企业电子商务战略的实施过程

第4章　企业电子商务战略实务

案例分析

沃尔玛在中国的电子商务战略

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过近49年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

沃尔玛完备的商品采购管理、现代化信息系统、无国界采购与销售，这些优势完全可以移植到电子商务上。但沃尔玛这些年的电商业绩乏善可陈，沃尔玛在美国2000年就设立了网上商店，随后在墨西哥和加拿大也开设了网上商城，但2010年约4 000亿美元的销售额中，在线业务仅仅贡献了20亿，占0.5%，在美国和加拿大电子商务零售商排名中只能位列第六，不仅落后于亚马逊，而且也落后于它的连锁商店竞争对手史泰博和欧迪办公等。电子商务业务的不振作与沃尔玛的长期不重视密切相关。可是2008年在经济危机打击下，沃尔玛在美国本土业务萎靡不振，但中国、智利等海外市场却高速增长，更为高速增长的是网上零售。

沃尔玛似乎也深刻意识到了其在中国的电子商务战略对其在中国业务的重要性，因此2011年沃尔玛有了不少举动。沃尔玛在中国的电子商务战略部署可以概括为三个部分：

部署一：沃尔玛在上海成立电子商务中国区总部

2011年6月27日，沃尔玛与上海市商务委员会签署了《关于推进沃尔玛在沪发展电子商务合作框架备忘录》，正式宣布在上海成立沃尔玛全球电子商务中国总部，全面负责沃尔玛全球电子商务在中国市场的运营。这是沃尔玛全球电子商务的第二个总部，标志着沃尔玛正式启动了在中国市场的电子商务之旅，把发展电子商务提升到了一个新的战略高度。

部署二：沃尔玛入股1号店

2011年6月8日，沃尔玛宣布投资国内知名电子商务企业1号店。2012年10月26日，沃尔玛宣布已完成对发展迅速的中国电子商务网站1号店控股公司的增加投资，沃尔玛持有股份增至近51%。

沃尔玛选择投资1号店主要是看好1号店“网上超市”的定位以及其强有力的领导团队和有竞争力的供应链管理系统。同时，1号店的经营理念、经营方式、配送及供应链管理等与沃尔玛线下零售的格局正好可以互为呼应。

沃尔玛与1号店的合作，一方面使沃尔玛可以分享1号店在中国的供应链和物流等优势资源，同时还能给1号店带来沃尔玛50多年的零售经验、一流的供应链管理和商品管理技术。

部署三：沃尔玛自设的山姆会员网上商店

山姆会员商店于1983年在美国诞生，是专门服务于会员的仓储式购物俱乐部，是沃尔玛在美国的主要业态之一。美国平均每三个家庭即拥有一张会员卡，目前已有600多家山姆会员商店和5 000万名个人与商业会员。

继山姆2010年年底深圳山姆会员网上商店开通以来，2011年6月份又开通了北京站。山姆会员网上商店具有统一的域名为www.samsclub.cn，服务对象沿袭实体店的会员制，个人会员和商户会员均收取会员费150元，商品包含食品饮料、个护美妆、家用电器、手机数码、家具用品、婴幼系列、办公用品、文体用品和自有品牌等九类，商品品类与实体店一致，大多为名牌进口商品。

山姆会员网上商店的配送范围分别覆盖深圳市全市和北京市全市，可接受货到付款（现金和刷卡）和银行转账这两种支付方式。在对山姆会员网上商店的宣传推广方面，沃尔玛一方面通过在其购物袋上印着广告语“网上见”和沃尔玛中国公司的官方网址www.wal-martchina.com来进行网上商店的推广；另一方面，沃尔玛还在新浪开通了官方微博http://weibo.com/samsclubchina，截至2011年9月，沃尔玛的官方微博拥有的粉丝数量为1 736。

［参考资料源自2012年12月沃尔玛中国投资有限公司］

讨论：

结合案例，对沃尔玛在中国开展电子商务的战略环境进行分析。

4.1　企业电子商务战略概述

战略的概念源于战争实践，是筹划和指导战争全局的方略。它强调站在宏观全局的角度，分析内外环境和审视当前形势；在充分掌握自身优劣信息的基础上，做出并借以指导参与全局作战的方略。

