公司的采暖安装施工项目

4.2.6　HY公司的WJ采暖安装施工项目^[6]

4.2.6.1　项目背景

WJ采暖项目是为了改善某部官兵的办公条件和生活条件，进行“送温暖”活动内容之一。该项目涉及的采暖面积总共约21万平方米。其中L市所辖范围约13.7万平方米，包括直属大队、一支队、二支队等。整个项目计划总投资6300万元。整个项目计划先从L市开始实施，然后向郊区及各地区铺开。

该采暖项目分为四个阶段实施：第一阶段为大院西侧SL部采暖及卫生热水系统安装，该阶段实施安装的采暖面积为13400平方米，实施的工期为：2002年9月6日～2002年11月6日。考虑到该阶段项目实施完成时已经进入L市的采暖期，本阶段项目的施工内容还包括：将为此阶段采暖及生活热水系统提供热源的主机系统安装也包括在这一阶段。因此，第一阶段项目实际上就是一个完整的采暖系统安装项目。它的实际安装内容为：SL部采暖系统，生活热水系统以及主机系统的安装，调试和维护。第二阶段为大院中部综合办公楼采暖和生活热水系统安装。该阶段实施安装的采暖面积为9660平方米，实施工期为：2003年3月18日～2003年5月30日。第三阶段为大院东侧HQ部采暖及生活热水系统安装。该阶段实施安装的采暖面积为16200平方米，实施日期为：2003年6月1日～2003年9月1日。第四阶段为采暖和生活热水系统机房整体安装、系统整体调试和系统整体保修维护工作。该阶段的实施工期为：2003年9月2日～2003年11月2日。由于第二、第三阶段实施完毕的计划日期还没有进入采暖期，因此，将第二、第三阶段的采暖及生活热水系统的热源主机安装工作作为第四阶段一起实施。在这个阶段，还将把以前第一阶段单独安装的热源主机系统与第二、第三两个阶段的主机系统作为一个整体。在对第二、第三阶段的主机进行安装的同时，对已安装并已投入运行的第一阶段的主机系统进行局部调整使其与第二、第三阶段主机系统并为一个机房主机系统，然后进行整个采暖及生活热水系统的整体调试。

4.2.6.2　公司简介

HY公司是一家集制造、销售、安装“地温中央空调系统”于一体的国内知名中央空调系统开发企业。它所推出的“地温中央空调系统”的基本原理是：利用浅层（地面下80米）低温地热能采集技术和热泵技术相结合，实现建筑物的冬季供暖，夏季制冷，日常提供生活热水的中央冷热源系统。该系统将低品位能源通过井口换热器与二次水进行换热，将低位能源通过二次循环水泵带入能量提升器的换热器中。能量提升器内冷媒与二次水换热后获得从井中获取的低位热能。经过能量提升器将冷媒中吸收的低品位热能提升为高品位热能后，蕴涵高品位热能的冷媒与末端循环水换热后为末端提供源源不断的热能，最后由末端释放系统将热能释放，满足房间采暖需要。

2002年7月，HY公司在XZ登记注册并成立了“XZ经营部”。XZ经营部为本项目设立了“WJ采暖安装项目部”。由于XZ离公司总部太远，在该项目部在施工人员安排上，HY公司只派出11名主要管理和技术人员（1名XZ区域经理、1名项目经理、1名项目副经理、1名质量工程师、1名项目总工程师、1名采购经理、1名调试工程师、1名风管组长、1名水工组长、1名焊工组长和1名后勤组长）以保证在项目中按HY公司的管理方式进行管理，其他施工人员则由HY公司在L市的合作伙伴XL公司配备。

4.2.6.3　项目详述

（1）项目进度管理。

本项目对所有实施内容的实施时间进行了管理。为了形象、直接地将项目组成员对项目各项工作的估算结果表现出来，本项目系统地使用了Project项目管理软件。

1）进度计划安排。

在项目施工图纸通过审核后，项目组即开始对该项目进行进度计划安排。

首先，由项目经理（宋）和项目副经理（刘、李）分析并找出了项目需要完成的所有主要任务，建立了工作分析结构（见表4－3）。

表4－3　WJ大院采暖工程施工项目工作分解结构

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2）在完成工作分析结构后，为了明确在项目实施过程中，每项任务由谁负主要责任（P）以及由谁负次要责任（S）的情况。项目组组织项目团队成员一起讨论，明确责任，制定了项目的责任矩阵（见表4－4）。

表4－4　WJ大院采暖工程施工项目责任矩阵

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3）在完成项目的责任矩阵的编写后，项目成员根据上述已编制好的工作分解结构内容进行工作延续时间考虑。在方法上，主要采用了在以往其他工地中的施工经验，结合L市的工时定额。在整个工作延续时间确定的过程中，先由项目组成员（主要是各工组组长）根据以往经验和使用定额对每项任务进行工作费时初步估算，然后在此初步估算结果的基础上加上了他们认为合理的L市的调整系数，对初步估算进行的调整使工作进度计划尽可能符合L市的情况，这样最终确定了工作延续时间估算及工序间的相互关系。

