企业文化在企业管理中的重要作用

第六章　企业文化建设的内容及意义

企业文化在企业管理中占有十分重要的作用，因此，必须加强企业文化的建设。企业文化的建设是一个复杂的体系，包括谁是企业文化建设的主体，企业营销文化、广告文化的建设，等等。

第一节　企业文化建设的主体

从企业文化建设的主体角度来理解企业文化，可以把其理解为企业的“人化”。因为人是企业的创造者，也自然是文化的载体。具体而言，企业文化建设的主体包括企业家、企业员工和企业楷模。

一、企业文化建设的主体

在一定意义上说，企业中的所有成员都是企业文化建设的主体，这里我们把这些成员分成三种类别，分别来探讨每一类别在企业文化建设中的主体作用。企业家在企业文化的建设中具有突出的地位与作用。

1.企业家

卓越的企业家一定是尊重知识和文化的人，那种只看到金钱的力量，以为金钱万能的人不可能成为卓越的企业家。

首先，企业家是企业文化的倡导者。企业家不仅创造了经济奇迹，而且创造了各具特色的企业文化。从这个意义上说，企业家不仅是一种经济现象，而且也是一种文化现象。作为一种经济现象，企业家是工业社会的主要产物；作为一种精神文化现象，企业家属于现代社会群体中的一个特殊阶层，拥有一套独特的价值观体系、思维模式和行为方式。企业家的上述精神文化现象直接关系和影响着企业文化的塑造和企业的兴衰。美国经济学家熊彼特多次提醒人们注意企业家精神在工业化进程中的作用。他认为:19世纪末出现的企业家精神是影响经济增长的最重要的非经济因素，并指出企业家为什么会起作用的原因在于他们所奉行的独特的价值观。企业家是有信心、有胆略、有组织能力的创新者，企业家始终要求变革，对变革做出迅速的反应，从变革中寻找发展的契机。

其次，企业家是企业文化的培育者。中外各国企业的发展历史证明，企业家群体既是现代企业的创立者，又是现代企业发展的维护者。企业竞争说到底是人才的竞争，企业文化的培育离不开企业家的努力。企业家作为企业人才的组织者本身就是一种稀缺的人才。谁拥有高素质的、具有创新意识的企业家群体，谁就会在国际经济竞争大舞台上立于不败之地。

卓越的企业文化是卓越企业家的人格化。企业家精神及企业家的形象，是企业文化的一面镜子，卓越的企业文化是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的综合反映。因为优秀的企业文化不是自发产生的，而是企业家在长期实践活动中产生的。企业家深知肩负塑造企业文化责任的重大，在企业文化建设中，企业家从本企业的特点出发，以自己的企业哲学、理想、价值观、伦理观和风格融合成企业的宗旨。企业价值观逐渐被广大员工所认同、遵守、发展和完善。

企业家应有产业的先见之明。策略架构的提出，须基于理性的分析，不可鲁莽从事，也不可只是企业家、高层主管的个人看法；企业家和高层主管必须发掘和利用整个企业的各种意见和合理化建议，借此来建立对未来的共识和认同，从而形成卓越的企业文化。

企业家应重视速度。未来的社会经济，竞争将更为激烈。因此，速度在制胜先机上具有重要的地位，不仅产业先见之明的形成要讲速度，就是连新产品和服务的推出也要讲求速度，不仅要缩短由构想到上市的时间，更应缩短由“构想到全球市场”的时间。这是新世纪卓越企业的理念，应当营造“时不我待”的积极进取的企业价值观和企业文化氛围。

2.企业员工

马克思说过，人民群众是创造历史的真正动力。在企业中，企业员工则是推动企业生产力发展的最活跃因素，是企业文化建设的基本力量。企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。

首先，员工是企业文化的创造者。企业员工身处生产经营第一线，他们用自己的双手为企业创造了财富，为社会做出了贡献，同时，他们也在用自己的智慧创造着精神文明。在企业中，也许个别员工不是最有智慧的，但他们作为一个整体，其集体的智慧是无穷的，正是由于他们的聪明才智，企业文化的内容才不断丰富和发展。

其次，企业员工也是企业文化的载体。企业文化不仅仅是根植于人们头脑中的一种意识、一种观念，而且也是一种行为方式、一种为人作风以及一种精神风貌。如果企业文化只停留在精神层面，而不展现出来就会变得没有价值，也就是说企业文化需要从理论到实践的飞跃，才能实现其价值。

最后，卓越的企业家应努力提高员工的素质，以促进企业文化的发展与繁荣。企业家应当重视员工的参与，提高员工的参与意识。员工的参与要求高层主管者有接受挑战和不同意见的雅量，还需要企业家的支持与放手发动，要让员工分享成功的果实，并要提供员工参与所需的资讯和工具。

3.企业楷模

如果说企业家是企业文化的创建者，企业员工是企业文化建设的基本力量，则企业楷模在企业文化建设中扮演的角色就是先进企业文化的体现者。

首先，企业楷模在企业文化建设中具有榜样作用。他们体现着现实企业文化的主导精神，他们很具有魅力，能以优秀的品德、言行、生动的现实文化形象感染人们。

其次，企业楷模在企业文化建设中具有舆论导向的作用。在一个良好的企业文化氛围中，企业楷模们的公正主张和远见卓识，能够控制舆论的导向。从一定意义上说，企业中存在着以企业楷模为中心的非正式群体，而这种非正式群体的存在是有利于培育以及发展良好的企业文化的。

最后，企业楷模具有解决冲突，并且聚合的作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势，他们乐意也有能力解决企业内部的冲突，与此同时也能起到形成以他们为中心的聚合作用。这都是有利于良好的企业文化的发展与繁荣的。

二、企业文化建设的基本原则

每一个企业都是异质的。企业启动企业文化建设的起点，内外环境都是不同的。因此，从严格意义上说没有“放之四海而皆准”的企业文化建设的模板，但是可以从企业文化建设的一般规律中，提炼出一些基本原则。

1.目标化原则

在管理学中，目标是指人们通过自身的各种活动，在一定时期内所要达到的预期结果，即“工作内容+达到程度”。

美国管理学大师P.德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出了目标管理。所谓目标管理就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。其基本思想有三个强调，即强调以目标为中心的管理，强调以人为中心的主动式管理，强调以目标网络为基础的系统管理。

所以，在企业文化的建设中要坚持目标原则。我们要明确企业文化建设的目的是什么。这可以有效地指导企业员工的认知与行为，也可以激励人们的工作热情和创新精神。

2.全员化原则

企业文化是全员文化。企业文化建设必须着眼于全员、立足于全员、归属于全员。一方面，从员工的价值观中抽象出的基本理念，经过加工、整理、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工接受。另一方面，这也是由人的人力规律决定的。在现代企业中，员工接受的教育程度越高，脑力劳动所占的比例也就越大，其主管精神和参与意识往往会越强。只有把握好员工这种心理需求特点，创造更多的使员工参与管理的机会和条件，才能激发人们把实现自我价值和奉献企业结合起来，从而促使全员共同信念的形成。

企业文化要在全体员工中形成共识。“从群众中来，到群众中去”，才能产生共鸣，产生强大的凝聚力。使全体员工成为企业文化的积极推行者、自觉实践者，充分发挥企业文化的主体作用。

3.一体化原则

一体化原则，即坚持企业管理人员和一线员工之间的关系一体化。在企业文化建设中，坚持一体化原则能够有效地建立起组织内部人与人之间的相互信赖关系，为实现价值的一体化创造条件。

除此之外一体化原则的两层含义是:企业文化必须与经营管理共成长、共发展。企业文化与企业经营管理是手心手背的关系。企业文化不是单独发挥作用的，它必须融合于企业的发展战略、管理体制、经营策略之中，贯穿于经营管理的每个环节和过程。企业文化离开了经营管理实践，就成了无源之水、无本之木，就成了“游魂”。因此，要建设与企业经营管理共成长、共发展的企业文化。

4.制度化原则

企业文化的推行离不开制度，员工的价值理念和行为规范也需要靠制度去灌输、去约束。企业倡导的价值理念即使已被员工所认同，但如果没有制度的激励和约束，也难以转化为职工的实际行动，形成自觉习惯。推行企业文化，要有一套规范的制度体系，对自觉奉行企业价值理念的，应给予各种方式的表彰奖励；对违反企业价值理念的，应给予相应的处罚，使职工切身感受到什么是提倡的，什么是禁止的，从而纠正错误的思想和言行，强化符合企业文化要求的言行，达到“文制合一”的境界。

第二节　企业文化建设的基本内容

如果从企业文化的层次上来理解企业文化建设的内容，则企业文化的建设是包含物质文化、行为文化、制度文化以及精神文化建设的。若从企业内部职能部门的角度来理解企业文化的建设，则应是包含企业人力资源管理、企业营销文化、广告文化等的建设。其实每一职能文化的建设又包含其自身各个层次上的建设。这里，我们只探讨企业营销文化和企业广告文化的建设。

