饭店管理理论基础

第二节　饭店管理理论基础

案例导入

科学管理之父泰勒的搬运生铁试验

1856年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒出生于美国宾夕法尼亚州的杰曼顿，他的父亲是位律师。1874年，泰勒考入哈佛大学法律系，不久，因眼疾辍学。

1875年，泰勒进入费城恩特普里斯水压工厂当模具工和机工学徒，一干就是3年。1878年，他来到了费城米德维尔钢铁厂当起了机械工人，他由于刻苦学习技术，只用了6年时间，就从普通工人成为总技师。之后，厂长让他担任管理工作，泰勒开始进入管理实践。

1898年，泰勒到了伯利恒钢厂工作。不久，生铁的价格急剧上涨，工厂的生意很好。不过，这种好景象也致使不少工人累倒在岗位上。这促使泰勒开始思考既能保证经营又能减轻工人疲劳的方法。他开始了著名的搬运生铁的试验。

当时，生铁是由一组计日工搬运的。每个工人每天可以挣到1.15美元。工人们可能得到奖励，也可能受到惩罚，做得好的人第二天就可以到公司车间里做等级工，工资也要高一些，做不好的当然就得继续干这种重体力活。泰勒从统计资料中看到，当时平均每个工人一天搬运铁块的重量在12～13吨。

试验的第一步是找到合适的工人。他用4天时间，观察和研究了75个人，从里面又挑选出4个人，然后又从4个人中选定了来自宾夕法尼亚的荷兰人施米特。

施米特是一个十分自信的工人。泰勒用加薪激励他，每天给他1.85美元，条件是必须按他要求的那样去搬运生铁。在研究中，泰勒与他的助手们试着转换各种工作因素，以观察那些因素对施米特的日生产率的影响。他们还试验了行走速度、持握的位置和其他变量，以便从中获取数据，比如，从车上或是地上把生铁搬起来需要多长时间；带着所搬的铁块在平地上走，需要多长时间；带着所搬的铁块沿着跳板走向车厢，每步需要多长时间；把生铁扔下或者堆放起来需要几秒钟；空手回到原地，需要多长时间等。

试验结果让泰勒万分振奋：如果对工人进行训练，把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天搬运生铁的重量，可以从原来的12～13吨提高到48吨！而且工人也不觉疲劳。当然，工人工作效率提高的同时，工资也提高了70％，达到每天1.85美元。工人的积极性大大提高，堆料场的劳动力从400～600人减少为140人，实现了工厂和工人的双赢！

讨　　论

泰勒从他的试验中得到什么结论？对现代饭店管理有何意义？

分析提示

泰勒经过动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，制定了科学的操作方法。

他发现要提高劳动生产率，须做到五点：①要精心挑选工人；②制定科学的工作方法，制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化；③诱导（培训）工人使用标准的操作方法，按科学的方法去干活会节省体力，事半功倍；④实行计件工资，超额劳动，超额报酬，以此来激励工人发挥潜力；⑤管理和劳动分开。

一、科学管理理论

科学管理理论形成于19世纪末20世纪初，创始人是美国的F.泰勒。科学管理理论的主旨在于解决原始家庭式的经验性管理所带来的弊端，倡导并推行管理的制度化和标准化，从而与原来的经营管理模式形成一个对立的体系。

（一）科学管理理论的核心思想

1）管理要科学化，标准化。

2）劳资双方利益一致，做到双赢。

（二）科学管理理论的核心内容

1.实施标准化管理

（1）工时定额化、操作标准化

通行的做法是，选择合适的饭店员工，将其每一个操作和完成每一道工序所需的时间都精确地记录下来，去掉不合理的部分，把最经济及效率最高的操作集中起来，进行规律化、规范化，制定出各岗位的标准操作方法和工时定额。然后用这种标准的操作方法来训练饭店员工，要求饭店员工执行工时定额。此方法可以确定每个饭店员工在一定时间内的工作量，摒弃了凭饭店管理者的主观印象来评判饭店员工工作量的做法，有利于生产效率的提高。

