人力资源流程审计

第四节　人力资源流程审计

人力资源流程作为内部规则是人力资源制度的细化和管理活动的执行程序，与制度的实体性相对应，流程是程序性规则。战略人力资源流程审计的前提是要了解业务流程管理与人力资源流程再造的基本原理，并在此基础上对人力资源流程实施效率审计与效果审计。

一、业务流程管理原理

迄今为止，业务流程管理大体可以归纳为三类：全面质量管理、业务流程再造与流程优化。虽然这三种类型在时间上有先后次序，但在管理实践中并不能以此作为判断优劣的标准。经济学家情报社、安达信咨询公司、IBM咨询公司在《未来的组织设计》中总结了这三种类型在改进程度、重点、频率、范围、参与者、风险与收益、类型、IT角色以及管理的角色等方面的特点（参见表4-11）。

表4-11　不同类型的业务流程管理比较

资料来源：经济学家情报社、安达信咨询公司、IBM咨询公司，《未来组织设计》，新华出版社，2000年，第129页。

德斯勒总结了全面质量管理的13项指导方针：（1）认识到改善质量的必要性并找到推行全面质量管理计划的适当理由；（2）设计一个组织结构来管理质量改善“行程”；（3）明确阐述公司的质量管理政策，并向企业中的每一个人表明企业对这一政策的态度是坚定不移的；（4）开发搜集顾客反馈信息的多种途径；（5）审查雇员的态度，尤其是对全面质量管理的态度，找出质量“差距”，开发缩小这种差距的方法；（6）运用质量改善小组来发现和解决质量问题；（7）使质量改善成为企业总体计划过程中的一个重要组成部分；（8）确保企业的每一位管理人员都真正为其下属雇员改善质量以及满足公司顾客需要的努力提供必要的支持和帮助；（9）让所有的质量改善小组都采取计划→行动→检查→再行动这种循环工作过程；（10）全面质量管理要求对所有的员工进行综合性的培训和再培训；（11）自始至终将管理人员包括进质量改善过程之中，以确保质量改善计划获得他们的认同；（12）对已经取得的成功进行庆祝，并选出在质量改善过程中涌现出来的模范人物；（13）取得企业的卖方对全面质量管理过程的认同⁽⁴⁾。

企业流程再造理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效；必须扬弃枝节（包括无足轻重的人员），即从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计，以求成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标获得显著的改善。企业流程再造有两大成就：第一，它鼓励管理人员再一次考虑如何最佳地组织企业这个棘手的问题；第二，它提倡企业按照流程而不是职能进行组织。克雷纳对企业流程再造理论的评估集中在三个方面：（1）在一张白纸上重新构建企业流程的方法忽略了企业几年甚至几十年来左右组织行为方式的文化演进。人们难以抛弃这种先入之见及一些情有可原的习惯。（2）企业流程再造显得不人道。事实证明，在企业再造中，人成了最大的障碍。对于纯粹的再造主义者来说，人不过是执行流程的物体，通过抛弃人的个性可以实现高效率。（3）企业并不是自然而然地进行革命，他们甚至不愿意这样做。他们往往只对最容易进行的过程进行再造，其余的环节保持原样，而不是进行广泛的再造⁽⁵⁾。

流程优化是一项策略，通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业会比其他企业更明确像这样组织和管理其企业流程。它们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。流程优化对竞争优势的强化表现在：取消不必要的活动从而提高效率；激励创新；着重进行具有高附加值的改进；通过持续的反馈与重新设计加强灵活性；设置更大的进入障碍抑制竞争；改善绩效评估体系；从注重内部、注重职能、注重部门的观点转向注重外部、注重整体性、客户导向的观点；使不同部门之间或不同地域之间的障碍极小化，鼓励知识流动。流程优化是以全面质量管理（TQM）和业务流程重组（BRP）为基础的。全面质量管理代表渐进的流程改进，而业务流程重组则更激进。流程优化结合了业务流程重组的突变和全面质量管理的渐变。卓越流程还包括在整个企业范围内寻找最好的价值创造机会，以及一个持续性流程改进的整体方案⁽⁶⁾。

流程优化的特点可以概括为以下七个方面。（1）战略性。流程优化是公司整体经营战略中的一个重要组成部分。（2）普遍性。流程优化成为影响组织各个方面的核心价值观———从组织结构（横向的、围绕流程组织的）到管理（流程领导者相对于各部门的领导），再到文化（推动流程创新）。（3）整体性。流程优化承认流程间的相互依赖，强调整体绩效的最大化；而且它还强调达到企业目标过程中战略、人、流程和技术之间的相互依赖，这四者的结合是取得流程优化所必需的。（4）强调价值创造。流程优化则要确定主要的投资者，考虑改进是否能在资金方面为这些人带来更高的收益（如更高的股价、更高的生产率），以及在经营方面带来更高的效率（如缩短周期、更低的顾客投诉率）。（5）强调流程管理。注重流程管理的公司意识到，如果公司管理的基本模式不加以改变，任何改进的努力都不会长久。它们明确责任，指定流程领导者。高级管理人员被赋予双重角色：一是管理核心流程，如产品生产；二是管理核心部门，如研发部。（6）技术推动。技术是流程优化有力的推动者。更有效的方式是首先明确技术的能力，再确定技术对新流程有多大程度的作用，进而流程促进新战略的产生。（7）强调人的因素。如果对于改进没有抱着坚定的信念，进行流程优化的努力就不可能成功。高级管理层的支持以及全公司范围内的沟通，对于建立能够改变人们工作方式的新流程所必需的基础是非常重要的。流程优化明确了人是各个层次流程改进之间最重要的纽带⁽⁷⁾。

