人力资源与旅游企业人力资源管理

第一节　人力资源与旅游企业人力资源管理

一、人力资源的基本概念

旅游企业人力资源管理是建立在国家范畴的人力资源管理理论基础上，根据旅游企业行业特点与旅游企业人力资源管理的工作实践，应运而生的一门学科。国家范畴上的人力资源管理理论是旅游企业人力资源管理理论产生的母体，而旅游企业行业在运行人力资源管理的社会实践活动中，通过总结和发展，又为国家范畴的人力资源理论的研究与发展提供了现实依据和客观需求。因此，我们在系统学习旅游企业人力资源管理之前，应先学习和掌握国家范畴的人力资源及其管理的一般概念。

什么是国家范畴的人力资源理论?从广义上说，在这一范畴内人力资源就是指智力正常的人。狭义上对人力资源的定义较多，百度百科在科技名词中这样定义人力资源：人力资源是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。

可以看出：无论是广义上的或是狭义上的人力资源理论，都属于国家范畴内的人力资源概念，都是将其研究的对象确立在国家范畴之上，对企业间的人力资源管理实践和管理行为都缺乏现实的指导意义。因此，为了便于学习，可以将人力资源理论大体分为两个范畴：一是国家范畴的人力资源理论;二是企业范畴的人力资源管理理论。国家范畴的人力资源理论产生较早，是18世纪欧洲工业革命后，随着欧洲各国的工业化发展以及当时欧洲各资本主义国家间的战争和对殖民地的争夺加剧，国家有限的人口开始被近现代西方政治经济学等领域的学者当做“资源”纳入研究范围，如约翰·R．康芒思所著的《产业信誉》(1919年)和《产业政府》(1921年)，以及20世纪50年代末至60年代初美国学者西奥多·T．舒尔茨(C．T．Schultz)提出的人力资本的理论等。国家范畴的人力资源理论是从战略上研究一个国家或政府，如何在宏观上管理好本国的人口资源，并最终通过这一“资源”的生产劳动转换为物质及文化财富，提高国家综合竞争力的理论。

企业范畴的人力资源管理理论的产生与发展主要是在“二战”以后，随着西方国家的经济复苏、生产与贸易的发展，同时伴随着产品市场被不断细分，属于不同行业的各种公司大量产生，使得这些公司在招聘、组织、生产等一系列与人力资源有关的管理活动中面临着巨大的竞争压力，面对人力资源进行有效管理的迫切需求，催生了属于企业管理范畴内的人力资源管理理论的产生。1954年，前通用汽车公司管理顾问、著名学者、现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，又译为彼得·杜拉克)，出版了著名的《管理实践》一书，不仅为现代管理学奠定了理论基础，而且首次提到属于企业范畴的“人力资源”一词。在书中他提出了“人事管理不应成为救火队或解决麻烦的工作，而应是积极的、富有建设性的活动”。1965年，迈尔斯(Raymond E．Miles)在《哈佛商业评论》发表“Human Relations or Human Resources?”一文，认为大多数管理人员依然倾向于使用20世纪50年代工业时代强调控制员工的人事管理模式，他建议在管理中用“人力资源”代替“雇员”的说法。从那时起，“人力资源”一词开始走出学术圈，引起企业管理人员的注意。但是在企业间对人力资源的有效管理一直都不尽如人意，问题的根源在于企业是追求利润指标的组织，人力资源通常会被企业界顽固地看做是“成本中心”而非“利润中心”。在这方面，值得重视的是1972年美国管理协会出版了由达萨特尼克(R．L．Desatnik)编著的《改革人力资源管理》一书。在这本书中，他强调员工需求、兴趣、期望应与组织目标一致，重申了组织中“人是最重要的资源”的观点。人力资源不再被看做是可以随意使用和随意丢弃的“物品”，而是有感情、有责任、有理想、有个性的人。任何企业如果不将企业的发展与员工的利益结合在一起，片面追求自身利润的最大化，都将会面临“人力资源”的背叛。因此我们认为人力资源的概念应是：人拥有的知识、技能、经验、健康等“共性化”要素，个性、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努力、情感等“情绪化”要素的有机组合。在人力资源概念中，突出强调对人所具备的本性的识别，这样定义的原因有三个方面。