一、企业营销文化的建设

我们之所以选择讨论营销文化建设，是因为在当前的企业竞争中，营销的竞争表现得尤为激烈。许多企业、商家相继把文化营销作为企业竞争的高招。

1.现代企业的市场营销观念

现代企业市场营销观念的基本内容是:消费者或用户需要什么产品，企业就应当组织生产和销售什么产品。企业考虑问题的逻辑顺序不是从既有的生产出发，不是以现有的产品去吸引或寻找顾客，而是正好相反，从反映在市场上的消费需求出发，按照目标顾客的需求与欲望，比竞争者更有成效地去组织生产和销售。企业的主要目标不是单纯追求销量的短期增长，而应着眼于长久占领市场阵地。

社会营销观念是对市场营销观念的重要补充和完善。其基本内容是:企业组织生产和销售，不仅要满足消费者的需求，而且要符合消费者和社会的长远利益，企业要关心与增进社会福利，要将企业利润、消费需要、社会利益三方面统一起来。作为经济组织，企业的基本目标是在市场上取得经济效益，用什么观念和方法取得经济效益，是企业首先应回答的问题；同时，企业又是由人组成的社会组织，用什么观念和方法对待人、对待社会、对待消费者，是企业管理的文化模式问题，也是企业必须回答的问题。

2.“为谁服务”与企业理念

“为谁服务”是企业必须认真考虑的问题，它反映出一个企业的理念。世界科技迅速发展，以微电子技术为标志的尖端技术发展速度大大加快，应用技术日新月异，民用产品也不断推出新科技成果，未来科技的研究受到人们的普遍重视。科学技术的进步给人们的需要带来更新更广阔的天地。企业有责任分析、引导这个过程，正确地选择自己的目标市场，明确企业特定的服务对象。

“为谁服务”还要将它具体化，市场细分就是将服务具体化的有效方法。美国市场营销学家温德尔·斯密提出了市场细分的概念，他的方法是通过市场调研，依据消费者的需求、购买行为和购买习惯等方面的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干个消费者的市场。

3.品牌战略与营销文化

在市场营销中，品牌战略是十分有效的一招，它给企业带来的经济效益和文化价值被越来越多的企业家所认识。

（1）品牌是一种无形的资产。品牌，特别是驰名商标，一方面能为企业带来巨大的经济效益；另一方面也是企业经济实力的象征。一位经济学家说过:一个国家或地区拥有商标的数量，特别是拥有驰名商标的数量，标志着这个国家或地区商品经济发展的程度和经济实力。有许多发达国家就是靠驰名商标树立自己的形象的。

商品的注册商标属知识产权，一经问世即成为一种价值符号，它本身就有了一定的含金量，而且越受消费者欢迎，知名度越高的产品商标其含金量越高，它是企业的无形资产。企业为了尽最大力量保有自己的名牌，从市场调研、科技开发、生产工艺、质量检测和售后服务等方面去创造品牌的价值。企业如何赢得名牌，一般地说，要把握生产、保护、发展三个阶段。

第一阶段是创品牌。围绕这项工作，要重视市场调研，选准突破口。企业的产品首先必须适销对路；要狠抓产品质量，质量是构成名牌的中心环节，离开了质量，品牌难以成为名牌，没有质量的品牌不可能长久；要借助于有效的产品宣传和优质的售后服务，产品宣传是使消费者由认识过渡到了解的必经阶段，售后服务则是让消费者信赖企业产品的保证。我国现在的一些企业对产品的宣传舍得投入而对售后服务却不太热衷，这是舍本逐末。

第二阶段是保护名牌。拥有了名牌之后，就意味着赢得了市场。由此也容易引发模仿假冒，创名牌的企业经营者，必须善于保护自己企业的名牌。应当重视知识产权法规，搞好商标注册，学会保护自己的名牌，在这方面很多企业有过惨痛的教训。浙江生产的“宫宝”灵芝营养液正当名高牌响之时，却发现“宫宝”已被江苏省无锡市金龙营养品厂抢先注册，只得饮憾改名。又如青岛啤酒的“青岛”商标在美国被抢注；“竹叶青”在韩国被抢注；“杜康”在日本被抢注；“阿诗玛”在菲律宾被抢注，这样便失去了大量的市场。要在被抢注国销售就必须改名换姓，从头来过，损失不可估量。这些教训，企业应当引以为戒。

第三阶段是发展名牌。名牌产生和创造出来后，还得花大力气去发展它。俗话说，创业难，守业更难。发展名牌也是一样。这需要企业持久的努力。创出名牌后仍然要抓住产品质量，产品质量下滑将影响名牌的声誉，拥有名牌的企业不能因拥有一种名牌而吃老本，还须加强科技进步、降低成本，增加名牌的科技含量和文化含量，确保市场占有率。

（2）文化营销的优势。许多精明的企业家在创名牌、追求名牌效应的同时都逐渐意识到，除了要提高产品质量、设计和包装外，还必须注意到产品开发、包装和商标中的文化内涵，必须千方百计地利用各种手段提高产品的文化品位。

一件有着丰富文化含量、造型别致、品位高雅的商品，常常会令人爱不释手。如今许多企业在产品开发中力图通过文化优势，发掘历史文化遗产，丰富产品的文化内涵，为产品打开更为广阔的销路。中国是几千年的文明古国，伦理文化源远流长。孔子是中国伦理文化的创始人。山东曲阜是孔子的故乡，孔子连同孔庙、孔府等在国内外都有很大名气，不知招来了多少国内外游客。曲阜的企业家们大作借名文章，在产品的商标开发上非“孔”即“圣”，“孔府家酒”、“孔府家宴”名扬四海，新开发的“三孔”牌啤酒被一家英国公司看中，该公司代表直言:“我们看中的是你们商标的文化内涵。”

在曹雪芹的故乡，一个乡镇企业靠研制开发“红学产品”吸引了不少外商前来投资办厂做生意。江西的人文历史悠久，具有独特的文化优势。近年来，江西一些企业在产品开发中巧妙地打出一张张“文化牌”。贵溪县龙虎山是道教圣地，该县的企业家利用当地道教文化优势，开发出别具风味的道菜，不仅很快在国内市场畅销，还引来了外商投资。汤显祖家乡临川的企业家，以汤显祖名作《牡丹亭》命名，开发生产了“牡丹亭”牌纸扇，借助名人效应，使才子之乡的物产备受青睐。素有“将军县”之称的兴国县，近年来开发出20多种有老区文化特色的产品、红军斗笠等，行销国内外市场。

以往，评价产品形象，人们习惯于提高技术含量。眼下，企业新产品设计开发、命名，日趋注意“文化含量”。实践证明，这是企业商战制胜的一着高棋。诸多高档次的技术设计，超凡的包装装潢，利用历史文化名城、著名人物、历史事件、厂店名称都能不同程度地增生文化附加值，从而令商品身价倍增。

浙江绍兴咸亨酒店借助鲁迅《阿Q正传》中咸亨酒店的影响，开发了“咸亨”牌绍兴佳酿，并精心策划，把鲁迅笔下的鉴湖水、黑毡帽、乌篷船、八字桥、石板纤道与“咸亨”牌佳酿联系在一起，形成了其独特而浓郁的“文化含量”，致使“咸亨”酒异军突起，畅销海内外。

（3）品牌与营销文化的走势。从国际经济发展的趋势看，近几年仍是国际经济结构大调整的年代，企业兼并将再起高潮，兼并的规模将进一步扩大，跨国兼并会日趋增多，服务业和信息业将成为国际企业兼并的集中点，竞争对手将更加强大，竞争程度会空前加剧。

从国内经济发展趋势看，产业重组的速度将加快，资本市场的发展会更加迅速、规范，企业融资渠道将更加丰富，海外融资将成为热点，一些新的并购方式将大量产生。同时，由于市场增长速度下降，市场空间增长显得十分有限，而现有大型企业为进一步巩固自己的竞争地位，都将继续加快扩大规模，各个主要产业供过于求的现象将在相当长的时间内存在，激烈的竞争难以避免。一部分企业将被淘汰出市场，而一部分名牌企业为加快形成经济规模，必将调整发展战略，通过积极进行兼并和收购，发展企业规模，壮大经济实力，以达到在较短的时间内完成自己战略规模的扩充和调整，从而积累足够的市场竞争力的目的，而另外一部分企业将在这个阶段中，逐渐失掉自己的竞争优势。外资企业在中国市场上，为在较短时间内获得企业发展的人力与市场资源，也将大肆收购中国的名牌企业。因此，今后一个时期，将是大规模企业兼并的时期。

在这种情况下，发展品牌与营销文化，建立市场策略反应模型，准确把握从产品出厂到消费者消费全部环节中的信息和动态，是企业必须牢牢把握的几件大事。对竞争对手可能采取的措施及这些措施采取之后，各个环节中的利益集团能做出的决策和变化进行准确的掌握和预测，并且在此基础之上拿出系统的对策。建立消费者需求增长变化分析模型，使企业能够通过系统分析，比竞争对手更快更好地发现消费者的需求以及变化趋势，并开发出有合理规模的细分市场，同消费者建立特殊利益关系。