4.1.1　企业电子商务战略的内涵

电子商务战略正是以电子商务为本体，借引“战略”的思想，指导电子商务长远发展的方略。它是通过对产品、市场、核心业务及各种环境的深刻分析，制订并执行的推进电子商务模式不断发展的方略。

电子商务战略的内涵是电子商务本身就是组织应对竞争的一种战略选择，是对组织经营领域的进一步拓展，更是组织总体战略的一个重要组成部分。

4.1.2　企业电子商务战略的特点

1）企业电子商务战略具有全局性

企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制订的。它的管理对象是企业的总体活动，追求的是企业的整体发展。它虽然也包括企业的局部活动，但这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分在企业战略管理中出现的。

2）从时间上看，企业电子商务战略具有长远性

战略决策是对企业未来较长时期内（3～5年或更长），就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。它的制订虽然是根据企业的外部和内部当前和历史的情况为出发点，但是这一切都是为了更长远的发展，是长期发展的起步。

3）企业电子商务战略需要考虑企业外部环境中的诸多因素

企业存在于一个开放的系统中，影响着环境因素，但通常是受环境因素的影响。因此，在未来竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，从而使企业行为适应不断变化的外部环境，能够继续生存和发展。

4）企业电子商务战略其艺术性高于科学性

企业电子商务战略既具有艺术性，又具有科学性。其科学性体现在战略管理理论较好地解释了企业生存发展的客观规律，能够指导企业长期经营发展的实践。其艺术性体现在战略管理要解决的问题是让企业在不确定的未来环境中获得生存和发展。由于未来的环境复杂多变，难以精确，必须由战略决策者创造性地运用战略思想和方法来解决。同样的战略管理方法由不同的人来实施会产生截然不同的效果。同样的企业问题由不同的人来解决也会产生不同的结果。所以说其艺术性高于科学性。

4.1.3　企业电子商务战略管理的一般过程

企业电子商务战略管理的一般过程包括企业电子商务战略规划、企业电子商务战略实施以及企业电子商务战略评估和控制这3个阶段。

其中，企业电子商务规划又包含了3个步骤：企业电子商务战略分析，即检查行业环境和自身状况；企业电子商务战略目标拟定，即决定是做一个先行者还是追随者，经营范围是怎么样的；是否建立独立的网站和独立品牌等；企业电子商务战略制订，即决定公司该做什么，以什么样的顺序来做，比如，选择电子商务的机会、确定恰当的电子商务应用组合、风险的分析与控制等，另外还要综合考虑电子商务渠道同传统渠道是否冲突、应用什么样的定价策略等问题。

在电子商务战略实施阶段，要制订短期计划，评估可选方案，设定明确的目标，配置资源并管理项目。根据所处环境的不同，可能会在电子商务战略实施过程当中遇到很多问题，会涉及合作伙伴的战略问题、商业联盟问题和业务流程再造的问题，需要结合具体的情况加以分析和处理。

最后是企业电子商务战略的评估，包括对电子商务标准的持续评估，也包括对组织战略目标实现的进展情况的定期评估，依据评估结果采取正确的行动，包括必要的时候重新制订战略。

4.2　企业电子商务战略环境分析

相较于日常管理而言，企业战略管理更注重环境变化对企业生存和发展的影响，并试图通过对环境变化的观察来发现企业发展的新机会和规避因环境变化而带来的威胁。因此，企业电子商务战略分析是企业电子商务战略管理中非常关键的环节，主要包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。

4.2.1　企业电子商务战略外部环境分析

由于对企业外部环境的分析和评价有助于企业对利害得失的权衡、制订和实施正确的企业发展战略、进行科学的经营管理，因此，对于企业电子商务战略来说，分析和评价企业外部环境是一项必不可少的工作。根据影响力的大小，企业电子商务外部环境可被分为一般环境和特殊环境。其中，影响某一特定社会中所有企业的外部环境称为企业的一般环境，也叫间接环境；而只影响某些个别企业的外部环境称为企业的特殊环境，也称直接环境、任务环境或工作环境。

