企业资源规划系统与企业动态资源系统

第二节　企业资源规划系统与企业动态资源系统

在一定意义上讲，企业战略规划的惟一目的就是培养持续性的竞争优势，即维持现存优势、建立潜在优势和瓦解对手优势。一般而言，一个企业经久不衰的竞争优势，取决于其能够决胜于市场的动态资源系统，优势资源是竞争优势的基础，因而企业就必须不断地进行价值创新活动，建立和运用一种新颖的“企业资源规划系统”和“企业动态资源系统”，使企业能够预见到未来的竞争优势对企业资源的要求，进而未雨绸缪地早日营造未来所需的、决胜于市场的关键性的竞争资源，建立一种“动态比较优势”。所以，在战略上，企业最重要的工作就是做好企业资源规划系统，特别是要建立作为其现实体现的企业动态资源系统。

一、企业资源规划系统

所谓企业资源规划系统（ERP），是指利用信息技术和管理的新观念，整合和连接研发、设计、制造、行销、配送、服务、财务、组织、人力、角色等企业价值链内的各种资源和资讯，使企业有能力适时提供顾客所需的优质产品或服务。由于企业资源规划系统强大的功能整合性，在20世纪最后几年风靡全球企业界而成为一套共同的决策基础，可以说它是21世纪企业的运作标准。换句话说，它不仅隐含着整套企业运作的方案，而且是经由所谓“最佳化”作业模式所加诸整个企业的总体营运方式调整。“最佳化”作业模式或实务典范，是通过研究世界知名企业的企业流程、经过时间证明的标准作业流程而形成的，可以说是企业资源规划系统最为独特之处。

合理的企业资源规划系统，必须从“战略→资源→业务→组织→过程”等全新组合开始进行企业重构，由此从整体到局部来重新定义企业资源增值的观念、战略、策略和方法。成功的企业资源规划系统首先来自于五种要素：杰出的企业战略、优质的企业资源、领先的各项业务、合理的组织结构和高效的管理流程。企业所拥有的资源是企业创造优势和财富增值的出发点，不同的资源特性决定了企业的业务组合模式、资源运用机制、组织机构设置和管理流程的安排。企业要想赢得竞争优势，就要立足现有资源，形成以资源为基础而不是以产品为基础的业务组合，并为业务的运作、资源的调度配置相适应的组织结构和控制体系。总之，“战略→资源→业务→组织→过程”成为一个整体，企业才能构造出一流的企业资源规划系统。当企业的资源对其业务取得成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当机构的配置使业务部门能够借助于资源时，就能获得增效作用，并达到相互的协调；企业的业绩衡量和奖励机制与企业业务密切结合时形成战略控制。

企业资源规划系统的导入，一般从时间上看可分为准备期、设计期、建置期和启用期。在准备期，企业首先要明确企业未来的发展目标，然后据以厘定企业资源规划系统资讯面和业务面所各自负担的角色和互动方式。一是比较现存的作业模式与企业资源规划系统功能的差异和可能的解决方案，评估企业运作调整的方向、可能的策略和期望的成效。二是制定未来企业运作的初步模型，根据模型与现存作业模式的比较估算出预期效益，让全体员工了解企业的前景和工作的变化。在设计期，除了必须开始处理新旧流程变化对作业、组织、人员的影响之外，还必须设计新的企业资源规划系统上的训练课程、细节流程、组织责任、专业能力、控制系统、作业规范、授权范围、资料管理、报表单据等。由于企业资源规划系统是一套全新的管理体系，导入时必然遇到现行体系的抵触，因而必须要获得企业整体有效的合作，同时设计本身不能天马行空、好高鹜远。在建置期，除了企业资源规划系统本身之外，还要完成规划附加、功能修改、外部添置、资料转档、操作手册、资料设计等其他必需的程式，即所有资源规划系统的实质建设和最后测试都归纳在这个阶段。在启用期，企业资源规划系统将正式上线运转，除了检查整合测试、使用者训练和测试、系统压力测试和调整等基本作业效能之外，还要审视结果与目标是否吻合、未来的运作与维护策略是否已经落实。例如，人员是否已经能够融入企业资源规划系统的作业模式、是否已经达到企业资源规划系统的计划水准，等等。