发展品牌与营销文化，还需全方位地引进企业形象管理方法，即CI方法，在对消费者分析的基础上，辅以足量的宣传和促销能力，引导和说服消费者，树立企业产品高大和可信赖的形象，从而使名牌企业拥有最广泛的消费者基础。

4.以文化促营销

企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。

广义地说，国际商业贸易也是一种文化交流，任何产品的产出都是一定文化的烙印，任何经济机制都孕育和作用在一定的文化模式之中，现代营销也不例外，运用新文化营销策略是企业走向成功的指南。这种新文化营销策略，就是努力将文化要素融入本企业的各个领域中，在市场营销领域，就是将文化要素融入本企业的商标、商号、命名等各个环节之中，并借助法律文化使其得到成长、发展和保护。

首先，商标的文化包装。商标是重要的工业产权。它不仅会给企业带来经济效益，而且会给国家和地区带来源源不断的财富。世界十大驰名商标:可口可乐、索尼、奔驰、柯达、雀巢、丰田、麦当劳、迪斯尼、IBM、百事可乐分别为美国、德国、日本少数几个国家所有，上述商标给这些国家带来了巨大的财富和利润。

这些公司的成功奥秘之一就是着力于商标的文化包装。以麦当劳为例，它们在创业初期，就标榜麦当劳食品文化代表了富裕中产阶级的饮食模式，使中产阶级以吃汉堡包为荣，并以此炫耀其中产阶级的虚荣心和阶级归属感。到20世纪60年代，麦当劳商标广泛有效的宣传，也使吃汉堡包成为美国中产阶级子女的时尚，逐渐形成“汉堡包文化”。麦当劳王国就建立在这样的文化风潮之上，并靠自己塑造出来的商标文化力和独具特色的食品文化获取超额利润，维护其在美国中上层社会的广阔市场。

其次，商号命名的文化内涵。商号、店名是一种丰富、有趣的民俗文化现象。走上街，四处林立的招牌就如一部京华小说，典雅庄重，博远精深的文化就沉淀在区区几字之中。有些以“儒商”为楷模的商家给自己起“寻梦园”、“来今雨轩”、“望海楼”、“三味书屋”、“围城”，使得顾客误认为时光倒流，不知身处“百草园”还是“三闾太学”，此中自然不乏引经据典者。各个行当的商号招牌也有自己的约定俗成。君不见北京琉璃厂文化街上某某斋、某某阁的商号古朴厚重，拒迎世俗风雅。中关村“四通”、“联想”气势磅礴，引领时代风骚。

北京的“同仁堂”、“鸿宾楼”、“都一处”、“六必居”等带有民族传统文化的老字号叫了上百年，四海闻名；如今新潮文化孕育的“方正”、“联想”也遐迩闻名，意蕴深远；有些商号叫晨星、望京、贵友，也使人感觉清新不俗，有的还带有北京人的幽默和民俗文化的气息。“老三届”、“胖哥来”等都有别出心裁的创新。

企业商号不仅仅是企业的标记和符号，还是企业信誉、实力的载体，企业应看重商号的意义。一些沿海城市的企业扔掉了旧商号纷纷启用新商号。一个知名度高的企业，名称本身就具有很高的含金量，过去习惯的那种地点加名称加产品类别的企业取名方法，正被逐步更新。

最后，文化营销的一般与特殊。市场营销对于企业发展是至关重要的，它远远先于产品开发、制造等环节。实际上，市场营销开始于企业对市场的研究与分析，怎样生产出最好的产品，怎样挖掘销售该产品的最大市场，怎样完善产品的售后服务，怎样提高消费者购买产品的满意度，都与市场营销有关。对于一个具体的企业来说，既要牢牢遵循一般规律，又要根据中国市场、本行业、本企业具体情况制定特殊的营销战略。

如果说“顾客满意”和“核心竞争力”是市场营销必须遵循的一般规律的话，“地毯式营销”就是近年来国内外市场上营销成功的一种特例。

麦当劳的成功秘诀在于“地毯式营销”。该公司20世纪60年代末和70年代初开拓了加拿大和波多黎各，接着又发展到荷兰、德国、澳大利亚、新西兰等国。麦当劳“汉堡包大学”还为外籍公司培训人才，如由日本人开办的在日本的麦当劳其营业额和利润都超过了在美国的分店。20世纪90年代中期，麦当劳又登陆中国大陆，现已成燎原之势。据统计，现在麦当劳在世界各地的分店有1.5万家，确立了它在全世界快餐业的霸主地位。但是并不是所有的行业和所有的企业在所有的发展阶段都适合于这种营销手段，既要看所在国家、地区目标市场的发展阶段、发育程度，又要看企业本身的资本规模、投资力度和拓展能力，还要看行业的个性和企业的个性。

二、企业广告文化的建设

在我们这个时代，广告影响着社会生活的各个方面。现代社会的广告业是一个国家经济发展水平的一面镜子。到21世纪，广告业将充当更为重要的角色，它将伴随我们的企业共同走向更加辉煌的时代。企业广告在提高企业知名度、传播企业信息、参与市场竞争、沟通产销联系、满足市场需要的过程中形成了一种独特的文化现象，即广告文化现象。

1.广告文化的产生和社会作用

著名广告评论家帕克德说过，广告文化正在不知不觉地影响着现代人的生活方式，广告业已成为世界上最大的无烟工业，它巧妙地操纵和控制着我们的企业、社会和各个阶层的人们。

广告从字面上解释，即广而告知的意思。英语Advertising，它的词根就有“大喊大叫、注意、诱导”之意，源出于拉丁文Adverture。到14世纪，演变为英语的Advertise（广告），其含义是“一个人注意到某件事”、“引起别人的注意”、“通知别人某件事”；到17世纪末，英国开始大规模的商业活动，广告一词更为广泛地流传开来。广告受到了当时企业家和企业界的普遍重视。

广告文化对现代企业乃至社会的功能是多种多样的。对企业来说，它帮助形成独特的企业文化、帮助树立企业形象、帮助企业销售产品和劳务；对于消费者，帮助他们了解产品信息，了解商品知识，开拓眼界、刺激消费需求，形成新的消费观念；对于广告媒体而言，帮助他们获得生存和发展的空间和财力支持，丰富传播内容；对于社会，促进文明进步和社会经济发展、沟通产供销的环节、美化生活、美化环境。

2.广告文化的特征

1957年12月，“国际广告工作者会议”提出了广告的思想性、真实性、具体性等基本原则。1959年8月，中国城市广告工作会议制定了广告“为生产、为消费、为商品流通、为美化市容服务”的方针，提出了广告要有“思想性、政策性、真实性、艺术性和民族风格”的要求。也就是说广告文化应具有真实性、艺术性、思想性和科学性的特征。

3.广告文化的传播

广告文化是市场营销不断发展的产物，要沟通企业与客户、消费者的关系，就要加强广告文化的传播。重视营销的企业必定重视广告文化的传播。

4.广告策划、实施与广告文化

广告策划思想产生于20世纪60年代。英国企业家斯坦利·波利特率先倡导了广告策划思想，并逐渐影响了英国广告界和国际广告界。斯坦利·波利特认识到广告策划在企业经营中的举足轻重的地位，故极力倡导企业广告策划工作。广告策划的核心是广告计划和广告策略的应用，它和广告实施与评估构成广告行为的整体。能产生强烈震撼力的广告必定是具有较高艺术性和较高文化品位的广告。

对于任何一个公司而言，跻进世界一流公司的行列是十分困难的，而保持世界领先的地位则更难。当今世界的经济局势阴云密布，为了谋求生存，一个企业应当采取什么样的广告策略和企业形象策略呢？美国最佳500家企业给我们提供了有益的启示。

在最佳500家企业排行榜上的公司有一个共同点，那就是它们除了拥有全球化的企业发展战略外，还拥有卓越的广告策略和卓越的企业文化策略。《财富》杂志“全明星”排行榜上的企业最能体现以上的能力和策略。

从表面看，广告策划、广告实施与企业文化没有很大的联系，但是，从更深层次上看，广告作为一种无形资产的增值系统，本身是凭借着MI（企业理念）作指导的，是受企业理念支配的。美国企业文化学者帕福从10家在各自所在行业排名最靠前的公司（百时施贵宝公司、美国航空公司、英特尔、J.P.摩根公司、西南航空公司、3M公司等）的调查数据中得出结论说，这些公司与普通公司的广告策略，特别是企业广告背后的文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，题目除注重广告的真实性、科学性、信息性的原则外，还注重广告对企业形象，企业文化的烘托，在宣传本企业的团体协作精神、客户中心主义、员工平等对待、激励和创新等方面下工夫。例如，英特尔公司在公众中的形象就是一贯致力于保持它创业初期建立起来的平等、协作的职业道德观和“创新精神”、“高超管理”、“精英荟萃”、“产品和服务极佳”、“具备长期投资价值”、“财务状况稳健”、“善于运用公司资产”的卓越形象。在英特尔的广告策划、创意和发布中，始终贯穿着大力强化上述八大素质的理念，这也卓有成效地提升了英特尔在全世界公众中的形象。