1）企业外部的一般环境分析

企业电子商务战略所面对的一般环境大致可归纳为政治法律、社会文化、经济和技术等4个方面。第3章对此有详细阐述。

（1）政治法律环境

政治法律环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法律、法规等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一个国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对企业活动的态度和影响也是不断变化的。对于这些变化，企业可能无法预测，但一当变化产生后，它们对企业活动可能产生何种影响，企业则是可以分析的。企业必须通过政治法律环境研究，了解国家和政府目前禁止企业干什么、允许企业干什么、鼓励企业干什么，从而使企业活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。

（2）社会文化环境

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对企业目标、企业活动以及企业存在的态度；审美观念则会影响人们对企业活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

（3）经济环境

经济环境是影响企业活动的重要环境因素，主要包括宏观和微观两个方面的内容：

宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。人口众多既为企业经营提供了丰富的劳动力资源，决定了总的市场规模庞大，又可能因其基本生活需求难以充分满足，从而构成经济发展的障碍；经济背景的繁荣显然为企业的发展提供了机会，而宏观经济的衰退则可能给企业带来生存的困难。

微观经济环境主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。假定其他条件不变，一个地区的就业越充分，收入水平越高，该地区的购买能力就越强，对某种活动及其产品的需求就越大。

（4）技术环境

任何企业的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定的技术水平。社会的技术进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的企业活动的效率。例如，有了邮电部的通信网络、金桥网和中国经济信息网等全国通信网络的基础，再加上不同地区已经建立起来的局域网、城市网，便为我国企业电子商务的开展提供了有利的技术条件。

研究技术环境，除了要考察与所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解国家对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。

2）企业的特殊环境分析

企业不仅在一般环境中生存，而且在特殊领域内活动。一般环境对不同类型的企业均产生某种程度的影响，而与具体领域有关的特殊环境则更直接、具体地影响企业的活动。

企业是在一定行业中从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有竞争者、潜在竞争者、替代品厂家、用户及供应商5种环境因素。下面我们将作简单的讨论：

（1）现有竞争者

企业面对的市场通常是一个竞争市场。从事同种产品供给的通常不止一家企业，比如，多家网站提供相同或相似的服务，必然会采取各种措施争夺用户，从而形成市场竞争。对现有竞争对手的研究主要包括以下内容：

①基本情况的研究。竞争对手的数量有多少，它们在哪些市场上活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。

②主要竞争对手的研究。比较不同企业的竞争实力，找出主要竞争对手后，还要研究其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是提供的服务好。研究主要竞争对手的目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制订相应的竞争策略。

③竞争对手的发展方向研究。这包括市场发展或转移动向与产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展方向，分析竞争对手可能开发哪些新产品、新市场，提供哪些新的服务项目，从而帮助本企业先走一步，争取时间优势，争取企业在竞争中的主动地位。

（2）潜在竞争者

一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。这些新进入者既可给行业注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有厂家造成压力，威胁他们的市场地位。新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的进入难易程度（比如经营规模、服务差别和在位优势等），又取决于现有企业可能做出的反应。原有企业可能采取的反击措施，迫使那些对某种产品的提供跃跃欲试的企业不得不认真思考、慎重决策。

（3）替代品厂家

不同的产品，其形式可能不同，但完全可能具备相同的功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者需要相同，在使用过程中就可以相互替代，提供这些产品的企业之间就可能形成竞争。因此，行业环境分析还应包括对提供替代品企业的分析。

波特认为，“替代产品通过规定某个行业内的企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益”。也就是说，由于替代品的存在，即使行业内只存在少数企业，几乎垄断行业市场，也不能随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。

对替代品厂家的分析主要包括两方面内容：第一，确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。这实际上是确认具有同类功能产品的过程。相对而言，这项工作是易于进行的。第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。这项工作较为复杂。为此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需付出的费用。如果两种相互可以替代的产品，其功能实现可以带来大致相当的满足程度，但价格却相差悬殊，则低价产品可能对高价产品的厂商造成很大威胁。相反，如果这两类产品的功能/价格比大致相当，则相互间不会造成实际的威胁。

（4）用户

用户在两个方面影响着行业内企业的经营。其一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。其二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。用户研究也因此包括两个方面的内容：用户的需求（潜力）研究以及用户的讨价还价能力研究。其中的需求研究主要包括总需求研究（如市场容量有多大？总需求中有支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？），需求结构研究（如需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，是机关团体，还是个人？用户的年龄、性别、文化程度如何？），和用户购买力研究（如用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？）。

