员工激励及其方法

任务二　员工激励及其方法

一、激励理论

在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

（一）激励过程

激励（motivation）通常是和动机连在一起的，是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

从心理学的角度分析，人的行为是由动机所支配的，动机是由需要引起的，动机引起行为，维持行为并指引行为去满足某种需要。从激励的内涵看，意味着组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为，即认识到人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。这个反复的过程就是激励过程。如图1-1所示。

图1-1　激励过程

正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论。

（二）需要层次理论

需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory）是美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛（Abraham Maslow）于20世纪40年代提出的。该理论认为，人人都有许多复杂的需要，而这些需要可以按其优先次序排列成阶梯式的层次系列。从低级到高级划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要。

1.生理需要。指人类生存最基本的需要，如食物、水、住房、医药等。这是动力最强大的需要，如果这些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。

2.安全需要。是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中是多方面的，如生命安全、劳动安全、职业有保障、心理安全等。

3.社交需要。包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。人们一般都愿意与他人进行社会交往，想和同事们保持良好的关系，希望给予和得到友爱，希望成为某个团体的成员等等。这一层次的需要得不到满足，可能会影响人的精神上的健康。

4.尊重需要。包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，获得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一层次的需要一旦得以满足，必然信心倍增，否则就会产生自卑感。

5.自我实现的需要。这是最高一级的需要，指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。即人希望自己能够充分发挥自己的潜能，做他最适宜的工作。马斯洛认为，如果一个人想得到最大快乐的话，那么，一个音乐家必须创作乐曲，一个画家必须绘画，一个诗人必须写诗。一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。

马斯洛认为，上述五种需要，以层次形式依次从低级到高级排列，可表示成金字塔形。一般来说，只有当某低层次的需要相对满足之后，其上一级需要才能转为强势需要。马斯洛的需要层次理论，对揭示人类复杂的需要的普遍规律性做出了贡献，且具有直观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理理论的重要基础。但是在应用该理论时，也应该看到，人的需要是复杂的，往往不能机械地、绝对地按层次进行划分，也并不一定严格地按上述各个层次逐级去满足。例如，会有这样的人，在其温饱尚未解决的情况下，却一味地追求个人价值的实现。对于这种特别的情况，就要具体问题具体分析，而不要盲目照搬该理论。

马斯洛的需要层次理论在企业管理中也有着广泛的应用，据一些西方管理心理学家宣称，马斯洛的需要层次理论能够帮助企业家管理好员工。根据员工的需要，即员工的追求目标，管理者可以采取相应的管理制度与措施，如表1-1所示，表明了需要层次和管理制度和措施的相互关系。

表1-1　需要层次与管理措施

（三）双因素理论

双因素理论也叫“保健-激励理论”（Motivation-Hygiene Theory），是美国心理学家弗雷德里克・赫兹伯格（Frederick Hertzberg）于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，他在50年代后期，在匹兹堡地区的11个工商业机构中，向近2000名白领工作者进行了调查。在调查中，他用所设计的诸多有关个人与工作关系的问题，要求受访者在具体情景下详细描述他们认为工作中特别满意或特别不满意的方面。

最后，通过对调查结果的综合分析，赫兹伯格发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多与他们的工作条件和环境有关，能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。

由此，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。所以保健因素又称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。他认为，激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等。

赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的满意—不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

对于管理者来说，双因素理论也有重要作用。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往也是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着物质需求的满足，这种内在激励的重要性将会越来越明显。

不过，正如马斯洛的需要层次论在讨论激励的内容时有固有的缺陷一样，赫兹伯格的双因素理论也有欠完善之处。像在研究方法、研究方法的可靠性以及讨论的员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。

（四）期望理论

期望理论是美国行为科学家维克多・弗鲁姆（Victor Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的，该理论一出现，就受到国内外管理学者和实际管理工作者的普遍重视。目前，人们已把期望理论作为最主要的激励理论之一。

期望理论认为人的行为过程实际上是一种决策过程。人们在做出某一种行为之前，总要对行为可能产生的结果、行为结果对个人会带来何种报酬、这种报酬对个人的吸引力等问题进行估计，人们对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望是激发人们采取行动的动机。

弗鲁姆认为，一个人从事某一活动激励力量（Motivation）的大小取决于“该项活动所产生的成果的吸引力的效价的大小”（Value）和“获得预期成果的可能性”即期望值（ExPectancy）。

