排。如:明确具体的工作细节，确认项目的组织方法，按照具体的行动确定预算，明确活动间的关系，安排项目进度，等等。
3.实施
此阶段是投入劳动量最大、所费时间最长的阶段。在项目的施工过程中，要对资源、成本、进度和质量进行实时监控，并根据具体的环境要求，适时地调整和修改计划。同时，相应地调整进度和资源，以满足组织的要求。
4.竣工验收与评估
项目按设计文件规定的内容和标准全部建成，并按规定将工程内外全部清理完毕后称为竣工。项目竣工后，项目经理应及时申请有关部门组织验收，以便于及时交付使用。
项目评价是指项目竣工投产、运营一段时间后，对项目的立项决策、设计、施工等全过程进行系统评价的一种技术经济活动。
由于项目建设面临许多不确定因素，因而使项目生命周期的各个阶段并没有严格的界限，其边界经常是模糊的。有些工作既可属于上一阶段，又可归于下一阶段，有些甚至还可能跨越多个阶段才能完成。因此，为便于项目管理，对项目的进程做一个较明确的阶段划分，将有利于组织合理地分配资源，减少浪费，降低风险，为项目的成功打下良好的基础。
三、项目管理的主要内容
1.项目经理
项目管理的主要内容之一是把时间和预算有限的事件，委托给项目经理。项目经理是项目建设的负责人，在项目管理中起着举足轻重的作用，对项目的成败负有直接责任。通常来讲，项目经理有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制活动。这就要求项目经理不仅要具有项目技术方面的专门素质，还必须是一个优秀的管理者。他应能够驾驭项目的进程，并运用良好的沟通技巧和人际关系能力，协调好具有不同专长、来自不同部门、不同工作性质的人的工作，处理好部门间的利益冲突，依据承诺的预算和进度，使项目保质保量地完成。
项目经理的工作一般包括以下几个方面:
(1)项目的进程安排。首先，项目经理要高度明确项目目标，并就该目标与客户取得一致意见。随后，项目经理要领导项目其他成员一起制订实现项目目标的计划，按照项目的生命周期合理安排各阶段的工作，对项目实施过程中的目标、任务、进度、资源供给和责任委派等做出具体规定和总体部署。在出现意外情况时，项目经理应及时调整项目计划，保证项目的完成。
(2)组织与沟通。项目经理要决定哪些工作由组织内部完成，哪些工作由承包商或咨询商等组织外部成员来完成。对于那些由组织内部完成的工作，项目经理要依据项目的需要，挑选合适的项目组成员，分配职权;对于由承包商等完成的工作，项目经理应对工作范围做出清楚的划分，签订合同。最后，项目经理要营造一种良好的工作环境，以充分调动项目组成员的积极性、主动性和创造性。
(3)控制。为了保证项目能够按照设计标准在约定的时间和预算内实现，项目经理需要设计一套项目管理信息系统，对项目进行跟踪监控，将实际工作进程与计划安排进程相比较。项目经理还可以通过定期召开项目会议，对信息系统进行补充。如果实际进度落后，或有意外事件发生，相关的项目组成员应向项目经理就有关问题，提出相应的纠正措施，并采取行动，以协助项目经理及时解决问题。
【阅读资料9-1】 面对客户的需求变更，项目经理该怎么办?
在某公司的项目管理会议上，就公司最近遇到的两个颇为有趣的项目管理问题大家展开了热烈的讨论。
据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来实施。其中，项目经理A属于“谦虚”型。对于客户提出的问题，无论大小他都给予解决，客户对此非常满意。然而，项目进度却得不到保障。而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”。对于客户提出的问题，他大多都不予理睬。客户对此不是很满意。不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成。
话音刚落，小李就抢着说:“A比较像我，一般我在与一些战略客户打交道的时候，基本上是有求必应，因此，我与客户的关系处理得如鱼得水。我认为这样做肯定不会错。比如前天我把合同写错了，后来找到客户，人家二话没说就同意改过来了。但如果是B的话，你认为那可能吗?”
小王对此不以为然:“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给予解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”
小林接着小王的话说:“当前，国内的项目一般情况下是由销售出面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。当发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一台好戏。”
小赵反驳道:“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合一下他们呢?说实话，我很欣赏B的做法，可惜行不通。因为客户是上帝。如果照B的做法，后果将会造成做一次项目丢掉一个客户，这太不划算了。”
讨论题:
(1)如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对?