（5）供应商

企业从事电子商务所需要的硬件设备和软件系统一般是从外部获取的。提供这些要素的供应商，类似于用户的作用，也在两个方面制约着企业的经营：其一，供应商能否根据企业的要求及时提供所需要的设备并进行定期的维护和系统更新，影响着企业提供产品的质量和扩大规模的能力；其二，供应商提供设备和服务时所要求的价格决定着企业的成本，影响着企业的利润水平。

4.2.2　企业电子商务战略内部环境分析

外部环境的变化只是给企业电子商务战略管理提供了契机，企业要真正地实现电子商务战略管理还需要良好的企业内部环境，主要包括：

1）现行战略的继承性

企业战略的评价分析从对以往战略实施成效的回顾、现行战略有效性的审查开始，它对最后做出战略选择有很大影响。由于受现行战略实施中企业已投入的资源、时间及人们承担的责任尤其是新战略的制订者多数是现行战略的决策者等因素影响，拟定战略的选择往往接近现行战略，或只是现行战略的局部变动。这种选择有一定的好处，就是新战略会具有对现行战略的继承性，便于实施。但是，如果现行战略存在重大缺陷，外部战略环境已发生很大改变，沿袭现行战略则是一种危险的选择。

2）企业对外部环境的依赖程度

一般地说，外部环境对战略的形成和选择具有重大影响，战略的层次越高，周期越长，影响和约束就越强。企业对外部环境的依赖性越大，其战略选择余地及灵活性就越小。

3）企业领导人的价值观和对待风险的态度

一般来说，企业领导人的价值观不同，对待风险的态度不同，最后选定的战略会具有很大差异的。乐观型决策者选择战略余地较大，往往会选择风险较大、收益也大的战略方案。而保守型决策者战略选择余地较小，风险型方案会受到排斥，往往选择风险小、收益小而稳妥的战略方案。

4）企业内部的人事和权力因素

许多事例说明，企业的战略选择更多地是由权力来决定的，而不是由理性分析决定。一般地，当战略选择受企业主要领导者的左右，或受企业中最有力的利益联盟的影响时，战略选择在企业内部就是一个人事关系及权力、利益平衡的结果，而并不是一个系统分析的过程。

5）时间因素

如果时间紧迫，需要在某个时限做出决策，决策者往往着重考虑采用这种战略方案造成的结果，选择保守的防御性战略居多。战略选择的好坏往往和选择时机有关，时机恰当，则有利于战略的正确选择；时机不当，则选择的战略会给企业带来严重的不良后果。战略效果产生的时间远近、决策者所关心的经营问题对战略选择有直接的关系，如果决策者追求的是短期效果，就不会对几年后才会产生效益的战略进行选择。

6）企业的实力

要考虑的内容包括企业的人、财、物实力和技术实力以及获取信息、处理信息的能力等。在进行企业经营战略的选择时，必须充分考虑自己的实力情况，否则，做出的决策将是不切实际的。

4.3　企业电子商务战略目标

企业战略目标是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业奋斗的纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。

4.3.1　企业电子商务战略目标的含义和特点

从广义上看，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。从狭义上看，企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达到的结果。

战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

战略目标与企业其他目标相比，具有以下一些特点：

1）宏观性

战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，是整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。

2）长期性

战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向。它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而要经过企业职工相当长的努力才能够实现。

3）相对稳定性

战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。

4）全面性

战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但并没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益、局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面甚至是相当具体的。

5）可分性

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

6）可接受性

企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制订战略时一定要注意协调。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表述必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。

7）可检验性

为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该具体并可以检验。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，由于许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。

8）可挑战性

目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分地体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起的时候，就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。