1)从传统的人事管理发展为人力资源管理。目前我国绝大多数企业在人力资源的利用和开发方面依然处在传统的人事管理阶段，尤其在中小型私营企业中更是如此，主要表现为：一是职业经理人制在我国很难得到发展;二是企业员工离职和跳槽率居高不下;三是我国企业的社会责任感普遍低下。虽然很多企业都在开展诸如绩效考核等人力资源管理的项目，但企业高层依旧是以追求利润为目标，不尊重员工存在的“共性化”、“个性化”和“情绪化”要素，更没有在此基础上系统地开展企业内部的人力资源开发与管理，而只在形式上大谈人力资源管理，其实质依旧是传统的人事管理。

因此，只有在尊重员工存在的三要素的基础上结合公司战略，才有可能真正实现系统的规划和实施人力资源开发和管理。

传统人事管理与现代人力资源管理的比较如表1-1所示。

表1-1　传统人事管理与现代人力资源管理的比较

2)使每位从事人力资源管理的管理人员明确自己所肩负的责任，为企业选好人、用好人和留住人。

【案例1-1】

谁的过失

某旅游企业前厅接待员的招聘条件中有这样一项要求：性格开朗、外向，语言表达能力或沟通能力强。但该旅游企业的招聘负责人在某次招聘中，因各方面原因降低了招聘要求，聘用了两名性格内向、语言表达能力较差的前厅接待员，很快前厅部的主管和同事就反映，其中的一名接待员在工作上不愿和同班的其他同事沟通和交流，造成工作上的混乱;更因为其语言表达方面的问题，造成办理离店手续的客人误解，引起客人投诉。最终，这名员工在试用期未满之前就收到了这家旅游企业人事部门的劝退信。

分析：

很多企业的人力资源部门都会面临这样一种处境，在企业急需用人、而人员招聘工作又很难在短时间内完成时，整个人员的招聘要求，甚至是招聘程序，都会因此而降低或简化，其结果往往如此案例一样，因人事部门人员责任心的问题，导致所招人员并不能胜任工作的情况发生。

这是一个典型的没有选好人、用好人的案例，这名招聘来的新员工有错吗?人事部门在没有认清应聘者的某些个性化要素前就录用人，不仅是对企业的不负责，也是对被录用者的不负责。识别公司员工的“共性化”、“个性化”和“情绪化”要素是一切人力资源管理和开发工作的起点，只有在准确识别员工的三要素的基础上才能更好地使企业的人力资源规划符合企业战略发展的要求，才能为人力资源的管理和开发工作奠定一个良好的基础。在这一方面，外国酒店成功的人力资源管理经验很值得借鉴，外国酒店通常在人员招聘上采用“性格特征聘用法”。酒店在选拔员工时，首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工;此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。丽兹-卡尔顿酒店利用“性格特征聘用法”这一预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每个岗位上的员工都可以高效率地工作，他们不仅不遗余力地使顾客满意，而且还参与自己工作区域内的计划制订。在过去的几年中，丽兹-卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

3)缓和和扭转员工与企业管理层之间“共生状态下的敌我矛盾关系”，为企业形成和创建良好的企业文化和员工工作环境奠定基础。

【案例1-2】

如何才能做好人力资源

某旅游企业人事部门在招聘二级翻译的工作过程中遇到了困难，通常这一职位的平均薪资水平是3 000元，而该企业老板只愿意给2 000元。较大的薪资差距，让该企业负责人事招聘的Z经理左右为难，采用了多种招聘渠道和办法，不是应聘者初试过后不来参加复试，就是招来的人工作一个月左右就提出离职，其中更有一名应聘者上岗后仅仅一周，就被商务中心主管以与其性格不合为由将其退回给人事部门。前前后后四个月时间，这一岗位的人员一直定不下来，于是Z经理向老板提出，是否把薪资往上提一点，或者降低招聘要求，招进来后再进行内部培养。但老板很坚定地回答他，不行，并批评Z经理：“中国那么多人，你却连一个人也给我招不到。”听到这句话后，Z经理只好自己选择了辞职。

分析：

人力资源管理和开发，并不仅仅是企业人力资源部门的事，也是企业内部从总经理到各中层和基层干部的事。没有总经理、中层和基层干部的共同关注、理解和支持，一个人力资源部门或一名人力资源经理是很难作出好成绩的。