第三节　企业文化在企业管理中的重要作用

企业管理离不开企业文化。企业文化是企业的指南，即用先进的企业文化统领企业管理和企业的可持续发展。胡锦涛同志最近指出:保持经济持续快速协调健康发展，创造更丰富的社会物质财富，使国家的整体实力不断增强，使人民群众的生活水平不断提高，是构建社会主义和谐社会的物质基础。国有大中型企业在构建社会主义和谐社会中举足轻重，肩负着重大历史使命。构建社会主义和谐社会，关键还要靠发展。只有实现又快又好的发展，我们才能更好地促进经济社会的协调发展。

一、企业管理离不开企业文化

美国《幸福》杂志指出:没有强大的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高的企业经营战略也无法成功。

国内外市场的激烈竞争和企业之间的兼并是当代世界经济的主要现象之一。面对这种情况，企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形势下的生存和发展。为了实现这一目标，企业就得进行结构性变革，而变革的核心内容就是创建强有力的企业文化。企业文化已成为企业各项改革的基础和协调各种改革（制度组织设计、改变营销策略、更新人员配置）的首要条件。日本企业界提出，企业文化是战略、结构、人员、技巧、作风、制度的核心，企业文化应作为确立进一步变革的思路，理顺各种问题的指导思想，从而推动企业的全面改革。

西方企业界在企业运行中得出的经验是，光靠奖金和物质激励是远远不够的，还要从职工队伍的价值观方面入手，寻求具有号召力、凝聚力的价值体系，以此把千万名员工凝聚为一体，使企业具备巨大的智慧和行动力量。

21世纪的世界级企业经营管理的一个新趋势就是跨国公司的蓬勃发展。由此，也就必然产生不同类型、不同民族文化彼此撞击的现象，产生不同文化背景下的企业员工文化价值观念如何协调的问题。这个问题其实在第二次世界大战后已经初露端倪，到1978年，近一万家跨国公司在世界范围内崛起。他们控制着世界各国全部国际储备的一倍半到两倍，他们的销售额和营业额已相当于世界出口贸易的总额。一些著名的跨国公司，单独一家的营业额比有的国家一年的国民生产总值还要高。例如，世界上最大的跨国公司埃克森石油公司的销售额，就超过了瑞士的国民生产总值。兴办跨国公司是企业极其重要的经营发展战略。发达国家之间也出现相互融资、此国在彼国建立子公司的浪潮，不同文化背景下的公司管理，关键在于企业文化的建设。

二、企业文化与企业指南

企业文化既是企业的灵魂，又是企业的生存和可持续发展的指南。

1.企业追求的目标及卓越企业的特征

企业的可持续发展要靠企业可持续发展的理念支持，因此，先进的企业文化必然内含可持续发展的理念。近年来，很多企业习惯于把自己经营业绩的停滞甚至萎缩归结为宏观经济的不景气等外在的不利因素，但没有从企业内部找原因，没有进行深刻的反思。同样在宏观经济不景气的条件下，为何有的企业经营却能逆势而上？大量的事实证明，企业的经营业绩和发展状况，并不完全取决于宏观经济等外部因素，很大程度上是取决于企业内部有无科学的、可持续发展的文化理念，并且是否在这种理念的指导下形成的可持续发展的机制。一个有远见卓识的企业家，在注重打造百年企业的同时，更注重企业与社会的和谐，也就是企业对社会发展应承担必要的责任。企业的两大责任:一是为社会提供物质财富；二是为社会造就高素质的社会人。当今社会的发展趋势更重视人的作用、人的需要，这就要求我们的企业家更注重“以人为本”的管理。文化管理在企业内部有一个显著的特点就是坚持以人为中心的“人本管理”，其核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。从管理学的角度来讲文化管理是企业管理的高级形态，是企业管理的最高形式。

企业文化是一种管理，最终体现在员工的行为方式方法上。一个优秀的企业文化不仅需要广大员工的认同，关键还需要广大员工的共同参与和实践。企业文化建设要求员工对企业文化的参与既要体现在提炼企业精神、塑造企业形象的过程中，更要渗透于员工的岗位责任和本职工作中。使广大职工形成企业共同的价值共识，使精神内核与外在表现一致，引导广大员工积极支持和关心企业文化的创建工作，以实际行动共创优秀的企业文化。对企业理念、企业精神、价值观的理解也是一个不断扩大外延理解内涵的过程，根本还是一个先进文化转化为职工自觉行动的过程。“以人为本”的管理文化，主要体现在建立一种企业内部的和谐关系，表现在对员工的尊重、理解、爱护，与职工进行双向沟通，科学合理地培训，为员工的成长营造良好的氛围，努力满足员工的物质和精神需求。在企业内部形成良好的、融洽的、互相的服务关系，在企业中，人的和谐是根本，“以人为本”的管理思想就是在根本上实现人的思想、价值观、理念、行为的和谐。在我们提出构建社会主义和谐社会的进程中，企业内部的和谐发展也是重要的组成部分，企业内部的和谐促进社会的和谐发展，社会的和谐发展推动企业内部的和谐发展。

2.新经济条件下的企业指南

在新经济条件下，企业生存的外部环境和内部经营都发生了巨大的变化，企业文化出现了一些新的特征。虽然每个企业的企业文化都会有所不同，但与现代经济相适应的新的企业文化，其基本内容应该是一致的。

新经济条件下的企业文化强调协作与团队精神。新经济条件下，企业内部分工比较细致，企业中任何人的自我价值实现，都离不开人们之间的相互协作，都依赖于企业的发展。所以，如果没有员工在企业运行过程中的相互协作，没有团队精神，企业就不可能高效益发展，也就不会有企业中每个人自我价值的实现。

新经济条件下的企业文化强调能力大小的不同。企业中每个人的能力大小不同，正因为人们之间存在能力上的差距，所以才有不同分工。在新经济条件下，这种能力大小导致分工不同直接表现在人们的收益上。

新经济条件下的企业文化强调由人们能力导致收益差别的合理性。正因为企业中的人们有很大的能力差异，所以人们在企业中的收益方式就有很大的不同，有人获得资本收益，有人获得劳动收益。企业家和技术创新者持有企业股份，获得的就是资本收益；一般员工按照劳动合同获得工资，则是劳动收益。由此导致人们的收益差距很大，这充分体现了知识和技术在企业经营中的重要作用，所以这是正常的。

新经济条件的企业文化要适应“多赢模式”的新要求。“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略，是一种适应新经济需要的网络型战略，特点是优势企业抱成一团，目的是为了把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。虽然其责权关系是宽约束，但从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。近几年来，企业结盟、兼并、接管的事例层出不穷，这既是经济发展及经济全球化的必然结果，同时也给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。所以，企业在兼并、联合的过程中只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

新经济条件下企业要成为学习型组织。20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平化的方向发展，其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。但是要注意学习过程中的个人和团体的搭配问题，搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果:个人及团体都不断学习并搭配良好，会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展；个人和团体都不断学习但是若搭配不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。

3.企业伦理、声誉、形象是信息社会一切公司生存发展的指南

强调企业伦理是信息社会企业生存发展的指南。它包括生态保护、环境保护、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和意识的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究；都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索。从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标。并且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为第一，大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

强调企业声誉、企业形象是信息社会企业生存发展不可或缺的企业基因。企业声誉、企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系。企业声誉、企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力及地位的体现。21世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，还有比较重要的一点就是，谁最先发现消费空档，并以良好的形象占据消费者的心，谁就能占据市场，不断扩大经营效益。商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威，劳资之间变成了纯粹的雇用与被雇用关系。21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，所以企业文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，应更注重于人的因素。企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，新经济条件下，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的素质培训，这是当前企业文化的重中之重。

三、企业文化与企业生存

企业文化与企业生存的关系可以在企业声誉的理论和实践中得到有效的证实。

1.最好的企业肯定是声誉最好的，反之亦然

成为最好的企业，或者被人们认为是最好的企业的回报是什么？原则上这两者是有区别的，而事实上却早已经界限模糊。问题的答案对于由声誉而产生的价值增值的分配有重要意义。在大多数市场中，潜在的特许经销商达到赫兹（Hertz）公司的标准并不是一件难事，而且通过特许经营得到的回报在很大程度上也归于特许经销商。在会计业，人们经常会看到几家国际公司追随少数优秀的当地公司，这种做法和会计行业合作伙伴结构的特点共同决定了大部分由声誉产生的价值增值留在了提供这项服务的国家。

国际汽车租赁公司，如赫兹和安飞士公司，大多采用特许经营的运作方式。他们向当地交易商提供质量证明，因为这些交易商会发现很难向临时性的顾客证明其产品质量——这是由产品的特性决定的。没有产品证书，这些交易商即使提供高质量产品也不会有所收获，因为他们并没有期望用高出平均水平的价格来填补因提供高质量产品而产生的高于平均水平的成本。在这一市场中，因声誉而产生的价格优势是很显著的，在信赖度具有特别重要意义的商务出租市场，这种显著优势就更为突出。在商务旅行中，为保证你不会在道路边花时间等待拖车的到来，即使是价格很高，你的花费也是值得的。会计业的市场正在逐渐细化，主要的国际公司都为其服务树立起国际声誉。他们特别注重向跨国公司客户提供服务，这些客户通常对本地从业者的能力一无所知。这些当地公司的声誉——如果他们真的有声誉的话——通常只存在于当地市场，而现在很多国家，最好的本地公司已经开始借国际公司之名来开展自己的业务。