4.3.2　企业电子商务战略目标的主要内容

B.M.格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的7项内容：

①利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织的利益、需要、愿望和要求；

②劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来；

③效率或获利的可能性：即投入—产出目标，包括效率、生产率，等等；

④组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程；

⑤资源的调动：从环境中获得稀有资源；

⑥对法规的遵守；

⑦合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。

德鲁克在《管理实践》一书中提出了8个关键领域的目标：

①市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；

②技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；

③提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量；

④物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；

⑤利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率；

⑥人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥；

⑦职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施；

⑧社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。

战略目标是多元的，既包括经济目标，也包括非经济目标。这里，非经济目标主要涉及：商誉，客户满意度，员工忠诚度，企业受尊敬程度，对产业、民族的贡献度，与社区、行业、公众、环境、生态的和谐度，业界影响力，创新能力，核心竞争力，可持续发展能力，机会份额（而不是市场份额），战略柔性，员工生涯规划（学习与成长）等。战略目标会因企业使命的不同而不同，决策者应从以下几个方面，考虑企业战略目标的内容：

①获利能力。任何企业在长期生产经营中，都追求一种满意的利润水平，企业一般都有自己明确的利润目标。企业战略的成效，首先表现为企业的盈利水平，通常以利润、资产报酬率、所有者权益报酬率、每股平均收益、销售利润率等指标来表示。

②市场竞争地位。大多数企业喜欢根据其销售总量或市场占有率，来评价自己在增长和获利方面的能力。可以说，市场竞争地位，是衡量企业绩效好坏的一个重要标准。企业在市场竞争中相对地位的提高，是企业战略追求的重要目标。常用的指标有市场占有率、总销售收入、产品质量名次、企业形象地位等。

③生产能力。在市场环境相对有利的前提下，企业提高单位产出水平，是增加获利能力的一种方法。为此，企业在设定生产能力的目标时，需要改进投入和产出关系，制订出每单位投入所能生产的产品或提供服务的数量。同时，企业还可以根据降低成本的要求，制订生产能力目标。提高生产效率，是企业又一个重要的战略目标。常用的指标有：投入产出比率、年产量、单位产品成本等。

④财务状况。财务状况是企业经营实力和运行能力的综合表现，它通常以资本总量、资本构成、新增股份、现金流量、流动资本、红利偿付、固定资产、资金周转率等指标表示。

⑤产品结构。合理的产品结构是企业生存发展的重要基础。其常用指标有：新产品的销售额占企业总销售收入的比率、新开发产品数、淘汰产品数等。

⑥技术水平。在知识经济时代，技术作为重要的生产力要素，对经济增长的贡献日益突出。企业的技术水平，关系到企业在市场中的竞争地位，进而关系到企业的战略选择。因此，许多企业把技术领先作为自己长期追求的目标。企业在战略目标中，常常规定在战略期内企业的技术水平应有哪些改善和提高。其常用指标有：应完成的开发与创新项目、技术集成能力、研究与开发费用占销售收入的比重、企业获得的专利数量、国产化率、关键技术对外依存度等。

⑦人力资源开发。企业发展的推动力量，来自企业的人力资源，人力资源水平的高低，取决于企业职工素质的高低。因此，人力资源开发已成为企业战略必须列入的目标。其指标有：战略期内培训费用的多少、培训人员数量、技术人员比率、高水平技术人员的增加率、职工技术水平的提高率、知识管理水平、人员流动比率等。

⑧企业发展。企业在战略期内的成长与发展，是企业战略的重要目标。其常用指标为：经济效益提高速度、生产规模的扩大率、生产能力的增加率、生产自动化水平的提高率、节能减排水平、在行业中的地位、管理创新能力、可持续发展能力、品牌、商誉、影响力等。

⑨职工福利。员工对企业的忠诚程度与组织承诺，是企业竞争能力的重要因素。在长期计划中，高层管理者应当尽可能地考虑员工的合理要求，尊重人、相信人、依靠人、为了人、发展人、服务人、实现人，奉行“以人为本”的核心理念，充分考虑员工的利益诉求和价值实现，积极做好员工的“职业生涯发展计划”，将改善员工生活，提高福利待遇，作为企业战略目标的重要组成部分。其主要指标有：员工薪酬在同行业中的竞争力、人均工资水平的提高率、员工健康（生理、心理）状况、员工满意度、人员流动比率等。

⑩社会责任。现代意义上的企业，必须认识到自己肩负的社会责任。社会责任要求企业承担有利于社会长远目标的义务，而不仅仅是履行法律和经济意义上的义务。社会责任反映企业对社会的贡献情况，其指标有：环境保护、节约能源的措施、对社会和社区各项事业的支持等。