企业要运用好企业资源规划系统，关键在于将作业基础成本系统、营运控制系统、财务报告系统和预警控制系统四者充分整合，才能为决策者提供有效的决策信息，控制企业的经营绩效。依靠作业基础成本系统提供各项作业的预期结果，说明企业在既有的资源条件下，各个单位和各项流程应产生的预期成果，使决策者和管理层得知在有限的资源条件下可达到的产能水准和利润目标。有了预定目标之后，通过营运控制系统，决策者和管理层可以即时知道实际营运与预期目标之间的差距，容易找到营运无效之处，适时作出改善。通过财务报告系统，可将企业的财务资料和信息全部纳入进去，借此定期编制资产负债表、损益表和现金流量表，会计人员的角色由原来的资料准备者变成了信息的稽核者。此外，企业要建立预警控制系统，事先预备好一整套的应急方案和危机管理方案，将风险尽可能控制在可以化解的范围内。如果这四个系统之间彼此不能充分整合，就不能为决策者和管理层提供有效的决策信息，就不能指挥企业资源规划系统的整体效益。

一旦企业完整导入企业资源规划系统，就相当于用现代科技手段彻底设计和改造了企业流程，使企业在现有流程合理化的基础上，洞悉新环境、识别新模式、学习新工具，重新梳理、排列、整合企业资源的结构，清理和消化那些无效、低效、无附加值、低附加值的资源，强化和增加那些高效、高附加值的资源，通过企业价值链的不断创新和递增，最终促使企业资源在各个环节和流程朝着增值的“最佳化”作业模式方向发展，提高和优化企业长期的市场竞争力。

二、企业动态资源系统

从一定意义上讲，企业生命周期就是一个企业资源系统动态演变的过程。企业资源系统的演变史，是从成长期到成熟期再到衰退期。所谓企业动态资源系统，是指企业根据未来的市场演变和竞争优势对企业资源的要求，及早营造符合市场演变过程和适合企业能力的关键性的竞争资源序列。一方面，企业可以说是一组资源的集合体，企业的每一项资源的价值只能显示企业的现状，而不能明确指示出企业的未来。同时，与所有事物一样，随着市场的变化和技术的进步，企业的任何一种资源也处于不断演变的周期性状态之中，在其形成之后其价值必然也要遵循边际效益递减规律而逐渐枯竭消亡。弱势企业之所以能够后来居上而赶超和战胜强势企业，就是因为弱势企业在这种资源演变的过程中化解了强势企业的竞争优势。另一方面，一个企业所拥有资源的数量和质量，是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比关系，否则就不会出现以小搏大、以少胜多、以弱制强的现象。因此，一个企业在市场上的地位，不仅取决于其所拥有资源的数量和质量（规模），而且更重要的是取决于其对资源的利用效率，这才是企业维持持久竞争优势、能够以弱胜强的真正原因。

企业战略失败的一个重要原因，往往是因为从过于狭隘的行业视角来定义企业的核心业务，因而不利于必要的横向扩张。这就涉及到“企业”概念这个根本性的问题。大多数企业在界定自己业务架构时，往往根据的是“自己在做什么”，而不是“自己知道什么”（最胜任的工作）、“自己拥有什么”（战略优势）。因此，在企业资源系统不断演变的过程中，就要不断寻求变革，正确选择不同阶段的业务架构和赢利区域以及为此建立起必要的结构、资源和运作过程，来避免和防止企业“少年老成”或“未老先衰”。变革是企业成长的必要特征，从来没有什么企业不经历变革就能达到鼎盛期这种最佳的竞争状态。一个企业出现早衰、老化、死亡等现象，无疑是因为企业内部矛盾、外部危机和内外交困达到了不可调和的状态，因而变革是化解矛盾、寻求出路的惟一选择，在发展中不断调整、在调整中促进发展，在必要时期理智地进行战略性和合理化的调整和变革。在企业的生命旅途中，并没有“魔术飞毯”，而必须沿着不断创新、循序渐进的业务阶梯前进，而一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯。从企业资源动态发展和产业持续增长的战略考虑，一个企业必须逐渐形成三个层面上的产业结构和资源系统：