（2）工具、设备、材料、作业环境的标准化

为了使饭店的员工完成较高的工作定额，不仅要使饭店员工掌握标准的操作方法，还应适应标准操作方法的要求，把饭店员工使用的工具、设备、材料及工作环境加以标准化。

标准化管理在现代饭店管理中有较高的应用价值，从服务程序到工作量的制定，从通用设备的统一、标准化到饭店的服装、建筑风格直至色彩的和谐统一，无不体现了标准化原理。

2.科学地选择员工和培训员工

在泰勒看来，每一个人都具有不同的天赋和才能，只要工作适合自己，他就能成为第一流的员工。他经过观察发现，人与人之间的差别不是智能上的差异，而是意志上的差异。有些人适合做这些工作，而有些人则不适合做。第一流的员工是适合于其岗位而又努力工作的人。因此，在各行业中的员工都应是最适合该项工作的人。这其中就体现了泰勒的“专业分工”的思想。

基于这种思想，管理者的责任在于为员工找到最合适的工作岗位，并且培训他们成为最优秀的员工，以此提高工作效率。

3.作业人员和管理者的分工协调

泰勒认为，劳动生产率不仅受员工的劳动态度、工作定额、作业方法和工资制度等因素的影响，同时还受管理人员组织能力、指挥能力的影响。为此，泰勒主张明确划分计划职能和执行职能，即主张员工与管理部门实行分工，把计划职能从员工的工作中分离出来，管理部门致力于计划管理工作，从而提高计划的科学性、可行性，也便于员工去执行。

4.实行激励性的工资制度

该工资制度包括三部分：①通过工时研究，进行观察和分析，确定“工资率”即工资标准。②差别计件工资制。即饭店为了鼓励员工完成工作定额，实行有差别的计件工资制。对于完成工作定额的员工，按较高的工资率计发放工资；对完不成工作定额的员工，则按较低的工资率计发放工资。③及时发放酬金，即酬金必须及时地在工作完成后立即颁发。这样做能调动员工的生产积极性，是克服员工“磨洋工”的现象的好方法。

科学管理理论的最大特点是实行标准化管理，对现代饭店的管理有着重大意义。我国现代饭店管理也正是从标准化、健全规章制度、合理组织饭店的各项服务起步而走上科学管理道路的。

知识链接

某饭店计件工资方案

某饭店为了调动员工的工作积极性，提高员工工作效率，促进饭店经济效益，体现“多劳多得，优胜劣汰”的原则，对客房部楼层员工工资实行了计件工资制度。具体规定如下。

一、实施计件工资方案的原则

（1）客房清洁整理工作以计件工资的方式体现了更加合理的劳动用工原则，可有效提高和发挥员工的工作积极性。

（2）无虚报情况发生，否则部门主管将承担一切责任。

二、具体操作方法

（1）计件对象：当班的客房服务员；休息的员工可以回来做房间，但不补回休息日亦不计发加班费。

（2）楼层员工的基本做房数量：5间/人/班次/天。全勤或因私请假的员工均按130间为月基本做房数量（病假根据情况另作处理），上班未满1个月的或当月工作天数少于26天的按实际上班天数乘以5间做为当月基本做房数量。

（3）楼层员工的工资：完成基本做房数量的按基本工资800元计，上班未满1个月或缺勤的按800元/当月天数×实际上班天数。

（4）列入计件工资的：需要清洁整理的各种房态的客房，包括走客房、续住房、保养房。

（5）做房量的分配：楼层员工的做房数量按照当日出租率平均分配，楼层员工的基本做房数量为：每人每班次5间。定量完成后当班部长可再分配先完成任务的员工继续做其他员工未清洁的房间，归为先完成任务员工的任务量。计划内做卫生不计件，但须完成任务后方可下班，否则处以扣罚（标准另定）。