激励力量（M）＝效价（V）×期望值（E）

激励力量（M）指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度，效价（V）是个体对达成目标后满足个人需要价值的估计，期望值（E）指个体对某项目标能够实现预期结果的可能性大小的估计。

这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系。

1.努力和绩效的关系。即个人认为通过一定的努力会达到预期绩效的可能性，也就是要回答：“如果我付出了最大的努力，是否会在绩效评估中体现出来”。如果个人认为付出努力取得绩效的概率较高，就可能激发出很强的信心和动力。如果个人认为无论努力程度多高（如认为目标太高，自己能力缺陷，领导有偏见），也不会有好的绩效，就会失去工作的动力。

2.绩效与奖励的关系。即个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度，也就是要回答：“如果我获得了好的绩效，是否会得到组织奖励”，如果认为取得绩效后能获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则可能就没有积极性。

3.奖励与满足个人需要的关系。即组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些奖励对个人的吸引力，也就是要回答：“如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力”。员工努力工作以期获得晋升，得到的却是加薪，员工希望得到一个挑战性的工作，得到了仅仅是几句表扬。这些例子表明由于员工的年龄、资历、能力、个性等方面存在差异，需要满足的程度就不同，采用同一种办法奖励能激发出的动力也就不同，因此根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。

期望理论具有较高的实际价值，作为一个权变模型，表明了不存在一种普遍的原则能解释所有人的激励力量，重要的是要了解个人努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人需要满足之间的关系。管理者要激发员工从事某项活动并努力工作，一方面应使员工了解这项活动成果的吸引力，并尽量加大这种吸引力。另一方面要采取措施帮助员工提高获得绩效的能力，提高他们对获得绩效的可能性的估计，以便提高激励力量和激励效果。

（五）公平理论

公平理论又称社会比较理论，是美国的史坦斯・亚当斯（Stancy Adams）于20世纪60年代提出的。

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对数量，即关心自己报酬和其他人报酬的关系。在一个人投入（如努力、经验、能力、受教育水平）的基础上，对产出（如工资、加薪、认可或其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出/投入比和其他人的产出/投入比不平衡时，就会产生紧张感，这种紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。如表1-2所示，如果我们的比率与相比较的人的比率相等，那么我们会感到公平感。如果比率不相等时，我们就会经历紧张感（被剥夺感或内疚感），这种紧张感，会成为行为改变的激励基础。

表1-2　公平理论

O_A/I_A员工的产出/投入比

O_A/I_A相关的其他人的产出/投入比。

员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织成员相比较，也可能与自己过去的工作经验相比较。常用来比较的有四种参照对象：

自我——内部：员工在组织中过去的产出/投入比

自我——外部：员工在其他组织中的产出/投入比

别人——内部：同一组织中其他人的产出/投入比

别人——外部：其他组织中其他人的产出/投入比

根据公平理论，当员工感到不公平时，他们可能采取以下几种做法以期实现公平：

（1）改变自己的投入。（如不再像以前那么努力工作。）

（2）改变自己的产出。（如通过降低质量来增加产量以期增加报酬。）

（3）改变自我感知。（如我曾以为只要努力工作就能得到认可，但现在我意识到仅仅努力工作是不够的。）

（4）改变对其他人的看法。（如小李的工作能力还是很强的。）

（5）选择另一个参照对象进行比较。（如我虽然不如小李，但我比小张强多了。）

（6）离职。（如辞去现在的工作。）

公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是非常复杂的问题，根据近期的研究和客观现实，应这样理解公平：

1.公平是相对的不是绝对的。因为公平感的判断是主观判断，个人对自己的产出/投入比和相关其他人的产出/投入比都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对他人的投入估计过低。

2.公平理论的研究，其产出着眼于工资。但实际上员工也从组织的其他奖励分配中寻求公平，有证据表明，高社会地位的头衔、宽敞、装饰豪华的办公室等在一些员工对产出判断中起重要作用。

3.公平理论重视分配的公平。公平理论着眼于个人可见的报酬的数量和分配的公平（distributive justice），近期的研究认为应扩展公平的含义，公平不仅是指分配公平，也应考虑程序公平（Procedural justice），即用来确定报酬分配的决策过程的程序的公平。程序公平影响员工对组织的承诺，对上级的信任和离职的可能。管理者需要考虑分配的决策过程应公开，应遵循平等的无偏见的原则。通过增加程序公平，使员工即使对报酬产生不满，也可能以积极的态度看待组织和领导。