4）在资源分配上，也主要采用了以往施工经验的参照。项目组成员结合施工图要求，对每种资源的使用量做出了规划，并列出了本项目中的资源工作表（见表4－5）。

表4－5　WJ大院采暖工程施工项目资源工作表　单位：元

5）进度计划的实施控制。

项目开始实施后，项目组对项目实行严密的监控，主要对施工进度计划的差异进行跟踪并及时发现问题，做出调整。在项目正式实施后，由一名项目副经理（刘）根据项目的实际进度，对计划进度进行实时跟踪，每一周将跟踪的实施情况打印出来，与原来计划进行对照。并将跟踪情况提交周项目组例会进行讨论和分析。在经过项目的跟踪控制后，项目中采取了一系列的调整措施：将各种资源的投入量进行了调整；对任务的实施计划进行了调整等。最终，发现项目的实施进度和资源分配情况与原计划有较大的差异，列出了项目实际实施资源工作表（见表4－6）。

表4－6　WJ大院采暖工程施工项目实际实施资源工作表　单位：元

（2）项目成本管理。

施工成本是施工企业衡量项目实施是否取得了经济效益的主要指标。施工成本管理是施工项目管理的一个重要组成部分，它是指在施工项目的实施过程中，为了保证完成项目所耗费的实际成本不超过预算成本而展开的项目成本估算和项目成本控制等方面的管理活动。施工项目成本管理的目标就是要将实施项目的实际成本控制在对项目成本的合理预算之内。

1）本项目的成本估算。

项目成本的估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，根据项目资源计划中所确定的资源需要（包括人力、设备、材料等），以及市场上各种资源的价格信息，对完成项目所必要的各种资源的费用做出近似估算。

在施工项目中，项目的成本主要有以下几种：项目实施过程所花费的物资材料成本、项目所用人力资源成本、项目中的咨询成本、项目采购成本及其他意外成本等。在本项目中，项目组将项目所明确使用的各种资源所产生的成本分为两类：工时类和材料类。对于工时类资源成本，对不同工时资源根据其使用费率（工作工资）进行估算；而对于材料类资源则根据其估计需耗费用进行估算。

在本项目预算中为了满足Project项目管理软件使用的要求，将没有基本费率计算规律的成本全部纳入固定成本，并将它全部加到总项目上，以便于成本统计计算。在本项目的成本估算中，根据项目的进度计划甘特图中的资源配置和项目的持续时间，最终估算出的项目成本是3280300.08元，其中固定成本为526000元（见表4－7）。

表4－7　WJ大院采暖工程施工项目计划成本表　单位：元

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2）项目成本控制。

项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

在施工项目中，成本控制与项目进度的实施情况紧密相关，一旦项目实施进度偏离了原来的计划，项目成本肯定也会偏离原来的计划。在本项目中，由于项目成本的估算比较粗略，加之项目的实施进度变化较大，因而项目的成本偏差也较大（见表4－8）。

表4－8　WJ大院采暖工程施工项目实际实施资源工作表　单位：元

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在本项目中，主要采用了挣值法对成本偏差进行了计算。比如，到项目结束时其成本偏差CV＝BCWP－ACWP＝－161200元。该成本差异为负，表明项目已完成工作的实际支付成本超过计划预算成本，项目处于超支状态，超支额为161200元。其次，项目进度偏差SV＝BCWP－BCWS＝－67000元。此数为负数，证明了该项目实际实施进度落后于计划进度，落后额为67000元。

（3）项目沟通管理。

成功的项目管理离不开有效的沟通管理，沟通管理是项目管理的一个重要方面。在项目的具体实施过程当中，项目需要有效的沟通以保证在有限的时间、有限的成本内使正确的信息被相关人员及时获取。在本项目中，信息的分发方式比较单一，项目的各类信息主要是通过每周一早上9：00召开的周例会上分发有关信息。在项目信息管理方面也没有有效的管理系统和机构。

在本项目中，冲突在其各种来源中均有所表现，项目组也形成了相应的应对策略：①初步订立了项目范围内解决冲突的方针和管理程序。在本项目中，专设一名项目副经理（李）协调项目中的日常问题，包括解决项目组织内外不同形式的冲突问题。②对容易产生冲突的工作，事先予以强调，要求可能产生冲突或已产生冲突的双方相互协作，保持克制，不要抱着抵触情绪去伤害对方，对不能协作的个人或工组将予以严肃处理。

（4）项目人力资源管理。

项目人力资源管理通过不断地获得项目所需人员将其整合到项目班子之中融为一体，使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。