（6）计件工资标准：实行基本工资800元+提成的方法，超过基本做房数量的每超过一间，走客房5元/间；续住房5元/间；保养房1元/间。按做房标准做到房间卫生质量合格、物品配备齐全方可计件，如不合格需返工至合格为止，但本班次内同一员工同一间房连续三次返工不算入计件范围内。

三、确认程序

（1）客房部主管根据服务员当天完成任务后上交的《客房服务员清洁工作表》，填写员工《做房统计日报表》，记录每位当班员工所做房的房号、房态。

（2）当班楼层主管和做房员工核对当天《做房统计日报表》并由经理签字确认，每天在客房办公室公布。

（3）月底由客房部主管统一制作报表并经经理审核签字确认后报董事会审批。

（4）经理将按客房部提供的统计表，将计件工资加入当月的员工工资中。

摘自《职业餐饮网》

二、组织管理理论

现代饭店组织管理的理论基础是法国人亨利·法约尔的组织管理理论。其管理理论的核心思想可概括为以下三个方面。

（一）把企业经营活动分为六个类

法约尔认为，企业经营活动可概括为六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。不论企业是大是小、复杂还是简单，这六种活动或者说基本职能总是存在的。①技术活动：指生产、制造、加工等；②商业活动：指购买、销售、交换等；③财务活动：指资金的筹集、运用和控制等；④安全活动：指维护设备和保护职工的安全等；⑤会计活动：指制作财务报表、成本核算、统计等；⑥管理活动：指计划、组织、指挥、协调和控制。

（二）管理有五个基本职能

法约尔首次提出管理职能的概念，把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五项职能，并对这五大职能进行了详细的分析。法约尔认为计划就是探索未来，制定行动目标；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是联合调动所有的活动及力量，使企业经营顺利进行；控制就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。

（三）十四项管理原则

1.权责相等原则

在现代饭店组织中，若一个管理人员的权力大于责任，那么，他就有权决定做某项工作而无须承担这项工作失败的后果，这样将会助长瞎指挥和滥用职权的不良风气。当一个管理人员责任大于权力时，他会因缺少工作所必需的权力而使工作无法开展，长久以后，其工作的积极性就无法保持。因此，权力和责任应相一致，不能出现有权无责或有责无权的现象。

2.分工与合作原则

从事同一工作的工作人员和管理同类事务的管理人员的工作效率要比经常调换工作的人员的效率高。因此，饭店无论是操作工作还是管理工作都应该进行较细的分工，同时，必须注意到较细分工以后的合作。

3.集权与分权应恰到好处原则

一个饭店从最高管理层到最基层，有许多的中间层次。因此从上到下的工作指令和从下到上的信息反馈，在经过若干中间层次时，往往会有意或无意地加入了这些层次自己的理解，以致产生一些偏差。因此，采用集权或分权的形式应根据饭店的规模和类型来决定。

4.指挥统一原则

在同一个管理系统中，应注意只能有一个领导和一个方案来控制与指挥有关的工作，总经理负责制是这一原则的具体化。

5.命令统一原则

在一个组织中，管理人员只能有一位直接上级，否则将产生双重命令或多头命令，致使执行者无所适从。在现代饭店管理系统中，应努力遵循这一原则，以避免面对不同的上级发出的命令（有时甚至是互相矛盾的）而影响工作安排，同时也可避免上级之间互相推卸责任。

6.有秩序原则

组织中应该维持良好的人和物的秩序。饭店要进行高质量、高标准的服务，就必须维持良好的人和物的秩序，要做到人有其位、物有其位、位有其人，要以工作定岗设位，使组织内每个人员都有明确的工作位置。

7.层次原则

组织应分成若干层次和若干纵向系列。决策、指令按纵向系列由上层至下层传达，执行情况和反馈信息逐级向上汇报。这种关系越明确，组织的决策和信息传达越有效。但对于必须迅速决策的工作，应该有应变的方法。因为饭店的经营千变万化，同级部门之间的联系较多，所以必须加强横向之间的联系，以便作出迅速的反应。同时又必须能够对横向联系加以控制。