人力资源经理如何才能有效地说服高层领导、如何与企业内部各部门建立战略合作伙伴关系是人力资源经理人的新课题，这甚至决定了自身的发展。

对于每个企业来说，不管其大小，也不管企业创始人是否承认有企业文化，企业内部都存在着一种长期在日常工作和日常管理工作中积累形成的或人为管理的企业文化。但很多企业的所谓“企业文化”，却遭到员工的唾弃，其中很大的原因来自于两方面：一是传统企业文化体系中缺失符合企业理念识别的制度识别体系;二是企业管理层缺乏尊重每位员工存在的“共性化”、“个性化”和“情绪化”要素的内部文化环境。如案例1-2所描述的，还有人认为人力资源的管理工作仅仅是人力资源部或一名职业的人力资源经理人的事，有这样的想法就大错特错了。没有对员工的尊重、没有企业全员的参与和支持，一个良好的人力资源管理工作环境和员工工作环境是难以实现的。

总之，无论是用人单位还是人力资源管理者，在看待组织内部普通员工时，都需要具备两种视角：就是在把他们看做企业资源的同时，更重要的是要把他们当做财富来珍惜。不珍惜这种财富，他们就绝对不可能成为对企业有用的资源。同样，从国家层面看人力资源也是如此，国家为何关注贫富差距问题、农民工问题、农民工工资问题、民众的社会保障问题，甚至于房价、吃饭等方面的问题，就是因为如果不加珍惜，必将积累社会矛盾，影响社会稳定，进而会影响到国家总体发展战略目标的实现。

二、人力资源的特点

(一)两重性

人力资源的获得需要组织(包含企业、事业和任何有组织管理结构的宗教、政党和社会团体等)进行持续的投资，同时人力资源又能为组织创造财富和利益。根据挪威政府对1900—1995年的统计测算表明：对于固定资产、人力资源及其智力的投资额度每增加1%的投入，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%，0.76%和1.8%。在我国企业，尤其是私营的中小型企业，追求的是短期内利润最大化，对人力资源的两重性没有正确的认识和看待或根本没有这方面的意识，加之在中小型企业里人力资源管理通常不可能成体系地建立，所以也无法对企业在这方面的投入和产出作出准确的客观分析，导致了企业在员工的薪酬福利、再教育等方面的投入不足，造成部分人力资源没有最终发挥其作用。

(二)创造性

这是人力资源区别于其他资源的最根本性特点，是人力资源成为社会第一重要资源的根本性原因。人有感情、有个性、有思维，具有主观能动性，是推动社会和经济发展最根本的动力;同时也因为每个人感情、个性和思维方式等方面的千差万别，使对人力资源进行有效管理这项系统性的工作面临着更加艰巨和复杂的环境。对于组织内部来说，影响人力资源创造性的直接因素有企业文化环境、薪酬福利体系、绩效考核体系、激励机制和制度管理体系的健全程度等几个方面。

(三)时效性

生命的有限性决定了人力资源的时效性，每个人都要经历婴幼儿时期、青少年时期、青壮年时期、中老年时期和老年期。人力资源的时效性，对于人力资源的开发和管理具有特别重要的意义。在企业中，各岗位人员的招聘年龄不能简单规定越年轻越好，也不能说年龄越大越好，因为在人的一生中，人的体能、智力和经历是随着年龄的增长而发生变化的。企业在选择人才时，应根据所招聘的岗位及其职位说明书的要求，选择最适合岗位所需的年龄层次的人才。

(四)再生性

人力资源在使用过程中会出现不同的体能、心理和智力方面的损耗，这些损耗是可以通过休息、调整和补充扩展来进行再生的。对于企业来说，建立一套有利于人力资源恢复调整的企业文化环境、薪酬福利体系和员工再教育培训体系，将会极大地促进企业人力资源潜力的发挥。

(五)流动性

随着经济全球化的发展和跨国公司的全球投资，以及各个国家、经济体和区域化组织的经济发展水平、产业政策、产业结构、人均收入水平、人力资源政策等各不相同，导致了全球性人力资源的流动。如在中国的改革开放时期，中国全力招商引资发展制造业时，同期美国作了产业结构调整，重点发展IT产业，美国制造业的技术、资金和人才在加速外流的同时，美国的“硅谷”却开始吸引全球的IT业人才。同时全球经济在不同时期出现的区域化不平衡性也会导致人才的流动。如在美国金融危机扩散时，欧美建筑行业一度萧条，深受其影响的美国和欧洲各国的建筑业设计人才，借我国加大基础建设投资力度的东风不断涌入我国。