第一个层面是整合、发展和保护当前的核心业务，它关系企业近期的经营业绩、主要的利润来源和必要的流动现金。但这种核心业务有可能最终将耗尽余力、衰落递减。在这个层面，企业考核的重点是近期财务结算结果和现金流量，衡量指标是利润、成本、生产率和投资回报率，需要和选择具有深厚的行业知识和强烈的进取信心的实施型领导人才。

第二个层面是建立和拓展正在崛起的崭新业务，它关系企业中期的经济增长点。这些业务带有创业和快速发展的性质，表现为强烈追求收入、扩张市场和追加投资的冲动，代表着现有业务的拓展的新方向和需要。在这个层面，企业考核的重点是营收状况和资本效率，衡量指标是市场份额、收入增长、新客户数量、预期净现值和资本投资效率等，需要和选择具有开拓精神和成就意识的创业型领导人才。

第三个层面是选择和孕育未来的新兴业务，它关系企业长期和未来的发展方向。这些未来的业务包括企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试以及对各种新兴行业的研究和理解等。在这个层面，企业考核的重点是回报的大小和成功的概率，衡量指标是待选项目评估、设想转为实际业务的速度、新项目的数量等，需要和选择具有非常规思维、探索精神和成就意识的先行型领导人才。

这三个层面的活动必须同时并举而不是先后递延，从而在企业内部源源不断地革新核心业务，同时开创新业务。一般来说，战略性事业应具有将企业整个利润提高10%的潜力。一旦出现减退势头就不失时机地把握变革，使自己能够成功完成目前所凭借的某种持久优势过渡到立足于另一种资源的转换，实现企业产业和资源系统的均衡发展和持续增长，这是不断增长的长寿企业共同具有的特点和奥秘。从生态学的角度看，这种资源系统（商业物种）的演变都经历了一种诞生、扩展、领先和自我更新等四个阶段。研究表明，长寿企业都经历过深刻的适应过程，它们能够容忍新业务的萌芽，当机会来临时就可以形成核心业务，同时又不得不审时度势、因时制宜，及时改变原有的核心业务和目标，提高企业的应变能力。联想集团总裁柳传志曾将联想的业务布局比喻为“抓住碗里的（指稳定的收益来源）、盯住锅里的（指培育新兴产业）、想着田里的（指未来发展趋势）”，正是对产业结构与资源系统之间联系的形象阐述。迪斯尼公司就是一个很好的例子，它向我们展示了迪斯尼六个行业集团（电影、电视、商品、度假区及主题公园、区域演出和流动乐园、体育）是如何逐步发展并不断调整以发展其业务模型的，其发展战略是先开发龙头行业电影、电视，然后将影视转向流通和制造电影主题商品，最后才进入主题公园和度假区，并以主题公园群为龙头，酒店、娱乐、餐饮、商业、地产等行业跟进，成片开发，整体经营，垄断市场，品牌共享，每一个阶梯都建立在前一个阶梯能力的基础之上，从而形成完整的产业链条，达到最佳的边际收益，其发展都基于迪斯尼公司自身能力及其对市场发展的适应和调整上。相反，有些企业之所以中途难以为继乃至最终夭折死亡，问题就在于其资源系统缺乏动态的延续性、转化性和增长性，短期、中期和长期业务和资源系统之间出现了严重的脱节，表现为核心资源缺乏有力的支撑、未来业务失去必要的拓展等。因此，企业动态资源系统表明了企业资源与时间变化之间的因果关系，资源只有在这种动态演变过程中不断地得到增值。