8.稳定性原则

组织内人员的任期应该有一定的稳定性，才能够充分发挥其所长。毕竟一个人要熟练掌握一项工作，必须有一个过程。饭店如果经常频繁地调动人员的工作，将影响其工作效率。

9.纪律原则

组织内每个人都应该服从组织的行动准则，这个组织的行动准则就是组织纪律。纪律应该是建立在尊重和自觉执行的基础上，而不是以恐惧为基础。纪律不应仅是消极的制裁，更需要有积极的奖励。

10.团结原则

组织的管理人员应注意培养和鼓励下属人员之间的团结合作，发扬集体精神。切忌采用分而治之的方法，否则将使组织始终只能发挥部分的效能。

11.利益原则

组织内个人利益和部门利益必须服从组织的整体利益。

12.合理报酬原则

饭店组织内每个人员的报酬应力求公平合理，必须根据工作成绩制定合理的报酬标准。同时还要考虑到组织的经济状况。

13.鼓励创造原则

组织的管理人员应尽量鼓励组织内每个人员发挥其创造力，应奖励有创造力的人员，但是创新必须以遵守纪律为前提。

14.公正原则

饭店组织的高层管理人员应竭力设法将公正的观念灌输到组织的每个角落。在处理组织内发生的问题时，应明辨是非曲直，公正处理。对下属人员应采用一视同仁的态度，切不可厚此薄彼。要使组织内全体人员都能竭尽全力，忠于职守，为达到组织的整体目标而努力工作。

案例分析

培训工作为何跟不上去？

饭店新调来了一位培训部经理李明，这是饭店开业几年来上任的第四位培训部经理了。李明上岗前，主管培训的副总经理与他做了一次谈话。

副总经理说：“咱们宾馆重视培训，配备的人员都是大学生，我希望你能做好这个部门的工作。”李明说：“我在饭店做培训已经有8年了，积累了一定的经验。我一定会干好这个工作的。”

培训部有3名成员：小周、小刘和小王。这天，李明办事回来，只看到小王在工作，问小王其他两位在干吗。小王回答，副总经理叫他们去帮客房部起草个文件。

临近中秋节，副总经理让他们帮助餐饮部搞个促销方案。淡季来临，员工培训的机会到来，但是培训的第二天餐饮部经理就拿着副总经理亲笔签名的假条为几名员工请假。

一年过去了，总结工作时，副总经理说道：“今年虽然客房出租率提高，但是客人投诉也相应增加，说明我们员工的服务意识和技能存在问题，也说明我们的培训工作没有跟上去。”

讨　　论

（1）副总经理在处理培训部工作的过程中，存在哪些问题？

（2）面对这种情况，如果你是李明，你会怎么做？

分析提示

副总经理一是违反了统一指挥的原则；二是违反了统一领导的原则；三是造成了李明责权不一致，致使饭店各级管理无序运行。

三、行为科学理论

行为科学是20世纪30年代开始形成的研究人的行为的一门综合性科学。它研究人的行为产生的原因和影响行为的因素，目的在于激发人的积极性、创造性，以达到组织目标。

行为科学管理理论始于20世纪20年代中至30年代初梅奥的霍桑实验，该研究表明，工人的工作动机和行为并不仅仅为金钱收入等物质利益所驱使，他们不是“经济人”，而是“社会人”，有社会性的需要。梅奥因而建立了人际关系理论，行为科学的前提也称为人际关系学。在1953年科学界正式把这门综合性学科定名为“行为科学”。

对行为科学理论影响较大的有梅奥的霍桑实验、马斯洛的需要层次理论、道格拉斯·麦格雷的X理论和Y理论等。

行为科学理论对于饭店管理的借鉴意义很大，行为科学理论是现代饭店管理中得到重要运用的管理思想之一，它强调从饭店员工的行为出发对其进行组织、指挥、控制和激励。其主要的原理如下。