4.3.3　企业电子商务战略目标的核心结构

1）市场目标

一个企业在制订战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等做仔细的分析。

①产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。

②渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。

③沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。

2）创新目标

在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，是企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，基本上存在着3种创新：技术创新、制度创新和管理创新。为树立创新目标，战略制订者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。

①制度创新目标。随着生产的不断发展，引起新的企业组织形式的出现，制度创新目标即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。

②技术创新目标。这一目标将导致新的生产方式的引入，即包括原材料、能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制订技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。

③管理创新目标。管理创新涉及经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。

3）盈利目标

这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括生产资源、人力资源、资本资源的投入—产出目标。

①生产资源目标。在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面，提高每个投入单位的产量；另一方面，在单位产量不变的情况下，成本的降低同时也意味着利润将增加。

②人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。

③资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制订各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。

4）社会目标

现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关系并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。

①公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象，企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。

②社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。

③政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。

4.4　企业电子商务战略制订

企业电子商务战略制订的一般过程主要包括：评价企业当前的使命、目标、战略、政策及业绩；分析、预测企业目前所面临的环境因素以明确企业的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）和劣势（Weakness）；根据SWOT分析的结果重新定义或修订企业电子商务的使命和目标；产生、评价和选择最佳战略方案。

4.4.1　企业经营管理现状的调查研究

调查研究，在制订企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经做过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要与资源、现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。这个过程基本包括信息收集、分析影响、归纳总结3个程序。信息收集一般包括内部信息收集和外部信息收集。内部信息收集可以通过具体的内部资料、档案以及工作经验等渠道获得；外部信息收集一般通过宣传媒介、专业会议、行业分析、科研成果等方式取得。分析影响，就是掌握大量信息并进行趋势分析后，进一步分析各环境因素对企业资金流动可能造成的影响，估计或判断影响的性质、大小和发生的时间，从而明确企业未来在经营发展方面受到潜在的威胁或存在的机会。归纳总结，就是将各种资料和数据进行归纳整理，编写如何制订公司战略规划的步骤分析报告书，分析企业今后可能面临的财务环境，判断各种环境因素的变化方向与影响，掌握未来企业存在的机会和受到的威胁及其概率。

调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

4.4.2　企业电子商务战略目标的拟定

拟定目标，经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。而且，目标应当具有系统性、动态性、时限性、先进性、可行性、可分性、具体性和可评价性。

前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：①把类似的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用，要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便于对比选优。

4.4.3　企业电子商务战略的评价论证

评价论证，战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行

要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

2）要论证和评价战略目标的可行性

论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制订的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价

要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确。②目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现。③有无改善的余地。

如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。

拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。

4.4.4　企业电子商务战略目标的选择分析

目标决断，在决断选定目标时，要注意从以下3方面权衡各个目标方案：①目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。对这3个方面宜作综合考虑。所选定的目标，3个方面的期望值都应该尽可能大。目标决断还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。

从调查研究、拟定目标、评价论证、目标决断，确定战略目标的这4个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现前一步工作的不足，或者遇到新情况，就需要回过头去，重新进行前一步或前几步的工作。

4.5　企业电子商务战略实施

企业电子商务战略实施就是将企业电子商务战略付诸实施的过程，企业电子商务战略的实施是企业电子商务战略管理过程的行动阶段，是比企业电子商务战略制订更加重要的阶段。

4.5.1　企业电子商务战略的实施方法

1）指挥型

这种方法的特点是企业总经理要考虑如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种方法的运用要有以下约束条件：

①总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。

②本方法只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。

③本方法要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高。这种方法不适应高速变化的环境。

④本方法要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。

这种方法的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。

2）变革型

这种方法的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下3种方法：

①利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中；

②建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施；

③充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。

这种方法在许多企业中比指挥型方法更加有效，但这种方法并没有解决指挥型方法存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。

3）合作型

这种方法的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。

协调高层管理人员的形式多种多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好地合作。

合作型的方法克服了指挥型方法即变革方法存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。

该方法的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。

4）文化型

这种方法的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种方法打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，减少风险，企业发展迅速。