管理阶层在压力下、在市场高预期的情况下会怎么做这件事情？如果公司的盈利状态不能满足华尔街和投资者预期的时候，他只有三条路可走:第一条路，如果管理层有足够的勇气承认错误，那么承认错误的代价就是他的股票价格必然要下降，同时可能在调整过程当中会被甩出去。第二条路，为了不承担承认错误的代价，就要采取不同的手段，比如所谓的造假，具体像更强的内部交易、投资一些表面上看是很赚钱的地方，搞短期行为，也可以把现有资产卖掉，比如通过调账、资产重组等办法把公司搞起来。第三条路，为了满足大家的希望，他可能会采取一种不顾后果的投资方式，把这个风险又进一步扩大了；当认识到风险扩大后回过头来就想能够把这些风险掩盖住。

有人指出，讲真话是容易的，讲假话是很困难的:讲一个假话，为了能够把这个假话延续下去，必须找到10个假话把它盖上。这就会难上加难。总有一天这个假话是要被捅破的。

其实，这些大公司也不是真的愿意做明知这是死路一条而还要继续走下去这样的事。1997～1998年亚洲金融风暴爆发后，美国很多的管理层在议论，他们对市场说:你们不要给我们这么大的预期压力，我们达不到每年15%、20%、25%的持续不断地增长。而且，比如这些年来很多报道里提到的安然公司，它的业绩总是比华尔街总体的预期业绩还高出1%～2%。这种故事应该说是违反经济发展规律的，但大家为了做满足预期这件事，已经把这些管理层放到那个位置上去了。

这可能导致的是什么？如有政治因素介入，如所有的投资者（我国讲股民）有一种高股价情结（就是谁都不愿意把股票价格掉下来，因为掉下来对任何人都没有好处，对政府来说税收收入减少了，对股民来讲被套牢了、或者投资损失了，对企业来讲以后投资成本会上升以至于再想发股票很困难），于是如果管理层的前任是有造假，现在也只好在原来的基础上继续造假，已经处在一种大势情况下推着他不得不违法、明知不可能却能、明知不可为却为，只好等到哪一天资产暴露。具体到这些大公司丑闻的责任问题，讨论得比较多的有两个因素:第一个是所谓的市场效率问题；还有一个是政府管制问题。市场效率问题，20年来我国始终实行的是叫做市场导向的改革，希望更多地让市场力量发挥作用。因为我国的市场发展是不充分的，而在美国市场发育是充分的。但是，市场不是万能的，市场肯定有它盲目的地方。比如大家都想挣钱时，企业有可能搞了许多创新，可创新并不总意味着是机会，创新并不意味着总是好的，创新是有风险的，过度创新可能会导致风险，这种风险不仅仅表现在商业风险上，还可能表现在制度风险、表现在系统性风险上。比如像安然公司，如果纯粹谈它的商业模式的话，应该说是做得不错的，他始终想做这种创新。但是这个创新过程中，把许多不可能的事情做成了可能，而这种可能是一种勉强，如走到时间前面去了。那么我们说了，真理跟谬误之间只差一步，如果说把谬误的东西当真理来对待，总有一天会发现那是谬误而不是真理。

所以，如果去怪罪这些公司应该是不合理的，公司发展过程中有必要去作总结，总结经验教训，为的是往前看；现在怪罪但问题已经出现了、没有意义了。当然，安然公司出现问题以后，现在美国证监会、美国管理当局都在总结经验，对现在的投资银行、会计师事务所、上市公司等要进一步进行研究，应该如何建立一种制度以防止类似事件的再度发生。

2.法制与道德是基石

法制与道德是商业文化的两块基石。制度是一方面，事实上还有两个方面。比如，有批评家怀疑美国是否有商业道德？应该说，与其他国家相比较，美国市场经济是比较充分的。应该承认市场是有失误的、有失效的地方的。如果这种事件发生后人们可以做什么，可能需要在两个方面去重新加强:第一是法制，法制并不等于所有的东西都能够靠法制来做，不可能整天都在搞法制就认为法制能够管所有的东西；第二是道德，所谓道德与法制是商业经济当中、或者叫做商业文化当中的两个基石，二者不可偏废，用道德来加强法制，用法制来加强道德，这二者之间一定要结合起来。实际上，就美国这些大公司造假的具体情况来讲，各个公司肯定是不一样的，所从事的行业、所生产的产品都是不一样的。但是从手段角度来讲，它们有共性的地方。这些公司大概都有这样几个方面的问题。

第一个是欺诈，就是欺骗你、不把真实的情况告诉你，当问题已经非常严重时管理层还会信誓旦旦出来跟你讲:什么都没有问题。

第二个采取的办法是误导信息，它也不跟你说假，但是这个并不讨人喜欢的信息出来的同时，它用其他几条信息把这个信息覆盖起来、或者用很简单的一个环节带过去，然后回过头来跟你讲:我不是没有告诉你、我对你讲了，但是事实上它轻描淡写地把问题给盖住了，把成绩的部分无限地扩大。

还有一个是采取简单的手段，就是非常明显地在会计账目上做假账，比如资产本身值一千美元，为了把账做平起来，需要做成一万美元，做假账，然后可能会导致其他的因素。如参与调账，如变卖资产，把别人的资产拿过来、或者是去收购别人的东西，然后用如价格等一些手段来表现，目的就是能够做到盈利大，足以满足市场和投资者对它的预期。

这些造假的行为实际上不是发现的，而是暴露出来的。在这个过程中不是有谁去把问题发现出来，等到有人去发现这个问题的时候，这个问题一定是到了最后阶段，就是今天不发现明天也会发现、今天不爆发明天也会爆发。而在这个爆发过程中，对整个经济的打击却相当大。

3.信用丑闻暴露导致公司垮台

这些公司丑闻暴露出来最大的问题是诚信，诚信、信誉受到很大的打击。现在很多人提出怎么敢相信这些公司？很简单，投资者是投资未来而不是昨天。问题的确出现了，怎么能发现投资价值？需要什么样的做法才能相信管理层？当给投资者作投资建议的时候，大概排第二位甚至排第一位的问题，就是管理层的管理素质，管理层对投资者投资的责任。如果管理层没有信誉，第一步的钱就筹集不来；钱筹集不来，投资就上不去，对经济来讲就是一个很大的抑制作用。所以市场的调节过程中需要掌握一个度。问题一下子出来把所有的地雷都引爆了，这块地可能就被彻底炸毁了。

美国政策是以企业利益作为基石的。美国出现大公司不断暴露丑闻这样的事情后，企业利益与国家整体经济发展孰轻孰重这个问题再次被人们关注。

实际上，就像中国人讲的那样，有家才有国；国家、国家，家是单位、细胞，是构成整个国家的单元。美国后面有许多强大的经济在起作用，说到美国马上想到的是GE、可口可乐、Microsoft和美国许许多多的这种公司。美国国家是一个抽象的概念，具体的实体才是经济——经济的整体、企业的整体。从这个角度来讲，美国的基石是企业，然后才会有国家整体。这就是为什么布什对这些问题的出现表示愤怒，当然，这种愤怒中可能还包括政治因素。但首先承认他对这个问题的出现肯定有一种愤怒的情绪，因为它不仅仅表现在企业，而且现在可能会影响到整个经济的复苏，还有可能影响到他达到其他的政治目的。

4.会计师事务所的信用问题

按照美国的企业制度，如果这些做假的公司不跟专业的会计师事务所合谋的话，是否能够达到做假的目的，需要从三个层次来回答。

第一个问题，假如没有会计师事务所来合作，做假的可能性会大大下降，因为大家、特别是投资者相信这些会计师事务所，而且它是有名的会计师事务所，会计账目上有它的签字。会计师事务所意识到，为什么很多企业会找他们做业务？因为会计师事务所可以卖签字，这个笔一签下去，这个公司经过某会计师事务所认可的业绩拿到市场上去，企业股票就会上升；而其他小不点的会计师事务所签的名字拿到市场上可能没人理它。

会计师事务所未必滴水不漏。第二个问题，应该说会计师事务所在经济发展太快的时候把问题覆盖了。这些会计师事务所为什么如此成功？会计师事务所的审计也是人做出来的，这些事务所的规模非常大，人们几年来讲的五大会计师事务所每个公司都非常大。比如，其中一家大公司会计师事务所，在中国国内的员工有六七千人，分布在全国各个地方。他们怎么去管理呢？怎么去保证员工的质量以及审计的质量呢？他们收费非常高，所以企业、投资者愿意付出比较昂贵的钱让他们来做审计，无非就是要得到他们的一个签名，这个签字含金量非常高，得用大量的金钱去和这个签字相交换。