（一）组织与指挥原理

组织与指挥原理从社会心理学的角度出发，对饭店服务管理活动中人与人之间的关系进行分析，主要强调以下几个观点。

1.服务组织建设的重要性

饭店服务组织建设应有一个工作效率高、适应能力强、信息系统完整、反馈系统健全的组织领导机构。饭店行政机构应是一种树形的层次结构，各层结构有明确的分工、明确的管理体制和岗位责任制。

2.较强的指挥与协调能力

饭店指挥人员需要有较高的眼光与较强的观念，在饭店的服务目标、方针政策与具体措施的实施过程中善于分析问题，善于抓主要矛盾，并能进行相应的指挥与协调工作。这就要求指挥协调人员严于律己，以身作则，以利于指挥和协调的见效。同时还要求能善于用人，关心员工，注重下级乃至员工的建议和意见，调动一切积极因素，以保证服务目标的实现。

3.人才开发与培养的重要性

智力投资与人才培养是事关饭店生存与发展的一件大事，饭店除提供经常性的员工文化技术培训外，也应该注意管理干部、技术人员的知识更新。知识更新应从工作需要角度出发，综合考虑员工的能力、性格、思想表现，用其长，避其短，不断挖掘饭店员工的各种潜力。饭店行为科学理论提倡从事业心强、富有开拓精神、注意调查研究、实事求是、善于取长补短、联系群众、工作效率高、业务内行的饭店人中选拔各层领导和管理人员。

4.饭店员工是“社会人”

饭店员工并非只是单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求，也就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。同时，饭店中存在着“非正式组织”，饭店员工在共同生产和工作中，必然会产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。这种非正式组织对饭店员工的行为影响很大，是影响饭店生产效率的重要原因。

（二）饭店的行为控制原理

饭店行为控制认为人的行为在发展初期是可控的，人是懂得如何约束自己行为的。饭店行为控制认为，实际行为控制有以下两种形式。

1.从内在角度出发的自控

自控是在思想完全相同的基础上实现把“上级对我的要求”变成“我对我自己的要求”这个心理活动的转化。在“我觉得我应该这样做，必须这样做”的前提下有意识地进行自我指导与自我约束，这是一种较高级的、可靠性较高的行为控制。

2.从认同与依从角度出发的他控

认同是出于对领导或上级的好感或信赖感而去执行某个决定或按一定的规则来约束自己的行为。感情因素作用是决定性因素。依从则是出于行为结果所可能导致赏罚的预料而被动地去实施某种行为或约束自己的行为。它是一种被动的行为，可靠性不高。

饭店行为控制强调：思想工作必须做在前头，惩罚是一种不得已的消极措施；既要注意从主观上对行为动机进行分析，又不能忽视客观上工作环境对人们行为的影响；行为控制是一个动态的发展过程，要跟踪受控后的发展并根据反馈信息继续施加影响。

知识链接

霍 桑 实 验

霍桑实验共分四阶段。

一、照明实验（1924年11月— 1927年4月）

当时在众多关于生产效率的理论中占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等因素，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

二、福利实验（1927年4月— 1929年6月）

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：①参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。②成员间良好的相互关系。

三、访谈实验（1928年9月— 1930年5月）

研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄的机会。工人发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

四、群体实验（1931年11月— 1932年6月）

梅奥等人在这个试验中选择了14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。

实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量；并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。

这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。

从1924年到1932年，霍桑实验持续了9年。1933年，梅奥出版了《工业文明中的社会问题》，对实验进行了总结，提出了一系列理论：①社会人理论；②士气理论；③非正式群体理论；④人际关系型领导者理论。

总之，霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。因此，梅奥的理论也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”。

（三）动机激励原理

饭店动机激励是饭店行为科学的核心。它认为：工作实绩=能力×动机激励。饭店员工在服务活动中的主动性、积极性和创造性的充分发挥是饭店提高经济效益的主要方面。

饭店动机激励提倡饭店管理人员应经常地、有意识地探讨如何从“人之常情”、“角色心理”及“个性心理”中寻找最佳的突破口，采取相应的措施和方法，使饭店员工能在新的环境条件的刺激下产生新的动力，从而实现有导向的动机激励。