文化型方法也有局限性，表现为：

①这种方法是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。

②极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。

③采用这种方法要耗费较多的人力和时间，而且，还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。

5）增长型

这种方法的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利于企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种方法，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下认识：

①总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营决策。

②总经理的权力有限，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。

③总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确地制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”却根本得不到人们热心支持的战略有价值得多。

④企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。

在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型方法是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效地实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型方法。合作型、文化型及增长型3种方法出现较晚，但从这3种方法中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述5种战略实施方法在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述5种方法往往是交叉或交错使用的。

4.5.2　企业电子商务战略的实施过程

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。

企业战略实施包括以下4个相互联系的阶段：

1）战略发动阶段

在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时有相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就得不到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战，旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题，扫清战略实施的障碍。

2）战略计划阶段

将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以简单一些，但对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。

3）战略运作阶段

企业战略的实施运作主要与下面6个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这6个因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。

4）战略的控制与评估阶段

战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差3个方面。

4.6　企业电子商务战略评估与控制

在电子商务战略实施过程中，为了能够发现电子商务战略实施过程中的偏差并纠正偏差，确保电子商务战略目标的实现，企业需要通过各种工具和方法来对电子商务战略实施过程进行评估和控制。

4.6.1　企业电子商务战略评估

企业电子商务战略规划、企业电子商务战略实施和企业电子商务战略评估共同构成了企业电子商务战略管理的全过程。为了确保企业电子商务战略目标的实现，在企业电子商务战略实施过程中，需要通过战略评估体系对战略实施效果进行评价，以便采取相应的完善措施。

1）企业电子商务战略评估的层次

企业电子商务战略评估是以企业电子商务战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映电子商务战略管理质量的各要素的总结和分析，判断企业电子商务战略是否实现预期目标的管理活动。在实际实施过程中，企业电子商务战略评估一般可被分为事前评估、事中评估和事后评估3个层次。

①事前评估，即企业电子商务战略分析评估，它是一种对企业所处环境的评估，其目的是发现企业电子商务的机遇。

②事中评估，即企业电子商务战略选择评估，它是在电子商务战略执行过程中进行的对企业电子商务战略实施情况和企业电子商务战略目标差异的及时发现和及时处理，是一种动态评估。

③事后评估，即企业电子商务战略绩效评估，是在战略实施后对电子商务战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合性的评估。

2）企业电子商务战略风险评估

企业电子商务战略风险评估贯穿在整个电子商务战略实施的过程中，具体可以分为以下4个阶段：

（1）确定评估内容

为了确保企业电子商务战略的有效进行，企业需要对其战略风险的现状有一个整体的把握。因此，企业在进行企业电子商务战略评估之前需要确定评估内容。为了确保评估结果的全面性和客观性，在确定评估内容时，企业需要考虑指标的重要性和可操作性。对于那些很难或者甚至根本无法进行定量分析的重要指标，企业管理者需要予以重视并加以适当量化，避免简单地以可量化衡量代替不可量化衡量。

（2）设立风险标准

企业管理者在明确战略目标的前提下，结合企业自身实际，确定战略风险评估的参照系。在设立风险标准时，除了要指明可接受的风险水平外，还应该指明一个允许误差的范围。一般情况下，只要企业电子商务战略实施过程中的实际风险落在误差范围内，就不需要对战略目标做出调整。

（3）衡量实际风险

企业管理者根据确定的评估内容和标准，对企业电子商务战略实施的运作情况定时、定点地进行记录和分析，力求找出企业电子商务战略实施过程中存在的各种问题，并衡量企业电子商务战略实施过程中的实际风险。

（4）比较实际风险与标准要求

通过比较来确定企业电子商务战略管理是否存在偏差，以便找出偏差产生的原因，从而制定对策来消除企业电子商务战略实施过程中的偏差。

4.6.2　企业电子商务战略控制

企业电子商务战略控制就是指企业管理者依据企业电子商务战略目标和行动方案，衡量电子商务战略计划的完成情况和纠正企业电子商务计划实施中的偏差，以确保企业电子商务战略目标的实现。