（六）强化理论

这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的主目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。

1.正强化

所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标明确实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要么不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

2.负强化

所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化，譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或者不再重复出现。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。

总之，强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。

二、员工激励的原则及方法

（一）员工激励的原则

对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，经理人在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于提高激励的效果。

1.激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

2.奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3.公平公正

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

4.奖励正确的事情

管理学家米切尔・拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；

（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

（4）奖励果断的行为而不是光说不练的行为；

（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）奖励忠诚者而不是跳槽者；

（10）奖励团结合作而不是互相对抗。

（二）员工激励的一般方法

上述关于激励的各种理论，都是突出不同激励环节的结果。在管理实践中，孤立地看待和应用它们都是不完善的。实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。另外，需要注意的是，所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。

因而领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法。结合上述的各种激励理论，常用的主要有五种激励方式：物质激励、工作激励、成就激励、环境激励以及培训教育激励。

1.物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

2.工作激励

工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。用工作本身来激励员工是最具激发性的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。

3.成就激励

成就激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一个非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

（1）组织激励

在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。

（2）榜样激励

群体中的每位成员都有学习性。公司可以将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。

（3）荣誉激励

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

（4）绩效激励

在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

（5）目标激励

为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。

（6）理想激励

每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。

4.环境激励

环境激励是指环境是实现激励的一个载体，有效的激励是靠“对的”环境来支撑，就好比美丽健康的花朵是需要一个温度、湿度适宜的花房来成长。而一个有助激励的环境是依附于企业的机制体系（包括：企业文化、公正公开的人力资源政策、良好的劳资协调、完善的奖惩制度、员工成长规划以及一个良好的沟通平台等等），而这个平台是必须具备公平性和时效性的。环境激励主要包括三种形式。

（1）政策环境激励

公司良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。

（2）客观环境激励

公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

5.培训教育激励

培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。

进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励计划，竭力改善企业员工的满意度和绩效，值得参考。这些计划主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等。

1.绩效工资

企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的，因此这种工资一般又称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。通用汽车公司就曾大力推行这种激励计划。公司管理层在取消员工的年度生活补贴后，建立了一种绩效工资制度，通过长工资刺激员工的工作任务。公司管理层分别对员工人数的上限10%、上中部25%、中部55%和下限10%强化工资差别。

2.分红

分红是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。这些绩效目标可以是细化了的劳动生产率、成本、质量、顾客服务或者利润。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。绝大多数公司都采用了某种精确的指定绩效目标和奖金的核算方法。

3.员工持股计划

员工持股计划（EmPloyee Stock OwnershiP Plans，ESOPs）给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。相对而言，员工持股计划在小企业的管理中比较流行，但也有像宝洁公司（P＆G）这样的大企业在采用这种激励计划。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。绝大多数企业主管发现这种激励形式的效果很不错。员工持股计划使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。但要使这种激励计划有效进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权力，以及给予他们包括选举董事会成员在内的投票权。

4.总奖金

总奖金是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。这种计划在员工感到他们的奖金真正反映了公司的繁荣时才有效，不然，效果适得其反。

5.知识工资

知识工资是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要的做工作的人会越来越少。但要贯彻这项计划，公司必须有一套高度发达的员工评估程序，必须明确工作岗位，这样工资才可能随着新工作的增加而增加。

6.灵活的工作日程

灵活的工作日程主要指取消对员工固定的5日上班每日工作8小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。执行四日工作日就是工作四天，每天10小时，而不是五日工作制中的每天从上午8点到下午5点的8个小时。这一激励目的，是满足员工想得到更多闲暇时间的需要。灵活的时间就是让员工自己选择工作日程。轮流工作是让两个或两个以上的人共同从事某一项40小时工作周的工作。这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工，这很大程度是为了满足带小孩的母亲的需要，同时又消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。

上述这些激励计划，一个最明显的优势，是企业增强了对熟练员工的组织吸引力，最终有效降低了对这种员工的市场搜寻成本和培训成本。在20世纪90年代的企业经营中，员工的知识积累日益成为企业重要的竞争优势，对员工的管理要从知识管理的高度把握。

