对管理基础工作的六种认识

一、对管理基础工作的六种认识

（一）角度不同，认识不同

对于管理的基础工作，或者说基础管理工作，在管理实践中形成的总结好像要比管理理论研究更为深入，可能是因为长期以来大家认为基础管理更多的表现为企业基层的管理活动、程序和方法，实务特征非常强。

站在不同的角度，人们对管理的基础工作的认识大致有如下几种：

认识一：基础管理就是六项工作

基础管理来源于企业基本的管理实践，所以，长期以来对于基础管理的理解，以及对基础管理工作的界定，都是以具体的管理工作为对象进行列举的。

在这样的划分下，管理基础工作的内容主要包括：标准化工作、计量工作、定额工作、信息工作、规章制度和基础教育六项。

标准化工作主要是针对企业技术标准、管理标准和工作标准的制定、贯彻执行和管理工作。

定额工作主要是指各项技术经济定额的制定、执行和日常管理工作。比如劳动定额、物资消耗定额等。

计量工作主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技术、器具、规则、要求和计量管理工作。

信息工作是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处理、存储、分析、利用等工作。如市场信息、经营环境信息、客户信息、各种原始记录、台账、统计报表和档案工作。

规章制度是企业各类责任制度、管理制度和工作制度的制定、完善、执行和考核工作。制度约束就是“内部法治”，对规范管理过程、规范活动行为有十分重要的作用。

职工基础教育主要是指以提高素质为目的而对全体员工进行的基础教育和基本技能培训。之所以成为基础工作，是因为员工素质得以提高能有效促进企业经营管理工作的执行。

这种认识与其说是管理的基础工作，不如说是企业的基础工作。因为它更一般化，不仅和管理相关，更和整个组织相关，和具体业务相关。

认识二：基础管理就是使企业活动流程化、制度化、标准化

在有些管理者看来，中国企业的管理问题主要体现在对企业最基本的元素——活动——缺乏科学、有效和规律化的管理上，以至于难以形成高效的运行体系和有效的控制体系，所以基础管理是指通过对企业内外活动及其活动间关系的分析，找出其属性、特点及其活动规律，然后对其进行有效组合和规律化管理，实现企业活动整体效率和效果最大化。概括地讲，基础管理主要是对企业内外活动进行流程化、制度化和标准化。

这种认识强调的是，没有这些基础，所谓的战略管理、文化管理、人性管理等则很难有效。

认识三：基础管理就是“三基”工作

我国企业实际在计划经济时期就非常重视企业管理的基础工作，从实务当中总结出来对基础工作的理解，以石油行业的“三基”工作最为典型。大庆油田从1964年就开始抓“三基”工作，成为中国石油行业持续稳定发展的根本保证之一。

“三基”工作是指打牢基础管理、抓基层组织建设、抓实员工基本技能。“三基”工作提出时，这三项内容被赋予的含义是以党支部建设为核心的基层单位建设、以岗位责任制为中心的基础工作、以岗位练兵为主要内容的基本功训练。

随着企业管理不断发展，“三基”工作也在发生不断变化，本章后面将会专门说明。

认识四：基础管理主要是生产现场的管理

由于企业管理的各个方面比如财务管理、技术管理、质量管理、设备管理、生产管理、安全管理等都要落实到生产现场，所以企业最基础的管理是生产现场的管理。具体地说，是生产现场的5S管理、人员管理、设备管理、质量管理、安全生产管理。

这种认识是从组织的角度，即基层组织角度看待基础管理的。

认识五：基础管理是对业务流程进行全面控制的管理

金碟集团总裁徐少春先生在其专著《ERP改变中国》中结合企业信息化实践，指出企业基础管理，就是对覆盖产品（服务）价值链的业务流程进行全面的计划、组织、协调，及对业务的有效处理和有效控制的管理。实施企业基础管理最本质的是对企业的基本业务实施过程管理。具体地说，主要是对企业销售、供应、生产、库存、质量、成本、财务等主要事务活动的过程管理。

这种认识主要强调流程控制的概念。

认识六：基础管理是“企业的机制体制+经营管理理念”