二、人力资源流程再造审计

业务流程管理原理可以被用来对人力资源管理的职能和流程进行审查，也可以被用来对某些特殊的人力资源管理实践进行审查。人力资源管理流程再造包括四个步骤：确认需要再造的流程、理解流程、重新设计流程、执行新的流程（参见图4-1）。

图4-1　流程再造的程序

人力资源管理流程再造的第一步是确认需要再造的流程。首先应当把控制流程或者在流程内部负责某些职能的管理人员（“流程拥有者”）找出来，然后要求他们成为流程再造工作小组的成员。该小组成员还应当包括处于该流程之中的雇员（以提供专门的技术）、处于该流程外部的雇员以及那些能够见到该流程结果的内部和外部顾客。第二步需要理解流程。在评价一个流程的时候需要考虑：各种工作是否可以被合并在一起？是否可以赋予雇员们以更大的自主权？是否可以通过将决策和控制活动进行简化而将其内置到流程之中？流程中的每一个步骤是否都是必需的？在流程中是否存在过多的数据、不必要的检查和控制？有多少特殊的事件和例外的情况需要处理？对流程中的所有步骤是否都是根据他们的自然顺序进行安排的？什么是理想的结果？所有这些工作任务都是必需的吗？流程的价值是什么？第三步是重新设计流程。在重新设计流程阶段，流程再造小组需要建立流程模型并对其进行测试，然后再决定如何将这种模型整合到组织之中去。最后一步是执行新的流程。在将新的流程推广到整个企业之前，应当在一个有限的、可以控制的范围内对其进行测试⁽⁸⁾。

戴维·沃尔里奇引用亚瑟·扬的材料提供了一个更具操作性的人力资源管理流程再造六步程序，并根据每一步骤确定人力资源流程的行为、工具、责任及最后产出（参见表4-12）。诺伊等人与沃尔里奇的贡献奠定了人力资源流程审计的理论基础和实践标准。

表4-12　人力资源流程再造程序图

续表

资料来源：亚瑟·扬的教学材料，转引自：戴维·沃尔里奇，《人力资源教程》，新华出版社，2000年，第98—100页。

三、人力资源流程审计应用

与人力资源流程再造不同，人力资源流程审计的目的在于寻找流程再造的前提———即现行的流程是否出现了问题、出现了什么问题以及问题的严重程度如何。人力资源流程审计的结果并不必然带来人力资源流程再造，但它使我们非常清楚人力资源流程的“健康状况”。实际上，在管理实践中，对流程的“保健”即流程微调应该是流程管理的主要活动，这有助于组织在稳定性中保持灵活性。当然，当流程审计发现的确需要“手术”时，我们便可以依据组织的需要而进行人力资源流程再造或优化。

战略人力资源流程审计可以分为两类：效率审计与效果审计。效率审计关心的问题是整个人力资源流程从起点到终点的发展过程是否是合理的、最优的。效率审计的基本逻辑是：是否是合适的人根据合适的职责和权限，按照合适的程序在合适的预算和时间约束下实现预期的结果。因此，第一，它的关键点在于流程的责任人，既包括最后责任人、主办人，也包括与此流程相关的协助人，这里的责任人是与特定的机构或部门联系在一起的。第二，整个流程中不同责任人的职责和权限应该非常明确，因为这里往往是“流程纠纷”中最为头疼的事，也是导致无效流程的主要原因之一。第三，流程的效率和流程投入的预算与时间关系密切，这也是流程审计中最可量化的指标。第四，整个流程的终点即结果不仅对于流程效率而且对于流程效果都至关重要。效率审计的核心就在于更为有效地实现流程效果。第五，流程效率审计最重要的任务就是确定以上四个关键点是否有效地结合并且合乎逻辑地发展，唯有如此，我们才能判断人力资源流程是不是有效率的。最后，也是最容易被忽视的并因此常常成为无效流程的主要因素，这就是流程文献。我们对人力资源流程进行效率审计时必须关注流程的每一个环节是否有相应的文献。

与人力资源流程效率审计相比，流程效果审计难度更大。流程效果关注流程的预期结果是否实现以及实现的成本，因此，通常也会将流程效率的指标用以衡量流程效果。一个相对成熟的流程效果审计的指标分为以下几种：费用、反应时间、产品质量、服务质量、用户满意度等。就费用来说，送货的费用是多少？过去通常把产值和基本目标或预算进行比较，而现在，费用应当被理解为“质量的费用”。重点应当是无效或质量低效所造成的潜在费用。在反应时间方面，组织反应是否迅速？这包括经营上（如对用户订货或质询）的反应，或是决策上（如变更要求）的反应。在产品质量上，用户是如何评价我们的产品的？我们的服务与用户的评价一致吗？产品的性质能够反映流程，这包括它的整体绩效、可靠性、与标准的兼容性、实用性，以及美观程度和外观质量。就服务质量而言，如何对用户的维修和退换要求进行服务？绩效衡量标准包括及时性、礼貌程度，甚至用户服务机构工作人员的工作表情。在用户满意度方面，服务是否让用户物有所值？要达到这一要求需要遵循上述所有的要求，此外更要考虑到用户的需求和愿望⁽⁹⁾。