这些事务所派出做财务、对财务进行审计的这些员工年龄都很轻，也没有多少经验，并不会让你感觉到他的水平有多高，让人对其可信度产生怀疑:因为会计查账实际上有许多时候是需要经验的；如果按照常规性的像办事程序、做不同种类企业的不同原则等一系列制度，这些制度可以保证大范围的方面不会犯错误；但是如果企业要跟会计师事务所进行博弈的时候，因为企业做会计的人也知道会计师事务所怎么查企业的账，为了能逃过审计出问题，可以把很多内容隐藏起来，事务所也不一定能看得出来。所以，实际上会计师事务所本身也不是一个万能的。

企业是事务所生存根本因而容易有共同利益。第三个问题，会计师事务所有没有可能跟企业合伙进行诈骗？不能排除这种可能性。因为事实上，双方利益的共同点是一致的，企业是这些会计师事务所生存的基础。为了照顾这个会计师事务所的客户的利益——也就是会计师事务所自己的利益，事务所可能在某些方面可能睁一只眼闭一只眼，它也有可能是违心地做过去了。这就是所谓需要有法律和道德两个力量来去制约这种中介机构。

是否还应该信任会计师事务所？现在出了这么多事情，人们对会计师事务所的信任程度、会计师事务所的信誉度大幅度下降。利用专业财务监管的手段是否还值得信任这个问题，应该是比较大的。

第一，应该肯定，刚开始的这一轮挑泡沫的过程，的确使各个方面利益都受到了损害，信誉受到了损害、会计师事务所目前也的确遇到了信用危机。

第二，尽管不能否认会计师事务所在这些问题出现中的作用，但问题是需要在原来的基础上进行总结，然后需要会计师事务所这些中介机构重新建立自己的信誉。从管理层的角度来讲，更多的应该去研究和注重如何防止中介机构可能出现的问题。比如，美国现在提出，投资银行与会计师审计这方面的职能彻底分开、利益上完全割裂；利用这些手段避免出现一些欺诈、出现一些内部交易。

四、企业文化与企业发展

企业信用所暴露的问题，正是该公司的企业文化与核心价值观出了问题，它严重地影响和威胁着企业的发展。

1.信任危机与重建信用体系

近来持续不断的公司丑闻，应该不会引起新一轮或更大的对美国的信任危机。美国的经济管理制度有优越的地方，就是它会很快出来，有一种机制纠正它自己，市场本身产生的制度里有一种自我纠正的机制。如现在，美国一个一个问题暴露出来，但暴露的同时有一套机制、一种办法去解决它，而不是让这个问题不断地往下走；还有，投资上讲有一个“止损”，看到已经损失了一定要割腕、一定要把这个问题解决掉，然后新机制在这个过程当中重现再生出来，把老的机制替换掉，又可以往前走。但不是说预期美国未来5年、10年还会继续按照过去10年、20年高速增长的这种态势。可以看到，在这些大公司问题出现以后，美国政府出来维护市场力量的态度是非常明确的。政府一定要有一个明确的指导思想。从美国政府处理安然以及后来美林分析师问题的态度非常明确，并不是去否定市场，而是觉得市场中有不足的问题，对这个问题要进行解决；但是在解决这个问题的同时要注意到，解决问题本身会对市场产生进一步打击，要考虑需要有一个能够给它缓冲的地带。比如，一个问题出来了，是就事论事，还是把问题扩大化？如果问题扩大化对市场可能造成第二次、第三次打击，对整个市场的恢复并没有好处。所以，一定要更多地从制度上解决问题，而不是出了问题大家幸灾乐祸。

圣·路易斯银行主席在被问到做小生意的人的偿还能力时，他回答说:“成千上万美元借出去了，唯一的抵押品就是信誉。有的人虽然不富有，但却有高贵的品质。他们借款从来不超过自己的承受能力。”另一名银行家说得更加明了:“我宁可借钱给那些诚实的穷人，也不愿借钱给不诚实的富人，虽然这些富人有很强的偿还能力。”谁都愿意借钱给有信用的人或者企业，谁都不想借出的钱无法收回。也正是因为如此，越是精明的商人，越是非常重视商业信誉。在企业危难时，信誉就是一笔丰厚的存款，而且是每一个人都可以拥有的存款，有了这笔存款作基础，才会得到其他方面的支持，这笔存款在关键时刻就会成为一笔挽救企业于危难的救命款。

许多跨国公司在长期经营实践中总结出的企业声誉管理理论证明，跨国公司在经营管理过程中、处理与各利益相关者和非利益相关者之间的关系时，坚持以建立、维持与公众的信任关系，创建和维护企业声誉是最重要、最基本的企业原则。一般来讲，跨国公司声誉管理的企业哲学包括以下几个方面:

（1）跨国公司CEO自身声誉管理的哲学思想，尤其是其价值观、世界观是跨国公司企业哲学的直接影响力。因为，企业家坚持了创建和维持良好的企业声誉为自身的价值取向，按照“差异关系理论”必然形成企业共识，并被确定为跨国公司的企业哲学。正如张瑞敏的“人本观”形成了海尔“把人当做主体，把人当做目的，一切以人为中心”的哲学思想；韦尔奇的“和谐观”形成了GE公司“员工满意度是GE生命力”的哲学思想。

（2）跨国公司管理制度的柔性化是声誉管理哲学基础。企业要有良好的声誉就必须改变机械的管理模式和组织流程。柔性化强调企业组织面对风云突变的环境能够做出相应的决策，能够发挥员工的主动性和创造性。柔性化的管理制度和管理组织对创建良好的企业声誉具有十分重要的意义。

（3）跨国公司管理理念的人性化是声誉管理哲学内核。人性化贯彻于跨国公司经营管理的一切活动之中，是声誉管理的核心。它预示着企业“尊重人、理解人、关怀人”的管理灵魂，这里所指的“人”包括各利益相关者，只有做到了人性化，来自于利益相关者的社会舆论评价才会高。

（4）与公众、与环境、与社会相容共生、和谐相处、利益均衡是跨国公司声誉管理哲学的根本保障。相容而不排他，则共生；相处而不相敌，则和谐；公平而不相轻，则均衡。只有这样，跨国公司在全球化经营中才能获得不同文化背景的社会公众之赞誉，进而形成公司的整体声誉。

关于声誉管理模型，美国学者曾提出过不同的范式，但本文作者认为，跨国公司声誉管理运作模型，完全可以简化为直观而有效的形式。具体来讲，跨国公司声誉管理流程有其固有的模式，通过传播媒介和伦理管理与公众进行双向信息传递，也就是跨国公司创建和维持其声誉的过程。由于跨国公司所面临的是全球差异化的跨文化环境，因此，它的公众包括了利益相关者和非利益相关者。跨国公司通过企业文化理念的升华，形成良好的企业声誉，从而保障跨国公司获取最大的经济利益和良好的伦理形象。

从模型中可以清楚地看出跨国公司在声誉管理过程中的动态性和双向性特征，与利益相关者和非利益相关者之间就是通过传播媒介和伦理管理来获取企业的良好声誉，其中传播媒介包括本土化或全球化的新闻、广告、事件、网络、会议等；伦理管理包括跨国公司的伦理导向、人性化管理理念、尊重理解多元文化环境和多元文化员工、提供合乎伦理的产品与服务、主动承担社会责任等。声誉管理模型包含了两个最基本的内涵:创建和维持。传播媒介和伦理管理既是声誉创建的手段也是维持声誉的途径；而维持声誉还包含了通过良好声誉与经济收益来强化声誉传播和伦理管理，当然，声誉管理主要追求企业文化理念的升华，将伦理规范内化为企业文化，以良好的声誉来保障企业获取最大利益。

2.信用即资本，是取之不尽的存款

联想的管理者主要重视人的以下能力:人要正直，有学习的能力（包括创新能力），有韧性。“我们强调诚信，因为只有一个诚信的人，才具有后发优势”，柳传志介绍道，“联想强调诚信，这是由它的企业文化所造就的，联想是一家正直、诚信的公司。”从柳传志创业开始，他自身就是正直的人，用诚信自我要求。但要让所有人知道的是，联想是一个有诚信的公司，也就是要取信于客户、取信于合作伙伴、取信于员工。这种核心价值观，一直延续至今，体现在联想对员工的种种要求中。

联想的企业道德观是“诚信为本”，即取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想对员工道德观的要求是:“宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。”联想对员工在道德上的要求非常严格。例如，有位员工报销出差费用时重复报销了飞机票，事情虽然很小，但反映出该员工不诚信的一面，结果这个员工被开除了。事情并没有就此结束，公司借此将诚信的文化向全体员工宣讲清楚透彻。

联想的核心价值观是:“成就客户，创业创新，精准求实，诚信正直。”这是联想发展至今的核心理念。做得好，请留下；做不到，坚决开除。联想集团曾将7名收受贿赂员工的涉嫌犯罪材料移交司法机关。再如，联想集团选举公司的“创业之星”，员工进行网上投票，结果有的员工不断重复点击。创业之星的网上评选时间总共7天。7天之中，由于一些员工的重复点击，造成总选票高达8972次。有25位员工重复点击次数超过50次。这件事引起了联想高层的高度重视，副总裁杜建华找有关当事人3次座谈，并进行通报批评。总裁柳传志认为，这种事情不注意会产生对公司文化根基的动摇。