1）企业电子商务战略控制过程

一般而言，企业电子商务战略控制可以从以下5个环节来进行，如图4.1所示：

图4.1　企业电子商务战略控制过程

（1）建立评价标准

根据企业电子商务战略目标，结合企业内部的人力、物力、财力以及信息等各种资源现状来确定企业绩效标准，以此作为企业电子商务战略控制的参照系。一般而言，在企业电子商务战略目标的确定环节，有关电子商务战略目标是否实现的度量标准就已经建立了。所以，此时建立的评价标准主要以这个度量标准为基础，并根据目前企业的现实情况进行适当调整。

（2）衡量实际业绩

通过一定的测量方式、手段、方法来检测企业电子商务战略实施的实际绩效，并预测企业电子商务的发展趋势。

（3）比较实际绩效与战略计划的要求

通过比较，最终得到结果主要有两种情况：一种情况是企业电子商务战略实施的实际业绩与企业电子商务战略计划相符，另一种情况就是企业电子商务战略实施的实际绩效与企业电子商务战略计划不相符。对于实际绩效与战略计划相符的情况，通常不需要采取校正行动，只要按照原来的战略计划实施即可；对于实际绩效与战略计划不相符的情况，企业管理者需要做出进一步的分析，以便对企业电子商务战略做出适当的调整。

（4）明确原因

为了使企业电子商务战略的调整符合企业的当前情况，企业管理者需要明确企业电子商务战略实施后的实际业绩与战略计划之间偏差产生的原因：这一偏差是不是由于战略计划的不合理而产生的？是不是随机因素的作用而引起的？还是在战略实施的过程中出现了失误？或者是企业所面临的内外部环境发生了重大变化，需要改变企业电子商务战略？

（5）采取校正行动

根据前一个环节的分析结果，企业管理者需要对企业电子商务战略的实施做出相应的校正行动。例如，如果偏差的产生是由于随机因素引起，则企业管理者不应该贸然对原战略计划进行大幅调整，而应该静观其变。

2）企业电子商务战略控制的方式

从控制时间来看，企业电子商务战略控制可以分为如下3类：

（1）事前控制

在企业电子商务战略实施之前，要设计好正确有效的企业电子商务战略计划，该计划要得到企业高层管理者的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业管理者的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等。

由于事前控制是在企业电子商务战略活动成果尚未实现之前，通过预测发现企业电子商务战略活动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有3种类型的预测因素：

①投入因素。即企业电子商务战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响企业电子商务战略实施所带来的结果。

②早期成果因素。即依据早期的企业电子商务战略实施成果，可预见未来企业电子商务战略实施将会带来的结果。

③外部环境和内部条件的变化，对企业电子商务战略实施的控制因素。

（2）事后控制

事后控制方式是指，在企业的电子商务经营活动之后，才把企业电子商务战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确企业电子商务战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在企业电子商务战略计划开始实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部门定期地将企业电子商务战略实施结果向高层管理者汇报，由管理者决定是否有必要采取纠正措施。

事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。

①联系行为。即对员工的企业电子商务战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确企业电子商务战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正企业电子商务战略实施行动，使之更加符合企业电子商务战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的企业电子商务战略意识。

②目标导向。即让员工参与企业电子商务战略行动目标的制订和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现企业电子商务战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为企业电子商务战略推进增添动力。

（3）随时控制

即过程控制，企业高层领导者要控制企业电子商务战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着企业电子商务战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的企业电子商务战略措施要进行随时控制。

应当指出，以上3种控制方式所起的作用不同，因此，在企业经营当中它们是被随时采用的。

本章小结

1.企业电子商务战略实务是企业在开展电子商务的过程中，确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2.企业电子商务战略的实施过程包括4个阶段，即战略发动阶段、战略计划阶段、战略运作阶段以及战略控制和评价阶段。

3.在电子商务战略实施过程中，为了能够发现电子商务战略实施过程中的偏差并纠正偏差，从而确保电子商务战略目标的实现，企业需要通过各种工具和方法来对电子商务战略实施过程进行评估和控制。

复习思考题

1.企业在进行电子商务战略规划时应该怎样进行环境分析？

2.企业电子商务战略管理的一般过程有哪些？

3.企业电子商务战略实施包括哪几个阶段？

4.企业如何对电子商务战略进行有效控制？