价值链及价值链分析

一、价值链及价值链分析

价值链这一概念是美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其著作《竞争优势》（Competitive Advantage）中提出来的。价值链原来的含义是指企业从创建到投入经营所经历的一系列环节和活动，描述的是企业内部产品价值形成过程。目前普遍的观点是，价值链是指企业的一系列职能，企业通过这些职能逐步使其产品或服务具有有用性。每个企业的经营活动可分解为若干与价值有关的作业，企业通过完成一系列的作业而产生价值，每种作业都会对企业的成本产生影响。因此，价值链是由为生产产品或提供劳务而发生的从原材料采购开始至销售给客户为止的一系列价值生产作业所构成的。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货及其对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。企业的价值活动如图2－1所示。

图2－1　企业的价值活动

（一）识别价值活动

竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一项都会对企业的相对成本产生影响。因此，识别价值链并考察企业所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分必要的。

价值链活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。

1.基本活动

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。在任何产业中，基本活动都可以划分为五种基本类别。

（1）内部后勤。内部后勤是与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、验收、整理、仓储、库存控制和车辆调度等。

（2）生产经营。生产经营是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测和设施管理等。

（3）外部后勤。外部后勤是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、订单处理、送货车辆调度和生产进度安排等。

（4）市场营销。市场营销是与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售、报价、渠道选择、渠道关系和定价等。

（5）服务。服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如产品安装、调试维修、培训、零部件供应和产品调整等。

每一种主要活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用，但在不同产业中对于获得竞争优势所发挥的重要性不同。如对于提供餐饮服务的企业来说，生产经营活动是非常关键的；而对于提供批发服务的企业来说，进货和发货的后勤管理却是至关重要的；对于一个高速复印机生产企业而言，服务则成为取得竞争优势的主要动力。

2.辅助活动

辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种企业范围的职能以相互支持的各种活动。在任何产业中，辅助活动都可以被划分为四种类型。

（1）采购。采购是指购买用于创造企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。一次特定的采购活动通常与一项具体的价值活动或它所辅助的各项活动相联系。

（2）技术开发。技术开发是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。与产品及其特征有关的技术开发对整个价值链都起到了辅助作用，而其他的技术开发过程则是与特定的各种基本或辅助活动有关。

（3）人力资源管理。人力资源管理包括各种涉及企业所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对单个基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

（4）企业基础设施。企业基础设施包括总体战略的形成、计划、财务、会计、法律、行政和质量管理。与其他辅助活动不同，企业基础设施通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。

在每一类基本和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争优势起着不同的作用。

（1）直接活动。直接活动直接涉及为买方创造价值的各种活动，如零部件的生产和组装、产品销售、广告宣传、产品设计及员工的招聘等。

（2）间接活动。间接活动是使直接活动的持续成为可能的各种活动，如设备的维护和管理、生产进度的安排、营销管理、研究和开发管理、业务的记录等。

（3）质量保证。质量保证是确保其他活动质量的各种活动，如监督、检查、复查、核对、调整和返工等。

任何企业都有直接、间接和质量保证等价值活动。上述三种类型的活动不仅存在于各种基本活动之中，而且存在于各种辅助活动之中。应该注意的是，正确认识这三种形式活动之间的关系对判断企业的竞争优势是至关重要的。

以上这五种基本活动和四种辅助活动又可依据产业特点和企业战略划分为若干显著不同的活动，而且每一个基本价值活动都能细分为一些相互独立的作业活动，如图2－1中的内部后勤可以进一步分解为原材料搬运、验收、整理、仓储和库存控制。这些价值活动的再分解能够达到范围更加狭窄的活动层次，潜在活动的数量通常十分巨大。这样就可以做到细分竞争优势的来源，使其准确到位。