诚信不仅仅是公司与用户之间的纽带，诚信还维系着公司与员工的共同利益。联想明确要求员工对待公司恪尽职守、不谋私利，并要求员工主动申明个人利益与公司利益间的潜在冲突，根据公司的要求采取回避措施。这样做是对公司公平，对员工公平，对大家共同为之奋斗的事业公平。

没有诚信，也就没有联想的今天。通过这样的点滴事件，联想树立起了公司的诚信文化，不仅对客户诚信，也对股东诚信。每年各个部门面临的压力是什么，销售的数量是多少，整个财务状况如何都会如实反映。正是在这个过程中，联想树立、提升了自身的品牌形象。联想集团几十年的积累中，诚信是一笔非同小可的财富。它是联想品牌的灵魂，它是联想大厦的基石，它是联想生命的防线。

对任何一个企业来讲，讲求信用不仅能够带来良好的信誉，也可以增强竞争的实力，并能够给企业带来丰厚的回报。一个对合作伙伴（股东、政府、供应商、代理商、媒体等）讲求信用的企业等于获得了参与市场经济的通行证。从这个意义上说，诚信对于联想的成功起到非常关键的作用，而由之积累下的信誉更是联想不断向前发展的丰厚存款。联想如此，对于任何一家公司来说都是如此。

在企业遭遇危机之际，信用是一笔丰厚的备用基金。为什么成千上万的商人在芝加哥大火中失去所有的财富，却仍能够迅速东山再起呢？有人甚至还成了规模更大的批发商，而他们并没有创业资本。原因是他们从不拖欠，也很勤奋，对所有的人都讲信用。诚实信用就是他们的银行账户，商业机构认为他们是正直的人，这种声誉就是他们东山再起的资本。这种声誉让一个身无分文的人可以买到数千万美元的货物，大火虽然毁掉了商店，但是毁不掉他们正直的声誉。

诚信之所以具有这么大的能量，是因为企业、行业或者个人一旦在公众心中形成诚信形象，将产生不可估量的溢价功能和品牌力量。比如，可口可乐、微软、迪斯尼等强势品牌的价值达几百亿美元，甚至超过全部有形资产总和。可口可乐公司董事长曾说:“只要可口可乐这个品牌在，即使有一天公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向可口可乐公司贷款”，这不是狂妄自大，而是长期以来一个品牌在公众心目中积累的诚信形象所产生的力量，是可口可乐公司长期信誉积累的成果。就企业而言，诚信是可换成真金白银的无形资产。可口可乐公司的老板为何敢放言“即使工厂一夜之间烧光，我马上就能恢复生产”？那是因为这一品牌有长久积累起来的信誉。

美国国际集团主席兼执行总裁Shelly Lazarus认为，西方品牌之所以能在中国市场得到迅速推广，其品牌效应是不容忽视的，如可口可乐、西门子等品牌。从这些品牌企业可以看出:品牌意味着忠诚。诚信的确是品牌的生命线，它意味着市场份额。所以，中国企业要在世界舞台上发挥自己的作用，品牌是首要因素；而品牌的树立更需要诚信，诚信是品牌的本质，是企业的基石。更高层次的品牌经营，首先要积极推行企业信用建设，培育品牌诚信文化。只有诚信才是消费者心中的金字招牌。

北京同仁堂药店为何能历经300年而不倒？挂在它门前的“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的对联就是答案。

海尔为何能成为哈佛MBA个案教程上唯一一家中国厂商？海尔有一个很著名的广告语，叫作“真诚到永远”。

海尔总裁张瑞敏解释说:“一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。”起步于20世纪80年代中期的我国海尔集团，从集体小企业起家，从砸毁第一台冰箱开始，扛起“真诚到永远”的大旗，做到了与顾客“零距离”，征服了一批又一批的消费者，扭亏为盈，从弱到强，然后再由强到大，才从一个濒临难产的小厂，一举成为我国唯一一家拥有系列冰箱、系列冷柜、系列空调、系列洗衣机、系列彩电、系列电脑等综合性的跨国集团，为中国企业走向成功、走向世界树立了光辉的典范。所以，从某种角度来看，是诚信挽救了海尔。张瑞敏善用了信誉这笔丰厚的存款，作为创业的基金，才使得海尔成为现在亚洲地区，以至全球享有盛誉的大型企业。

“人无诚不立，市无信不兴”，这是企业储存的一笔存款，没有这笔存款，就等于没有了根基，企业成了“无源之水、无本之木”，失去了生存的根本。诚信实际上是关于长远利益和短期利益的问题。如果目标高远志在基业常青，就一定要恪守诚信，这是对企业长远发展的投资。

3.诚信正直是企业经营者首选的职业道德素质

在一项关于企业经营者应有的职业道德素质调查中，调查结果显示，居于首位的选择是“诚实守信”，比重为63.6%，比第二位的“爱岗敬业”（54.4%）多近10%，居第三位的选择是“自觉遵守国家法律”，比重为49.8%；其他几个选项的比重依次是“廉洁自律”（44%）、“全力维护企业利益”（39.2%）、“爱护职工”（18.5%）、“全力维护出资者利益”（14.6%）和“遵守行业协约”（3.9%）。这表明，在目前的市场经济条件下，多数企业经营者已将“诚实守信”视为最重要的职业道德素质。大多数企业经营者已经认识到企业信用的重要性，企业在商务活动中已经开始重视信用管理；企业经营者普遍认为目前企业家品格对企业信用有着重要的影响，诚信已经成为企业家的核心素质之一。

一个企业的领导者是进行企业管理的主要力量，特别是高层领导者，是决定企业的经营方针和发展战略的核心力量。一个诚信正直的领导者会引导一个企业走向诚信经营，而一个不讲诚信的领导者会把企业定位于最大限额的获取利润，而忽略诚信理念，企业也就不会走上诚信的道路。一个企业的领导者首先要讲诚信，以诚信树立榜样，才能带动员工讲诚信，进而在企业里形成诚信的良好氛围，才能够赢得客户与市场；如果领导者本身就不讲诚信，那么员工也难以对企业、对客户诚信。领导者对待诚信的态度和方式对员工和相关人员具有强大的影响力，领导者的诚信行为往往可以产生不可比拟的示范力量。

信誉是法律的基础，如果没有了信誉，法律同样苍白无力。而市场经济实质上是一种契约经济，而由于合同的不完全性，诚信则是契约得以签订和履行的前提。虽然目前一些不具备诚信素质的企业家仍然存在并得到一定的发展，这主要是因为目前的市场经济仍不完善，而且这些不诚信的企业家已经感到生存的空间越来越窄。诚信表现在对客户的诚信，对合作伙伴的诚信，对社会、社区的诚信，对下属、员工的诚信。诚信是企业文化的核心价值。没有诚信，整个企业就是诈骗集团。诚信也是公司治理的核心，公司领导人没有诚信，那么所有的利害关系人全会遭殃。

如果把企业领导者比喻为金字塔的塔尖，那么企业员工就如金字塔的塔基，要想企业的根基牢固，就必须建造好塔基。同样的道理，要想发展一个诚信企业，首先应该要教育员工做一个诚信正直的人。员工诚信是企业诚信的基础，没有员工的诚信就不会有企业的诚信，就不会有社会的诚信。因此，企业必须教育员工诚信为本、操守为重、诚实做事，从点滴的小事打造企业的诚信文化。

正直是一个人核心的优秀品质，诚信是发挥人性光明面，避免阴暗面正反馈的文化力量。对于个人而言，只有诚信正直地做人，才会有真正的自尊，才会有真正的自我实现和伟大的成就；对于企业而言，正直诚信不仅能发挥员工的优秀品质，更能极大降低人与人、人与组织、组织与组织之间的交易成本，从而使得企业在变化不定的环境中发展长久的合作，带来持续的发展。因此，正直诚信蕴藏着巨大的社会价值。

综上所述，诚信是企业的灵魂，是当前企业文化建设的重中之重。

五、企业文化与企业核心能力

1.企业核心能力的概念及内涵

根据普拉哈拉德（C.K.Prahalad）的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术学派的学识”。

核心能力是一个较难理解、较为抽象的概念。从本质上讲，核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

核心能力具有三个明显的特征:

（1）能够为用户带来巨大的价值；

（2）能够支撑多种产品；

（3）竞争者难以复制或模仿。

如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。“核心能力”是一个从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。

核心能力理论认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业之间的竞争在本质上是核心能力之间的竞争。

2.核心能力的判断标准

要分析企业的核心能力，首先应建立对企业核心能力的判断标准。判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久的竞争优势。而要产生持久的竞争优势，它应符合四项具体标准。

（1）有价值的能力；

（2）独特的能力；

（3）难于模仿的能力；

（4）不可替代的能力。

3.从企业文化到企业核心能力

毋庸置疑，企业文化对企业的发展是极具价值的，同时企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。

一个企业的最大竞争优势，不是来自自然资源和技术，而是来自企业文化。综观世界500强，哪一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。