◎技能训练

训练一　员工激励的有效方法

一、训练目标

通过实训，理解员工管理中对人的认识，理解激励的基本原理，掌握激励的常用方法以及激励方法的发展趋势，能够结合企业实际分析激励中存在的问题并设计合理的激励方案。

二、训练方案与要求

（一）案例内容

助理工程师王强，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子、厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，王强调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎王强工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使王强当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，王强属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知他还未去，厂长却先来找他了：“王工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“王工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍王工的肩膀说两句话，诸如“王工，干得不错”，“王工，你很有前途”。这的确让王强兴奋，“黄厂长确实是个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

最近，厂里新建好了一批员工宿舍，听说数量比较多，王强决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前那样，笑着拍拍他的肩膀：“王工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，王强对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：

黄厂长：

您是一个懂得使用人才的领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

王强

二〇××年×月×日

（二）训练要求

结合本案例分析思考下列问题：

1.根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于王工来说分别属于什么需要？

2.根据公平理论，王工的工资和仓库保管员的不相上下，是否合理？

3.根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住王工？

（三）训练步骤

1.实训前准备。要求参加实训的同学，提前查阅相关资料，复习有关激励理论的内容。

2.以小组为单位结合案例进行讨论，针对案例后的思考问题每人发表个人观点。

3.将大家的观点进行整合，统一达成共识。

4.总结并编撰实训报告。

（四）训练提示

此案例设置的主要目的是让学生对员工激励对于企业的重要意义和激励的原理及方法有一个较为清晰的认识。通过案例分析来掌握员工激励应注意的方面。

训练二　激励方案的设计

一、训练目标

通过实训，加强对激励理论的理解，能够针对不同的情况设计合理的激励方案。

二、训练方案与要求

（一）训练方案

了解你所在的系（部）、学生会工作的现状，结合本章所学的激励知识，思考对于学生会干部的激励与公司员工的激励有何不同？如何设计一个激励方案，使学生会工作开展得更有声有色？有机会的话，将你设计的方案付诸实践，观察效果，并做出分析。

（二）训练步骤

1.实训前准备。要求参加实训的同学，提前了解学生会干部的工作职责及现状。

2.以小组为单位进行讨论，各人充分发表个人观点。

3.对各种观点进行分析、归纳和要点提炼。

4.总结并编撰实训报告。

（三）训练要求

本项目实训时间安排以2课时为宜。实训结束后，学生应对实训过程进行总结，并完成实训报告。

◎知识拓展

链接资料一　你会发放“不花钱的胡萝卜”吗？

在管理范畴中，“胡萝卜”常被引申为有效的激励机制，发放“胡萝卜”奖励，可以充分体现领导的明智和人情味儿。因此要成为真正高效的管理者，你必须得花点心思，准备多种多样的“胡萝卜”，当然包括“不花钱的胡萝卜”，在精神上激励员工，让他们活跃在你所营造的“胡萝卜文化”中，乐此不疲地前进。