(2)分析这两种应对需求变更方式的优缺点。
2.项目团队
团队是指为实现一个共同目标而协同工作的一组个体成员。项目团队工作是否有效直接影响着项目的成败。在项目团队建设管理过程中，要做好团队成员的挑选、职权职责分工、工作制度建设和成员间的沟通协调等工作。特别要做好以下几方面的工作:
(1)明确团队目标。项目经理应该详细说明项目目标以及项目工作范围、质量标准、预算和进度计划，使项目的每一个成员真正理解这些内容。这一工作在项目的进行过程中要经常地、不厌其烦地进行。
(2)明确成员角色。为使团队成员更好地开展工作，项目经理在制订项目计划时，应利用诸如工作分解、职责描述、甘特图或网络计划技术等工具明确划分每个成员的任务、职责和权力，并明确与其他成员之间的相互关系。
(3)建立健全项目管理制度。制度建设是确保项目建设质量的重要措施。在项目建设过程中，必须加强现场管理、安全管理、流程管理、材料管理、资料档案管理、奖罚管理、监督管理等一系列规章制度的建设，还要做到执法必严、违法必究，确保全体成员自觉严格遵守执行。
(4)加强信息沟通。沟通不足会使成员对项目工作中发生的事情不够了解，成员之间难以更好地协作，从而严重影响项目进度。项目组应要求所有成员对他们的工作情况进行不定期的总结。必要时，应与相关环节和人员及时交流信息、解决问题。
(5)重视团队成员的流动。团队成员流动频繁将不利于团队工作的稳定性，也难以保证团队工作质量。因此，项目经理在选拔项目成员时，应尽量挑选多面手，即挑选具有多项活动能力的人员。另外，还要避免使用大量临时性专门人员。
3.计划
项目计划是项目中最基本和最重要的工作之一。项目计划就是对项目整个实施过程的目标、任务、进度和责任做出具体的规定和部署。项目计划指出了项目未来努力的方向和奋斗目标。但是，由于项目的创造性，项目规划和实施过程中存在着很多的不确定因素，使项目计划尤其是作业计划，不可能在项目开始阶段一次完成。项目计划的制订应该是一个根据项目环境的变化逐步展开、不断修订的动态决策过程。
项目计划的主要工作包括以下几个方面:
(1)项目规划。内容包括项目的实施要点和项目规划的成果。成果通常表现为项目说明书、项目范围、技术要求和项目的组织与管理。
(2)工作结构分解。又称项目任务分解。它是自20世纪60年代末期发展起来的一种项目管理方法。这种方法不仅可以用在项目管理中，还可用于一些大型复杂产品的制造上。工作结构分解是一种将整个项目，包括硬件、软件和服务，按照工作内容，分解为各自相对独立的组成要素，再将各组成要素(或子系统)进一步分解，一直分解到具体的活动(作业、工序、任务)的项目管理方法。
(3)工作说明书。它是对需要进行的每项工作进行详细说明的文件。其内容包括:每项活动的内容、要求、完成标准和可供使用资源，每项活动在工作结构中的位置以及与其他活动的关系，活动的结果和成果交付的形式。工作说明书是分派任务和责任的依据。
(4)任务分派和授权。它是将工作说明书中规定的任务分派给项目组中的部门或个人的活动。任务分派后，还要委以相应的权力、责任，做到责、权、利三者的均衡。其主要内容包括:完成任务的时间、预算，提供工作说明书，明确考核、报告和奖惩制度等。
(5)项目预算。它是指根据项目计划中各阶段任务的要求，预先计算和确定拟建项目所需要的费用，包括工时、材料和人员等。
(6)进度计划。又称作业计划。它是根据项目任务书对整个项目做出具体的、详细的进度安排。编制进度计划是为了控制时间和节约时间。它是确保按期交工的关键手段。常用的进度计划方法有甘特图法和网络计划技术。
(7)报告和检查制度。项目报告制度是项目管理控制的重要手段。设计规范的报告格式、内容、要求和间隔期，建立严格的报告制度是项目经理的责任。这项工作必须在项目计划阶段完成。对项目的检查，通常采用例会的方式，周期视具体的需要而定。
【阅读资料9-2】 如何制订切实可行的项目计划
下面是一个朋友的困惑，你能帮忙解答吗?
“我所从事的是一通信公司研发项目管理工作，主要是对公司所有项目进行管理，当然不是像项目经理那样管理到位。我想知道，项目经理在制订项目计划的时候，应该怎样做?因为我感觉目前手中的项目计划很难做到过程控制，在进度跟踪中没有明确的考核标准，项目计划有点形同虚设，希望各位大师不吝指教!”
4.项目的组织和控制
项目要有统一的组织管理。项目在其实施过程中涉及众多的部门和单位，要使它们有机地组织在一起，必须要有上级权威部门的主持，成立专门的项目管理机构，对项目建设进行组织、协调和指挥，并对投资进行统一的管理。项目管理组织有多种形式。常见的有工作团队和矩阵式组织等。项目管理的组织形式应当随项目的需要而变化。复杂多变的项目一般采用矩阵式组织形式，而小型项目则倾向于使用工作团队。
在矩阵式组织中，项目经理由最高管理层授权，直接对最高管理层负责。项目经理在项目活动内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门则根据项目的要求提供相应的资源。职能部门的负责人既要对他们的直线上司负责，又要对项目经理负责。为了避免冲突，需要从组织上对项目经理和职能部门的负责人做出明确的职能和责任规定，发生争议时由高层主管来协调解决。
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