建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。

●本章小结

1.从企业文化建设的主体角度来理解企业文化，可以把其理解为企业的“人化”。因为人是企业的创造者，也自然是文化的载体。具体而言，企业文化建设的主体包括企业家、企业员工和企业楷模。

2.营销文化是一种高起点、智力型的营销竞争现象，随着市场经济的日趋规范化，流通不断向深度和广度延伸，营销文化逐渐渗透于营销过程的各个环节。品牌，特别是驰名商标，一方面能为企业带来巨大的经济效益；另一方面也是企业经济实力的象征。一个国家或地区拥有品牌的数量，标志着这个国家或地区商品经济发展的程度和实力。驰名商标是民族文化的象征，它凝聚着本民族深刻而丰富的文化内涵。企业在创名牌时应广泛吸收各种文化要素。

3.广告在提高企业知名度、传播企业、产品信息、参与市场竞争、沟通产销等方面起着重要作用。广告必须遵循真实性原则、艺术性原则、思想性和科学性相统一的原则。

●思考题

1.企业文化建设的主体都有哪些？

2.企业文化建设的基本原则是什么？

3.什么是营销文化？在当代社会企业竞争中，营销文化有何重要意义？

4.我国目前企业在创名牌过程中存在哪些问题？

5.如何进一步实施品牌战略和文化营销战略？

6.广告必须遵循哪些基本原则？

7.广告策划有哪些策略？

●本章案例　索尼:索尼公司营销文化的变革

一、背景材料

日本索尼公司创建于1946年，原名为“东京通讯株式会社”，当时只有20名工人，500美元资产。20世纪50年代，公司创始人出井伸之和盛田昭夫把它改名为“东京通信工业”。现在，索尼公司有72家子公司，4万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，在世界大工业公司中排名第57位。公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品营销100多个国家。80年代末，索尼公司遭受重创，当时公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境，经过营销战略和营销文化的变革，使公司重整旗鼓。

二、索尼的变革之路

1.出井伸之和盛田昭夫时代

索尼公司创建之初，出井伸之和盛田昭夫就有一个梦想:把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，出井伸之在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，出井伸之就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。

起初，几乎没有人买他们的产品，盛田昭夫意识到仅仅依靠科学的创造力是不够的，顾客之所以没有踊跃购买这种新产品，只是因为他们不知道这种产品有什么用途，因而必须先教会他们如何使用。盛田昭夫推断，录音机的最好市场是学校。可他们的录音机重达80磅，价格700美元，如此笨重和昂贵的产品对学校来说实在是太不适用了。怎么办？于是他们把公司的工程师们统统请到一个旅馆的房间里苦思冥想10天，在不到9个月的时间里，索尼终于生产出一个大小像手提箱差不多的手提式磁带录音机，价格只有原来的一半。超级推销员盛田在日本各地的学校到处游说，向学校的教师们表演如何使用录音机。人的“需要”也需要开发，需要引导和劝说，在盛田昭夫的游说下，18个月里有4万所学校中的2/3的学生都购买了录音机。在这之后，银行、机关、大学、广播电台都纷纷购买录音机，甚至人人都想拥有一台录音机。

出井伸之的营销“神经”是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，就飞到美国去调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了2.5万美元买下了专利权之后回国，组织4人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微型化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录放机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。

索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇时，他突然悟出一个道理:菲利普能够做到的索尼也能够做到！此行更坚定了他事业成功的决心。

2.出井伸之的变革理念

这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境，1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改变。出井伸之并不满足索尼传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品（摄像机、音频设备、视频设备和电视机等）实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说:“索尼公司优先考虑的紧要的任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为CD音频重放和电视接收规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的Mavica摄像机，而采用CDMA技术的便携式高保真立体声系统Netman具有网络功能，可望像当年的“随身听”一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。

最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的VAIO个人电脑部门，希望通过这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并在其中占据领先地位。在经营方面，索尼公司准备开始向因特网领域进军。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰厚的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重，同时，还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为带宽的增加有助于增强因特网传输图像和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。

出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告的做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在MTV台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的，它所提出的“数码梦想小子”的新形象已深深扎根于消费者心中。

与其他典型的日本公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记:终身雇用、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说:“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”

在国际市场上，在出井伸之带领下勇于求新求变的索尼公司越来越表现出它的生机与活力。1997年对亚洲经济来说是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危机沉重地打击了这个曾经创造过奇迹的地方。但是索尼公司当年却创造了500亿美元的销售额和12亿美元的利润。在许多公司股票纷纷下跌的情况下，索尼公司的股票却上扬了44%。1998年，索尼公司又在《商业周刊》评出的全球1000家最有价值企业中名列第103位。可以说，出井伸之对于这一切功不可没。

3.从挫折中学习

索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。企业搞多元化经营的一个主要目的是为了避免风险。单一的主营业务不可避免地遇到发展周期性的问题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择准，甚至喧宾夺主，丧失掉原来优势主业，风险就是非常骇人的。即便索尼这样的巨人，也有吃这方面亏的时候。1977年年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决定:免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资格。舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈演愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼:“日本人要买下整个美国！”作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻找最佳的机会。不久，索尼公司觉得机会来了，斥资数亿美元从可口可乐公司手中买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，积极开拓商业机会，发展娱乐业，直接打入好莱坞。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫没有充分考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营进入新行业的风险，舒尔霍夫忽视了美国影艺界制作成本日益升高的长期趋势，对影视业的高风险估计不足。其实，在索尼进入好莱坞之前的法国财团就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好莱坞每部影片的平均制作成本高达5000多万美元，影片成本比过去高出15%，庞大的开支深深牵制了索尼的手脚，不但没有盈利，反而成为索尼沉重负担，索尼在过去的6年中不仅为其注入巨额资金，而且还为哥伦比亚制片厂支付了数十亿美元的债务。作为索尼美国分公司的总经理，舒尔霍夫，这位物理学博士出身的管理者对娱乐业并不在行。好莱坞人戏称他是“无照经营”，他重金聘请的制片人乔恩·彼德斯和彼德古伯同样也不善于经营电影公司。索尼好莱坞梦的设计者舒尔霍夫成功地鼓动盛田昭夫作出这项重大决定，却没能成功地把哥伦比亚公司带出困境，反而让索尼进退维谷，骑虎难下，索尼这次进军娱乐业败兴而归。无关联多元化经营的企业，对所进入的新行业不太熟悉，更谈不上管理有术，反而加大了风险。索尼在20世纪80年代末大举投资新闻媒体和娱乐业，特别在1989年买下哥伦比亚影片和法国好莱玛音乐制作公司，可以说，是进入了一个自己完全陌生的行业。搞电器生产出身的索尼公司对影视娱乐业管理知之甚少，难以作出明智的决策。同时总部管理人员也没有时间熟悉新行业，无法恰当评价分支机构的业绩功过，没能给出及时指导，索尼总公司在5年之中竟然从未给美国分公司下过书面命令。美国著名管理理论家德鲁克所说，过度、无关多元化程度越高，协调活动和可能造成的决策延迟也越多。索尼的多元化经营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险。

反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料，还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关:电影制作既无法共用电器制造的原材料渠道，也无法利用其卓绝的核心能力，也无法采用电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去。更为要命的是，索尼的企业高素质也派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉。索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，这次舒尔霍夫的撤职是索尼在新的一年扭转劣势的重大举措。这不免让人想起1994年，松下公司被迫将其以61.3亿美元收购的MCA忍痛57亿美元割让给加拿大的席格兰公司而挥泪出局的情景，遭遇何其相似。多元化经营本身是为防范和避免风险的，但它本身也会有风险，尤其是无关多元化经营的风险就更大。特别是进入新的行业时，首先存在专业管理人员匮乏、文化冲突、管理或差异等问题，风险就悄然而至了，跨国经营者更应充分加以考虑。

●案例思考题

1.为什么说索尼营销理念的不断翻新是他们一度领先的根本原因？他们是怎样获得“索尼产品永远是最新的”的商界美誉的？

2.为什么说企业整合的最难之处就是企业文化的融合？

3.为什么说文化是企业长期以来内外各种因素共同作用的产物？它主要表现在哪些方面？

4.并购各方的企业文化不可能一致，还有可能存在冲突。如果忽视文化的冲突，极有可能导致企业并购后各自为阵，沟通困难，无法增强竞争实力，反而削弱各自的文化威力。索尼在这方面有什么教训？出现这些情况，企业应当怎么办？

5.为什么说企业文化的融合绝对不可一蹴而就，而应当循序渐进？沟通，融合，让员工自己逐步消化吸收有什么好处？

●本章参考书目

1.王城荣、周建波:《企业文化学》，经济管理出版社，2007年。

2.刘光明:《企业文化》，经济管理出版社，2006年。

3.刘光明:《企业文化案例》，经济管理出版社，2003年。

●推荐读物

1.刘光明:《企业文化塑造》，经济管理出版社，2006年。

2.刘光明:《企业文化案例》，经济管理出版社，2003年。

3.刘光明:《企业文化》，经济管理出版社，2006年。