那么，你属于善于发放“不花钱的胡萝卜”的精明领导吗？一测便知：

1.你对下属的行为表示满意时，会用肢体语言来表示激励，比如点头微笑，拍肩赞许：

A是的；B偶尔为之；C从不。

2.你会在开会或其他员工在场的时候，对某位员工的良好行为提出当众表扬：

A是的；B偶尔为之；C从不。

3.不光提出表扬，你还会号召其他员工向受表扬的员工鼓掌示意，让他享受集体的尊重：

A是的；B偶尔为之；C从不。

4.你会给激励对象加上一个“先进工作者”或“绩效模范”之类的光荣称号：

A是的；B偶尔为之；C从不。

5.你会给激励对象颁发奖状，通过这种书面证明来满足员工的荣誉感：

A是的；B偶尔为之；C从不。

6.你会把乏味的一件任务说得很难，让员工感觉在从事一件非常具有挑战性的工作，激发他认真而又充满激情地去完成：

A是的；B偶尔为之；C从不。

7.你会把激励对象树立为典型，并且鼓励其在会上作报告，既让他人向他学习，也让被树为典型的他，一如既往地把优良作风贯彻下去：

A是的；B偶尔为之；C从不。

8.为了激励，你会弱化自己，去征求激励对象的意见，以显示他的意见很重要，他本人很受你器重：

A是的；B偶尔为之；C从不。

9.你会在合适的时候，如逢年过节，对员工的私人生活嘘寒问暖，表示关怀：

A是的；B偶尔为之；C从不。

10.你会在员工特殊意义的日子里（如生日、喜得贵子等），送上一张亲笔签名的贺卡：

A是的；B偶尔为之；C从不。

11.你会找出一定的时间，和员工一起共进午餐，给他们受赏识的幸福感觉：

A是的；B偶尔为之；C从不。

12.你会让员工有自己制订工作目标和计划的空间，提高员工实现自己订立目标的主动性：

A是的；B偶尔为之；C从不。

评分标准：选A得3分，选B得2分，选C得1分，将分数加总。

测评结果：

12～19分：你看上去不是很善于发放“不花钱的胡萝卜”，但看得出你十分务实，在管理激励的过程中，所谓“不花钱的胡萝卜”满足的是员工的精神需要，从某种意义上来讲，是务虚的，而奖金、晋升等激励方式不光效果强，而且最为实在直接。但请记住：凡事都讲究虚实相结，关注员工的精神需要是必需的，反正这种“胡萝卜”不花钱，何乐而不为呢？

20～28分：你有发放免费胡萝卜的意识，但对于发放胡萝卜还没到非常积极的地步，你发放“不花钱的胡萝卜”的水平，在社会领导层中处于中等水平。其实你可以把发放胡萝卜转化为一种习惯，因为它让你用最小的代价得到最大的效果，形成“胡萝卜文化”并没有什么不好。

29～36分：你是最擅长发放“不花钱的胡萝卜”的领导，你对人的了解可谓入木三分，对员工的心理需求拿捏得当，懂得攻心之道。同样，实质性的奖励也是必要的，无论是“花钱的胡萝卜”还是“不花钱的胡萝卜”，只要能提升团队竞争力就是“好胡萝卜”！

（资料来源：httP://finance.sina.com.cn/）

链接资料二　六种不花钱的激励方法

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达到激励效果。其实，尽管金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。

1.不断认可

韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并“以身相许”。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。

俗话说，打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是领导对其工作的肯定。领导的认可就是对其工作成绩的最大肯定。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他的赏识。

企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，发个短信等这类非正式的小小表彰，比单位一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能会更好。

2.表示关怀

在中国许多历史题材的影视作品中，就经常出现这样的镜头：在一间密室里，一位领导模样的人神色凝重地问道：“张三，我待你如何？”张三立即表示：“大人待我恩重如山！”领导继续问道：“有一件事，不知你能否完成？”张三也不问是什么事，首先表白自己的忠心赤胆：“大人但有差遣，张三万死不辞！”真是恩之所至，士卒赴死。

当领导开始关怀部属的私人生活时，马上就会和他们形成某种特殊关系。这种特殊关系，不仅可以让部属们不要钱而多干活，甚至在关键时候能使他们去勇敢地从事异常艰巨的工作。

3.具有特殊意义的礼物

生日贺卡太普通了，就是一张硬纸，但是，如果上面有你的签名话会怎样，通常会让员工倍感荣幸。同样的道理，到商场买一条领带只需要几十元，一旦它成为荣誉的象征，就意味着一种不寻常的价值。

假如某个员工为学校的发展提出一个很有建设的建议，你不妨可以用一下这种方法：开一个表彰大会，把那条领带大张旗鼓地奖给他。

这么郑重其事有三个好处：一是使得那条领带看起来像是无价之宝；二是让得到领带的员工感动得流下眼泪，使他为得到第二条领带而死心塌地地继续埋头苦干；三是使他的同事疯狂地嫉妒那条领带，从而建立“往前走是领带（胡萝卜），往后走是皮带（和大棒的作用一样）”的职场理念。

4.和员工一起共进午餐

如果员工有机会和你一起共进午餐或谈天，无疑会感到荣幸。他会产生一种幸福的错觉，以为自己有能力、受到赏识和倚重、正在平步青云等等。

5.团队集会

不定期的聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生有利的影响，能够营造出一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的野餐、元旦前的晚会、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在学校的展示板上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

6.给予指导

指导意味着员工的发展，而主管花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

（案例来源：httP://blog.sina.com.cn/s/blog_57127bcd0100g01e.html）