联想集团前总裁柳传志先生用盖房子比喻企业管理。他将企业管理分成三个部分：一部分是房顶，一部分是围墙，一部分是地基。屋顶部分可以看做是企业运作层面的管理，比如一个企业的采购、生产、销售、研发、服务等。第二部分是围墙部分，是指流程层面的管理，比如物流、资金流、信息流的管理，像ERP、CRM等。第三部分的基础又分了两个块：一块是企业的机制、体制，另一块是经营管理理念。所谓机制体制，在柳传志先生看来，是良好的法人治理结构。经营管理理念在联想称之为管理三要素。这三要素是：建班子、定战略、带队伍。

这种认识强调了企业的治理机制和经营理念的作用，没有这些决定企业日程如何经营的有形和无形的基础，企业就无法做大、做强、做久。

（二）区分管理基础与非基础

通常我们理解的管理基础工作，就像前述的六种认识一样，可能每位管理者和研究者都有自己的理解，基础工作所涉及的内容也不尽相同。那么，如何区分管理的基础工作与非基础工作呢？

在本书中，企业管理的基础工作是指企业管理者在计划、组织、人员配备、领导、控制、决策等管理职能和管理过程中为了保证稳定、有效、持续地实现组织目标，而不得不提前或预先做好的工作。

这个划分的标准，本书从以下几个方面进一步解释：

1.基础工作包含但不限于基层工作

企业管理者划分为高层、中层和基层管理者。由于基层管理者从事的工作是企业中基本组织单元的主体工作，所以，我们认为基层工作均属于基础工作。

反过来讲，基础工作并不只是基层管理者的工作。中高层管理者也有必须完成的基础工作。作为中层管理者，进行详细经营计划的制定和控制，开展各项内外部沟通活动，人员招募等各项工作都是中层管理者必须完成的基础性工作。作为高层管理者，从事大量的战略性、全局性的非基础工作，但也包括一些基础性工作，比如像柳传志先生所讲的经营管理理念的制定和统一，与中层一起共同进行企业制度化、流程化建设等工作，都属于管理的基础性工作。

2.体现管理科学性和定量管理的工作是基础工作

管理是科学性与艺术性的统一。管理的科学性体现在可以采用科学的方法、技术实现管理目标，企业管理从泰罗时代开始，就一直在探索和应用科学的方法，到目前为止，企业管理各个职能都有科学工具的身影。管理的艺术性强调管理实践中的诀窍，要依靠管理者实践中运用高超的技能达到某种管理效果。

本书中所定义的管理基础工作，是指在各项管理职能中体现管理科学性特征的工作，而体现管理艺术性的工作，我们将其列为管理的非基础工作。

管理中采用的科学方法，基本是以数学、统计等方法和计算机等技术手段为基础的定量化方法，所以，也可以说，定量管理是基础工作。与此相对应，我们认为，定性管理是非基础工作。

3.管理中提高效率、重视过程的工作是基础工作

管理的目标是能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常指的是“正确地做事”。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。企业的成功离不开高效率和高效果相辅相成，虽然“做正确的事”经常被摆在首位，达成效果是第一目标，但是如果没有“做事”过程中的高效率，也难以保证效果的持续性。

所以，本书将企业管理中提高效率的工作定位于基础工作。与此相对应，实现效果的工作是非基础工作。

提高效率的工作，“正确地做事”，都在强调管理的过程，所以，我们认为过程管理是基础工作，结果管理是非基础工作。

4.体现和加强管理者技术技能和人际技能的工作是基础工作

管理者技能包括三个方面：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能可以依靠管理者不断的知识学习和培训来提高，体现为“会”和“知”，它是一种显性的技能水平。而概念技能的掌握，则更多地依靠管理者在实践中积累和判断，表现为“悟”，是一种隐性的技能水平。人际技能较为复杂，其中一部分人际技能是管理中必须要具备的，比如日常沟通交流，也就是我们经常提到的“言传”，这些技能是管理者工作过程中必不可少的技能，另外一部分人际技能可能更注重于人际交往中的艺术，属于“意授”的范畴，在需要管理者经验的基础上积累出来的，每位管理者表现出的这种能力可能都不相同。

管理者能力的增长和发展要从技术技能和基本人际技能的学习开始，通过日积月累和个人感悟，再发展出概念技能和艺术性强的人际技能，这是能力发展的基本方式。所以说，要具备高端技能，必须从基础的技术技能和人际技能开始。从这个角度出发，本书中将体现和加强管理者技术技能和基本人际技能的工作列为企业管理的基础工作，而体现概念技能和人际技能中交往艺术的工作归为企业管理的非基础工作。