（二）价值链分析的步骤

价值链是由为生产产品或提供劳务而发生的从原材料采购开始至销售给客户为止的一系列价值生产作业所构成的。每一种产品或劳务都有其独特的价值链，价值链上所有组织的活动都取决于顾客对产品或服务的价值和成本的认识。因为，最终承担所有成本的是顾客，为组织价值链作业带来所有利润的还是顾客。因此，任何组织都应以为顾客提供价值最大而成本最小的产品或服务为经营目标。

价值链分析是一种战略分析工具，借此可以更好地了解企业的竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时更好地理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链分析有三个步骤。

第一步：识别价值链作业。

企业识别出在设计、生产和顾客服务这一过程中企业必须从事的具体增值作业，一些企业可能涉及单项作业或全部作业中的一部分，例如，有些企业仅从事生产，而有些企业还要进行配送和销售。识别价值链作业的目的就是确定行业的、企业价值链中的各项作业并将收入与资产分摊到价值链的各项作业中去。

应该注意的是，价值链的形式随行业类型的不同而不同。例如，服务业中关注的重点是运作、广告及促销，而不是原料和生产。价值链分析应该在更细致的层次上对运作中的作业进行划分，亦即在业务部门或流程这一层次上决定各项可独立管理的作业，且这一过程是具有市场价值的。例如，制成一块芯片和计算机主板可以是一项作业，因为这一结果有市场，但芯片或主板包装则不可能是价值链分析中的一项作业。

第二步：识别每一项价值作业的成本动因。

成本动因可以是导致总成本变化的任何因素。本步骤的目标是识别出企业具有现实或潜在成本优势的作业。例如，一家保险代理公司可能发现它的一项重要成本动因是顾客账户的记录，这一战略性的成本动因信息将导致该公司去寻找降低成本或外购服务的方法，它可能去雇用一家计算机服务公司为其处理数据，以此降低总成本并维持甚至提高竞争力。识别每一项价值作业的目的是分析导致各价值活动（作业）的发生的成本动因。

第三步：通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势。

这一步中，企业通过研究上面识别的价值活动和成本动因来决定自己现实的及潜在的竞争优势。为此，企业必须关注以下几个方面：

（1）识别竞争优势。价值活动的分析有助于管理层更好地认识企业的战略竞争优势，从而作出正确的定位。例如，在计算机业中，一些企业定位于差异领先战略，致力于创新式的设计（如惠普），而另一些企业则定位于成本领先战略，致力于低成本生产（如得州仪器和康柏）。

（2）识别增加价值的机会。对价值作业的分析有助于企业识别能为顾客显著增加价值的作业。例如，现在的食品加工厂和包装厂一般都靠近最大的顾客群，以便更优惠更廉价地送货；类似地，大型零售商使用计算机技术协调供货商，并快速高效地为各店送货；在银行业中，自动取款机被用于提供更优良的服务并降低处理成本。现在银行正在开发网上银行技术，以进一步提高顾客服务水平和降低处理成本。

（3）识别降低成本的机会。对价值作业和成本动因的研究有助于企业找出价值链中自己不具备竞争力的部分。IT行业的一些公司，如伟创力（Flextronics International Ltd.）、旭电（Solectron Corp.）、SCI Systems Inc.都成为电脑厂商和其他IT厂家（如惠普、索尼、康柏、思科）的大宗元件和零件供应商。这些著名厂商发现，从伟创力等厂家购买某些元件可以降低成本、加快速度、提高竞争力。

（4）在价值链上寻找各作业间的关联。内部自制还是外购的决策，有时取决于价值链上不同作业之间的相互影响。如爱荷华牛肉加工厂将其工厂移到西南部和中西部的饲养厂附近，以节约运输成本，降低运输途中牛的体重损耗。奥帝斯（Otis）电梯公司和惠尔浦公司则发现，从公司内部为顾客提供服务是十分重要的，因为服务人员是从顾客那里取得有价值信息的主要通道，他们能向公司的产品设计师和制造部经理反馈诸如产品缺陷、产品新款式等各方面的信息，而且非常及时。

总之，价值链分析的目的是通过发现增加顾客价值以及降低产品、服务成本的机会，增强企业的竞争优势。