①项目经理的选拔。

项目经理在项目管理中起着决定性的作用，其素质的好坏及能力的强弱是直接关系到项目组织能否高效运转和项目目标能否实现的关键。目前我国的项目经理尚无专门的大学来培养，大都是在有实际工作经验的技术和管理人员中选任的。在本项目中，项目经理（宋）就是从HY公司内部选任的。

②项目组织形式的确定。

组建项目管理班子前，应根据项目特点选择合适的组织结构。对于实际的施工项目，没有哪一种组织结构是万能的，应根据任务条件，组织需要和项目环境等进行分析权衡后，选择合适的组织结构。通常通过对不同组织结构形式中的关键因素进行分析，在一定程度上可以确定项目的组织结构形式。

③项目成员的获得与配备。

在本项目中，根据项目的要求，项目组织招聘了与施工项目内容要求一致的项目成员。在本项目的计划阶段，配备了81人的项目班子（其中，项目经理1人、项目副经理2人等）。具体配备情况见表4－5。

在实际实施时，本项目配备了90人的项目班子（项目经理1人、项目副经理2人等）。具体配备情况见表4－6。

④项目组织结构图（见图4－2）。

图4－2　组织结构图

（5）项目风险管理。

对于施工项目中的各种风险，如果不慎重面对和解决之，则可能导致项目的最终失败。在时间、成本和质量方面产生直接的失败（达不到预期的要求），或在项目的其他方面产生间接的不良影响（发生安全事故等）。

本项目的实际实施情况为：成本增加值为161200元，增加幅度为4.91%；进度共拖延31天，拖延幅度为31.63%。通过以上数据与表中数据对比后可知，在该项目中，风险对项目主体的影响度为：对成本的增加影响低，对进度的拖延影响很高。

在本项目中，由于项目组成员在管理知识上的欠缺，项目组成员并没有系统地、有意识地规划项目中的风险，当然也就没有建立风险控制措施。在项目中，项目组成员只是运用了挣值分析方法，分析了在成本和进度上的偏差，以此来进行项目风险的部分识别。

（6）项目竣工验收。

在HY公司完成竣工自验，通知建设方进行正式验收后第8天，建设方组织了相关人员，开始对HY公司的安装内容进行验收。验收完毕后，建设方向HY公司签发了《竣工验收证明书》。该安装项目通过了正式验收。随后，双方办完了所有交接手续和工程结算。此后，项目进入保修维护阶段。

（7）项目保修维护。

在本项目中，HY公司具有较先进的售后服务理念。公司按国际标准设立了集销售服务、运行维护服务、零配件供应服务和信息服务四位一体的服务体系。为了更好地为客户服务，HY公司制定了一系列保修维护的具体承诺，具体内容如下：

①地温中央空调系统免费保修三年，并负责系统的终身维修。任何由设备本身缺陷造成的设备损坏均属于免费保修或更换的范围。

②对在公司总部所在地的客户，公司保证接到通报后两小时内赶到现场处理问题。对公司总部所在地范围以外的客户，公司保证接到通报后24小时内赶往现场；并将不断完善各地售后服务网点，以确保各地均能享受到与总部所在地同样的服务。

③在系统的寿命期内，将一直协助甲方做好系统的运行管理工作。

④保修期满后，可根据用户的要求，与用户协商签订售后服务合同，对系统进行终身维修，并优惠维修条件。

⑤建立客户售后服务档案，每年春季、秋季各进行一次巡检。通过进行“用户使用情况反馈表”的登记备案工作，充分了解系统的运行情况，更好地为用户服务。

⑥可与甲方签订相关协议，承担全套设备的运行管理服务。

（8）项目综合评价。

1）经济效益评价。

本项目的经济效益评价主要通过以下指标进行：

①竣工项目工期率。本项目的竣工项目工期率为：126%

②实际工程合格品率。本项目的实际工程合格品率为：99.13%

③实际工程优良品率。本项目的实际工程优良品率为：96.77%

④实际返工损失率。本项目的实际返工损失率为：0.34%

⑤工程成本降低率。本项目的成本降低率为：4.68%

⑥资金利润率。本项目的资金利润率为：9.44%

通过以上效益指标可以看出，本项目除工期有些拖延外，整体上取得了较好的经济效益。

2）社会效益评价。

本项目的成功建设，从根本上改善了L市官兵的办公及生活条件，为他们“扎根L市，守卫边疆”创造了更好的基础设施条件。此外，通过本项目的实施，HY公司彻底完成了进入L市市场的根本目标，为扩大公司的社会影响力创造了基础条件。

思考题

1.分析本项目中使用的各种图表的作用。

2.在本项目中，出现了哪些风险？是什么原因造成的？如何建立风险控制措施来处理这些问题？

3.本项目的综合评价意义何在？如何完成项目的综合评价？