人性的趋利避害，使人力资源的流动性往往是不以组织意志为转移的。人力资源的流动性对于企业来说，是要建立一个更具包容性的企业文化环境，以克服不同民族、不同文化背景的人才在流动过程中出现的不适应性。对于我国来说，是要建立一套更加完善的全球人力资源引进战略和更加宽容的社会文化和法制环境。

三、人力资源管理

(一)人力资源管理的概念与工作特点

人力资源管理是衔接组织发展战略与具体目标任务之间的重要管理环节，是根据组织发展战略和企业文化，以人力资源战略、规划、岗位分析为基础，通过组织内部的协调、沟通，对组织内部人力资源进行系统规划与动态管理的过程。现代企业人力资源管理工作具有以下四方面特点。

1.人力资源管理工作是一个体系化管理过程

国际标准化组织(ISO)认为：每一个合格产品的实现，都要从原材料经半成品到成品，其间由多个不同部门、班组和工人参与生产，经过不同的生产工序来完成的，要保证生产出来的成品成为合格品，就必须对整个生产体系进行体系化质量管控，如果有一道工序没有管控好，让不合格的半成品输出到下一工序，其最终成品依然会是不合格品，这将导致企业资源的浪费。同样，组织在引进人力资源时要经历招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工和劳动关系管理等管理过程，其中每一过程管理的好坏，都将直接或间接地影响组织发展战略的成败。因此在组织成立的初期就应该制定好人力资源战略，后期制定或将其中部分要素单独实施，都将造成组织人力资源管理的成本过高或浪费。

2.人力资源管理工作是一个协调、沟通过程

人力资源管理是一门专业性较强的管理学科，所涉及的不仅仅有人力资源的管理理论，还涉及心理学、组织行为学等学科方面的知识，因而在实施人力资源管理过程中，需要做大量的协调、沟通工作。这一工作主要分为两个方面：一是横向沟通，即与组织内部各部门负责人之间的协调、沟通;二是纵向沟通，即与组织负责人之间的沟通和与普通员工之间的沟通。没有这两个方面的理解和支持，人力资源管理工作是不可能有任何成效的。因此，因时、因势和预先进行组织内部的人力资源管理协调、沟通工作就显得格外重要。

3.人力资源管理工作是一个持续改进的动态过程

人力资源管理工作是一个动态管理的过程，更是一个持续改进的过程。为了适应组织的外部发展环境，组织的发展战略应处在一个随时调整的过程中，因此组织的人力资源管理工作也需要进行相应的调整，而且还要在调整的基础上进行持续的改进和完善。现实中，尤其在企业里，往往对人力资源管理的投入不足或不重视，造成人力资源管理部门深陷于基础性事务工作之中，人力资源战略的调整和改进、完善工作往往不能充分开展，造成企业人力资源战略与企业发展战略逐渐脱节，给企业发展和人力资源管理工作都造成了很大的影响。

4.人力资源管理工作是一个把握和完善企业文化的过程

企业文化(CI)由理念识别(MI)、行为识别(BI)和视觉识别(VI)三部分组成，但无论组织在创立之初是否建立了自己的企业文化，其中的理念识别(又称领导者的价值观)会对人力资源管理工作产生影响，而且这一影响是决定性的;同时企业文化的建立又是一项持续改进和完善性的工作，而大多数情况下企业文化的每一次改进和完善，都是组织对其所生存和发展的外部环境的一次妥协和适应。因此，能否准确把握、践行企业文化中的理念识别，将会直接关系到人力资源管理工作的成败。

(二)人力资源管理工作的构成要素

人力资源管理工作是建立在组织内部的企业文化、人力资源管理战略、人力资源规划和岗位分析基础之上的，是由从社会人力资源中招聘和配置所需人才、人力资源培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工和劳动关系管理的基础性管理工作构成的，这也是人力资源管理制度层面上的建设工作。

1.招聘与配置

人力资源的招聘与配置主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门依据组织结构设计确定任职说明书，制订与组织目标相适应的人力资源需求及供给计划，并通过各种相适应的招聘渠道，为组织内部各岗位招聘合适人才。通常包括以下方面的工作：①招聘需求分析;②工作分析和胜任能力分析;③招聘程序和策略;④招聘渠道分析与选择;⑤招聘实施;⑥特殊政策与应变方案;⑦离职面谈;⑧降低员工流失的措施。