因此，关心和改善饭店员工的生活待遇与工作条件，按劳计酬，把饭店发展的成败与员工的个人利益紧密联系在一起，让饭店员工参加全面服务质量管理，并鼓励员工对饭店的服务管理提出建议和意见，这些都是产生饭店动机激励的行之有效的方法。

四、现代管理理论

现代管理理论是继科学管理理论、行为科学理论之后，西方管理理论和思想发展的又一阶段，特指第二次世界大战以后出现的一系列学派。因此可以这样说，现代管理理论是近代所有管理理论的综合，它是一个知识体系，是一个学科群，它的基本目标就是要在不断急剧变化的现代社会面前，建立起一个充满创造活力的体系。现代管理理论的学派很多，主要理论有系统理论、信息理论、决策理论和权变理论等。

（一）系统理论

系统理论认为系统就是由若干相互联系、相互作用的部分组成的，在特定环境中具有某种功能的有机整体。系统理论运用“系统”的观念从全局和整体上来研究饭店的服务与管理问题，认为饭店的服务与管理是一个极其复杂的管理系统。

按照系统论的观点，现代饭店管理就是要把饭店的内部条件与外部条件相结合，当前利益与长期利益相结合，定量分析与定性分析相结合。在系统与要素、要素与要素、系统与外界环境之间的相互联系、相互制约中，考察问题，处理问题。对于饭店而言，饭店与各部、各部与各部之间以及各部与要素之间都是分工与协作、共同适应外界环境、一起完成任务的一个有机整体。

现代饭店要建立和健全以总经理为首的、统一的、有权威性的服务管理系统，从而为客人提供“一条龙”的系统服务。在客人进店到出店的全过程中，饭店各部门应相互配合，为客人提供系统服务，满足客人住店期间的需求。

在现代饭店管理活动中应用系统论，可使现代饭店管理中的复杂现象条理化，使饭店的服务管理活动成为有秩序的系统，从而理清现代饭店管理中的各种联系，使饭店管理者能正确地认识和掌握整个现代饭店管理活动的运行规律。

现代饭店管理系统的特征如下。

1.饭店的整体性

系统是指由两个或两个以上的要素相互作用而形成的整体。即饭店作为一个系统，至少得由两个以上要素组成，要素和整体不可分。饭店服务系统发挥的作用和功效要以整体来衡量，不能离开整体去孤立地认识、评价事务。饭店整体性主要揭示饭店要素与系统的关系、局部与全局的关系。

2.饭店的动态性

系统由于其内外部复杂的联系及其相互作用，总是处于无序与有序、平衡与非平衡相互转化的状态之中。也就是说，系统存在在本质上是一个动态过程，系统结构不过是动态过程的外部表现，而任一系统作为过程又构成更大过程的一个环节、一个阶段。饭店动态性认为饭店的系统是可变的，这种发展变化的内在动力在于饭店的系统要不断地提高功能，调整结构；外在动力在于饭店服务系统外部环境变化对于系统的影响。从整个环境大系统来说，饭店服务管理系统是饭店管理系统中的一个子系统。社会环境是不断变化发展的，饭店服务系统作为子系统，必须适应环境变化才能生存，而每一次新的适应都是结构功能新的调整和飞跃。

3.饭店的相关性

饭店相关性主要揭示饭店系统内部要素与要素的关系。饭店服务管理作为一个系统是由饭店各要素组成的，各要素又是相互关联的，任何一个要素在系统中的存在和有效运行，都与其他要素有关。当某一要素发生了变化，势必会引起其他要素的变化。为达到饭店系统中各要素功能相互匹配，不能适应这种匹配的要素功能会被系统所淘汰。

