供应链管理的基本理念

一、供应链管理的基本理念

（一）供应链管理的概念

2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）对供应链（Supply Chain）的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。”美国供应链协会认为供应链涉及从供应商的供应商到客户的客户的产品生产与交付的一切努力。

供应链分类方法有很多种，按照范围不同可分成三个层次：企业内部供应链、产业供应链和全球化网络供应链。

《物流术语》（2001年）对供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛（Global Supply Chain Forum，GSCF）将供应链管理定义成：“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”

从一般意义上说，供应链管理是指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和客户组成的网络中的流动管理。具体来说，供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

（二）供应链管理的基本思想

供应链管理是一套管理概念，需应用于企业管理的各个方面，包括：企业发展战略、生产策划、市场营销、财务管理、信息系统和人力资源等。它是在现代科技条件下，产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。供应链管理的基本思想主要体现在如下几个方面：

1．利益共享与风险分担的战略合作伙伴企业关系

战略性合作伙伴关系是供应链管理的核心理念。供应链管理的目的就是通过建立合作伙伴关系，使企业从供应链合作过程中获得提高抗风险的能力、适应市场变化的需求。为了建立战略性伙伴关系，企业之间应以提高用户满意作为一个最高的宗旨，进行有效的沟通、资源的共享、连续性改进、服务与产品质量的保证等。

2．信息共享机制

供应链管理强调企业之间的信息共享，以此作为加强企业之间联系的纽带。信息共享可以使企业之间的运作活动获得协调一致，计划与需求保持同步，同时也是实施快速响应（Quick Response，QR）、有效用户响应（Efficient Customer Response，ECR）等战略的前提条件。

3．横向一体化取代纵向一体化

供应链企业间的关系是横向联合，不是纵向一体的兼并与合并。在这样的运作模式下，企业以“双赢”的态度看待合作伙伴和价值链。企业必须了解整个价值过程以发现自己的信息和能力在何处有利于价值链，进而最终有利于消费者与合作伙伴。

4．大规模顾客化生产取代大规模大批量生产

企业建立供应链联盟的目的是为了适应用户需求的个性化市场环境，因此供应链管理的生产方式是顾客化生产而不是大规模生产。在这样的生产模式下，企业的最大挑战是生产效率与用户服务的矛盾。为了能尽可能多地满足多样化的用户需求，同时又不降低生产效率，大规模顾客化生产（Mass Customization）是一种优化供应链、增强对用户的反应能力的一种有效的供应链生产方式。

5．组织与业务过程敏捷化

为了提高供应链的市场响应能力，必须提高组织与业务过程的敏捷性，为此必须连续监测供应链价值链，并进行价值分析和整体优化，消除不增加价值的业务过程（即BPR），以建立具有快速反应能力的敏捷供应链管理系统。

6．跨组织部门之间的协作

由于供应链管理活动跨越不同组织部门，因此不同组织之间的协作对于供应链的整体竞争力起决定性的作用。如果仍然采取部门主义的做法，供应链的效率将大打折扣，因此，供应链管理强调打破组织壁垒，实现供应链的无缝链接。

案例5-1：Dell的供应链管理思想

Dell公司于1984年由Michael Dell创立，Dell公司与客户直接的沟通，有效及明确地了解客户的需求，依照不同需求，为客户量身定做计算机。

Dell的软件合作商Web Methods（专注于EAI和B2B领域）和i2 Technology（专注于供应链管理）提供戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统，实现信息的实时交换。戴尔和供应链公司的工厂，可以清楚彼此生产流程的每一环节；也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链上任何障碍，帮助企业型客户更容易透过Internet向戴尔采购，也替戴尔省下每年500万美金的“错误采购”处理成本，也是戴尔库存天数仅及对手1/10的关键因素。

戴尔在全球有6座工厂，包括马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。

这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”（Just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。

（三）供应链管理的三种战略

传统供应链管理战略分成推动式供应链战略、拉动式战略，但随着生产和管理的不断复杂化，众多企业开始实行这两种战略的混合——推—拉式的供应链战略。以下简要介绍这三种战略。

1．推动式供应链战略

在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。一般来说，制造商利用从零售商处获得的订单进行需求预测。因此，推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，这可能会导致：

●不能满足变化了的需求模式；

●当某些产品的需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存。

另外，从零售商和仓库那里获取的订单的变动性要比顾客需求的变动大得多，即牛鞭效应。这种变动程度的增大会导致：

●由于需要大量的安全库存而引起库存过量；

●更大和更容易变动的生产批量；

●让人无法接受的服务水平；

●产品过时。

例如，制造商不清楚应当如何确定他的生产能力，如果根据最大需求确定，就意味着大多数时间里制造商必须承担高昂的资源闲置成本；如果根据平均需求确定生产能力，就需要在需求高峰时期寻找昂贵的补充资源。同样，对运输能力的确定也面临这样的问题：以最高需求还是平均需求为准。这样，在一个推动式供应链中，常常会发现由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高、生产成本升高等情况。

2．拉动式供应链战略

在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求进行协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。为此，供应链必须要有快速的信息传递机制，可以将顾客的需求信息（如销售点数据）及时传递给不同的供应链参与企业。拉动式供应链看起来很有吸引力，这是因为：

●通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期；

●由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少；

●由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性减小了；

●由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。

例如，一家时装生产商采用拉动式供应链战略。零售商每月提出一次订货，但要将销售点数据及时传递给厂家，如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根据顾客的需求不断调整产品的数量。这样，库存水平有了很大的下降，从而提高了资源的利用率。当与一个同规模的推动式供应链相比时，拉动式系统的成本要低得多。

另一方面，当提前期不太可能随着需求信息而缩短时，拉动式系统是很难实现的。而且在拉动式系统中，也较难以利用生产和运输的规模优势，因为系统不可能提前较长一段时间作计划。

基于推动式和拉动式供应链的优缺点，企业开始寻找一种新的供应链战略，以便能同时兼具两者的优点。

3．推—拉式供应链战略

在推—拉式战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动式战略。推动层与拉动层的接口处被称为推—拉边界。

从采购原材料开始到将订单送至顾客手中的这一段时间，被称为供应链时间线。推—拉边界必定在这条时间线的某个地方，在这个点上，企业就应当从最初使用的一种战略，如推动战略，转换为另一种战略，一般是拉动战略。

例如，一家个人电脑生产商，它按库存生产并根据预测进行生产和分销决策。这是一个典型的推式系统。相反，一个按订单生产的制造商就是推—拉式战略的例子，这时候部件库存是按预测进行管理，但最后装配是根据最终的顾客订单进行的。这样，这家生产商的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，所以推—拉边界就是装配的起始点。戴尔计算机非常成功地运用了这个战略，并成为推—拉式供应链战略的一个应用典范。

产品设计延迟或推迟差异化步骤，也是个推—拉式战略的典型例子。在延迟战略中，企业在设计产品和制造过程中，将区分产品的步骤尽可能地向后推迟。制造流程以生产通用产品开始，当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。在产品差异化以前的供应链部分应当采用推动式战略。换句话说，通用的产品的生产和运输根据长期预测进行。因为对通用产品的需求是一个对所有最终产品的组合需求，对它的预测准确性越高，这样库存水平就能降低。与此对应的是，顾客对不同的最终产品的需求具有相当高的不确定性，所以差异化应当在实际需求发生后再进行，这样从差异化发生的那一刻以后的供应链部分应当采用拉动式战略。