2.培训与开发

人力资源的培训与开发是人力资源管理中的重点工作，一般包括数量上和质量上两个方面的工作。而通常所说的人力资源的培训与开发，主要是指从质量上的培训与开发。它是对组织内部员工素质、技能的培养和提高，并通过员工职业生涯规划管理，使他们的潜能得到充分发挥，在实现组织目标的同时最大化地实现员工的个人价值。通常包括以下方面的工作：①组织与个人开发计划的拟定;②组织与个人对继续教育的投入;③培训与继续教育的实施;④员工职业生涯的规划管理。

3.绩效管理

人力资源的绩效管理是组织通过建立合理的关键绩效指标(KPI)等各种考评形式，在激发员工的工作积极性和创造性的同时，完成组织内部制定的各项工作目标。通常包括以下方面的工作：①绩效管理准备阶段;②实施阶段;③考评阶段;④总结阶段;⑤应用开发阶段;⑥绩效管理的面谈;⑦绩效改进的方法;⑧行为导向型考评方法;⑨结果导向型考评方法。

4.薪酬福利管理

人力资源的薪酬福利管理是组织给予员工各种类型的工作报酬，同时也是组织激励员工的最直接手段。通常包括以下方面的工作：①薪酬体系设计;②构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度制定、薪酬制度调整、人工成本核算);③福利和其他薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计);④评估绩效和提供反馈。

5.员工和劳动关系管理

人力资源的员工和劳动关系管理是组织在运作期间，用来处理组织与员工之间形成的各种责、权、利关系。为了对组织与组织成员之间的劳动关系问题作出最终的裁决，各个国家都制定了相关的法律法规，从组织外部直接规范和干预组织内部的劳动关系管理。劳动关系管理通常包括以下方面工作：①各项就业及劳动保障法律法规的研究;②劳动合同管理;③员工职业健康及安全管理;④劳资冲突防范及管理;⑤劳资谈判。

(三)人力资源管理工作的表象形式、目标与评价范畴

事物的存在都有其表现形式，通常是其物理或化学特性，如光带来明亮，火带来温暖;同样，人力资源管理工作也会呈现出各种表象形式，如员工的工作让组织领导很满意、员工或部门之间的工作协调与配合很流畅、员工的工作积极性和创造性为组织带来更大的利益，或员工与组织之间存在劳资纠纷、组织工作目标或部门工作目标因员工的问题而没有达成、各岗位之间的工作衔接不上或造成彼此之间的冲突等。在纷繁复杂的各项人力资源管理工作中，这些表象形式往往成为组织对人力资源管理部门、员工对人力资源管理部门、人力资源管理者对部门工作形成综合工作评价(或印象、判断)的一项重要依据。人力资源管理者在日常管理工作中应具有职业的敏锐性，应密切关注这些表象，以便对人力资源管理工作中出现的问题和存在的盲点作出及时的判断和改进。这种判断是以人力资源管理工作目标为核心、以工作结果呈现的表象为依据的。人力资源管理工作的目标有两个方面：从组织角度来看，人力资源管理的目标就是组织的生产率提高和组织竞争力的增强;从员工角度来看，人力资源管理的目标就是工作与生活质量的提高和工作满意度的增强。其表象是：人力资源管理部门在劳资双方目标的管理工作中，处理组织内部人与工作、人与人、人与组织这三方面矛盾(或互动)关系过程时，是否能达成双方的满意、是否存在冲突或潜在冲突。因此，组织的人力资源管理部门在进行人力资源的管理工作中，应综合考虑到劳资双方的利益或关注点，通过持续改进人力资源各方面的管理工作，缓和组织内部的矛盾，不断接近和实现双方的目标。

1)一般组织透过表象来评价人力资源管理工作的范畴如下。

①人与事的匹配，使得事得其人，人尽其用，有效使用。

②人的需求与工作报酬的匹配，使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。

③人与人的协调配合，使得互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。

④工作与工作的协调配合，使得权责有序，灵活高效，发挥整体优势。

2)员工透过表象来评价组织(或人力资源管理工作)的范畴，相对更加广泛，而且更具有层次性(见图1-1)。

图1-1　员工透过表象来评价组织(或人力资源管理工作)的范畴