（二）信息理论

在饭店服务系统的运行中，除物质和客人的流动外，还有信息的传递。现代饭店管理人员对饭店所作出的各种决策是将饭店信息和自己掌握的知识综合运用的结果。

没有信息，就不可能形成正确的决策。对于现代饭店管理而言，每一个决策又是一种新的信息，它表现为指令、指标、计划、方案和措施。饭店服务决策的实施，实质上就是信息在饭店信息流通系统中的流通过程。

饭店服务信息是所有服务管理机构和服务管理人员之间进行联系和开展工作的基础。例如，饭店与旅行社组织、接待团队时，旅行社事先将信息告诉饭店，饭店按时准备客房和饮食。又如总台把住宿登记情况输送给餐厅，餐厅则根据这些信息准备餐饮。因此从某种意义上讲，现代饭店管理既是对信息资源的利用，又是对饭店信息系统的管理。

（三）决策理论

决策理论认为，决策是从多个可行方案中选择最优的方案，其观点主要表现在四个方面。

1.管理的实质是决策

决策贯穿于管理的全过程，决定了整个管理活动的成败。如果决策失误，组织的资源再丰富，技术再先进，也是无济于事的。

2.决策过程

决策过程包括四个阶段：收集情况阶段、拟订计划阶段、选定计划阶段和评价计划阶段。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。

3.满意准则

在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。

4.程序化决策和非程序决策

一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策。经常性的活动的决策应程序化以降低决策过程的成本，只有非经常性的活动，才需要进行非程序化的决策。

（四）权变理论

权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法是不存在的。权变理论强调随机应变，根据饭店服务系统所处的不同内外环境，采取不同的、能适应发展的管理。

案例分析

刘武的领导方式

刘武大学毕业后到一家大型饭店工作，开始是从前厅接待做起，由于工作出色，第3年他被升为部门经理。饭店集团发现了他的领导潜能和进取心，就派他到武汉新开的分店工作，任餐饮部的经理。刘武上任后，首先进行了市场调查，针对市场空白，确定经营品种，再接着是营造温馨的就餐环境，加强服务培训，采取联合促销等措施，餐饮部生意十分红火。3年后，刘武升为分店的总经理，也被公认为是一个成功的领导者。

刘武后来又被安排到长沙分店当总经理。他采取了在武汉工作时取得显著成效的同样管理方式。这包括目标市场的定位，服务理念，培训，促销手段和经营模式等。但是，刘武在武汉成功的管理方式并没有在长沙取得成效。

刘武相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里更换了部分部门的经理，按以前预期的业务量，招聘了几十名员工，但预期中的业务量并没有来，所以又重新削减了部分员工，在此期间让他头痛的是饭店销售部经理带着几名熟手跳槽离开了饭店。

集团了解情况后，很快将刘武调到另一饭店，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。

讨　　论

刘武为何在长沙分店没有获得成功？试从权变理论的角度来分析。

分析提示

权变理论认为，在饭店管理中要根据饭店所处的内外环境随机应变，没有一个特定的管理模式可以在多处地方套用。刘武照搬以前的管理模式，没有采取不同的、因地制宜的管理，这是他在长沙不能取得成功的原因。

（五）现代管理思想的新发展

随着社会、经济、文化的迅速发展，特别是信息技术的发展与知识经济的出现，企业之间竞争加剧，联系增强，管理出现了深刻的变化与全新的格局。主要表现在以下几个方面。

1.非理性主义倾向与企业文化

非理性主义倾向产生的背景在20世纪70年代末80年代初，由于经营风险增大，竞争激烈，管理日趋复杂，在西方管理理论界出现了一种非理性主义倾向和重视企业文化的思潮。

2.战略管理理论

为了谋求企业的长期生存发展，人们开始注重构建竞争优势。在经历了长期规划、战略规划等阶段之后，形成了较为系统的战略管理理论。

3.企业再造理论

企业再造的基本含义是指“为了飞跃地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程作根本的重新思考与彻底翻新”。

4.学习型组织理论

学习型组织理论的基本思想是“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。在学习组织中，有五项新的技能正在逐渐汇集起来，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考，这五项技能被称为“五项修炼”。