组织变革管理

第四节　组织变革管理

一、组织变革的概念

组织变革又称之为组织发展，指的是组织根据外部环境、内部情况等方面的变化，及时地调整并且完善自身的结构和功能，提高组织的生存与发展能力的过程或者说结果。由于组织的外部环境总是在不断地变化的，因此，任何一个长期生存的组织，都必然要进行变革。在组织变革理论产生之前，组织仅仅是被动地适应环境的变化。后来人们发现，组织的变革应当由有准备、有计划、有步骤地管理来控制。这样，组织在遇到内外的环境的变化而必须进行变革时就不会无以应对。因此，当代管理学领域组织变革理论已经发展成为一个主要的分支，并对组织的变革与发展起着重要的指导作用。

任何组织机构，经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。它们如同生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。任何一个组织都必须通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动效益。

组织变革是不以人的意志为转移的客观过程。引起组织结构变革的因素通常是：外部环境的改变、组织自身成长的需要以及组织内部生产、技术、管理条件的变化等。实行组织变革，就是根据变化了的条件，对整个组织结构进行创新性设计与调整。

所以，作为领导者要善于抓住时机，发现组织变革的征兆，及时地进行组织开发工作。以企业为例，企业组织结构老化的主要征兆有：企业经营业绩下降；企业生产经营缺乏创新；组织机构本身病症显露；职工士气低落，不满情绪增加等。当一个企业出现上述征兆时，应当及时进行组织诊断，以判断企业组织结构是否有开发创新的需要。

二、组织变革的动因

（一）内部的原因

1．组织目标的调整。组织的目标是组织前进的方向。组织目标的调整，必然引起组织的巨大变化。

2．组织结构的改变。组织结构的改变主要指对组织现存的权责体系、分工模式、各个部分之间的相互关系的调整。组织结构的调整本身应当是组织变革的内容。

3．员工构成的变化。员工是一个组织中最为重要与活跃的因素。员工的过程改变，自然会引起组织的变革。如知识型员工的大量增加，他们将要求更多自主性的工作的机会，因此必然要求组织的权责体系进行调整，需要更多地实行分权体制。

（二）外部的原因

1．科学技术进步。科学技术不仅是组织提高效率的工具，也是组织结构以及整个组织得于形成的基础。组织所依赖的技术的发展，是形成组织变革的直接的推动力。

2．外在竞争的压力变化。任何一个组织都将面临一定形式与程度的外部竞争，外部竞争压力的变化，都将导致组织的变革。

（三）组织必须变革的征兆

从管理者的立场来看，组织的运行中出现下面一些现象，应当可以看作是对变革的提示：

1．决策效率低，如不能够及时决策或者是决策失误频频。

2．组织内部严重的信息沟通不畅，人际关系紧张，部门之间协调不够，无法形成一个有机的整体。

3．组织的目标难于实现，特别是组织的职能难于发挥。

4．组织僵化，严重缺乏创新。

三、组织变革的内容

（一）结构变革

结构变革就是对组织结构进行调整，重新划分权力与责任，部门之间的关系以及信息沟通的形式。如将组织从直线职能制结构转变为事业部制结构。结构变革调整的是部门之间的相对关系，因此是一种比较重大的变革调整，容易受到抵制。

（二）规模的收缩

自上世纪80年代以来，许多大公司都开展了形式、力度不同的“瘦身运动”，也就是收缩企业的经营范围，这也可以看作是组织的一种变革，影响的主要是组织的规模。所以，我们称之为组织的规模的变革。

（三）权力的再安排

权力再安排的变革主要指在组织内部进行权力的再分配。这种权力的再分配可能涉及组织的结构的调整，也可能完全不涉及组织结构的内容，仅仅只是在上下层次之间进行权力的集中与分散的改革。

（四）行为规范的变革

主要指管理体制的变动，包括管理人员的重新安排、职责权限的重新划分等，各种规章制度的变革等。

四、组织变革的形式

（一）激进式变革与渐进式变革

有人认为，组织变革的形式首先可以划分为激进式变革与渐进式变革两种。激进式变革指管理者力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破组织现状模式并迅速建立目的态组织模式。如前苏联在经济体制改革中推行的“休克疗法”的方式就是一种突变式的变革。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现组织模式从现状向目的态组织模式的转变。如我国在从计划经济走向市场经济过程中所实施的改革。

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，所以变革过程就会较快；与此同时，容易导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破组织现状的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，才能彻底打破组织的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对各个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如枪、炸弹发射器、电子控制装置等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后，将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

（二）自上而下的变革与自下而上的变革

组织变革的形式还可以划分为如下两种：一是自上而下，由上级推动的变革。这样一种变革是从组织的管理层开始的，由管理层发起的。因此一般来说，变革的进程要迅速一些。因为这样一种变革首先解决了领导层的问题。其二是自下而上的变革，即由下级或者是基层率先开展的改革。如我国1978年在农村开展的家庭联产承包责任制的改革，就是从安徽凤阳县小岗村的农民开始的，后来成为在全国范围开展的农村改革。

五、组织变革的阻力与克服

（一）变革阻力的来源

在组织变革的过程中，不可避免地会遇到一定的阻力。组织变革的管理在一定的程度上也就是要克服这些阻力，为组织扫清障碍。从组织变革阻力的来源看主要有：

1．传统习惯。习惯成自然，改革往往需要改变这些传统的习惯。在一个组织中，工作的程序、方式、方法经过长期的实践，可能已经形成比较固定的习惯。难于改变，特别是一些年纪比较大的员工，往往会反对改变这些习惯的组织变革。

2．风险担心。变革往往伴随着一定的不稳定性。在组织中，一定的预期是人们安全的一个基本的保障。管理变革，需要消除人们的不稳定的预期。

3．利益的维护。变革在相当的领域中是权益分配格局的再调整。因此，在变革中权益受到损失的成员常常成为变革的阻力。

4．价值观念冲突。变革中一般要引进一些全新的观念，在这些观念与组织中的成员具有的传统的观念发生冲突时，也容易引起这些员工的反对，形成组织变革的阻力。

（二）变革阻力的克服

在组织的变革中，克服阻力是相当重要的。如何克服阻力，主要注意如下几个方面的工作：

1．做好变革的舆论准备工作。一些人对改革的抵触、观望，在相当的程度上是对组织变革的不了解或者是误解所产生的。对于组织的管理者来说，做好变革的舆论宣传与准备工作就必不可少。组织的管理者应当运用多种途径、多种形式宣传变革，提高对于组织变革的认识，特别是对组织变革目标与可能产生的效益的认识。消除人们的疑虑、恐惧或者是不安。通过宣传、教育，可以改变员工的态度。

2．为组织成员提供参与变革的机会。组织的变革需要广大成员的参与。应当让组织的员工成为变革的动力，而不能是变革的对象和阻力。因此，需要在最广泛的范围内动员成员积极地参与组织的变革。提高支持变革的积极性。组织的变革的措施、方案都应当有广大的员工的参与确定。

3．平衡利益，注意特殊的情况特殊处理。变革中不可避免地会带来一些人的利益损失。除了要做好这些利益受损的成员的思想工作之外，还应当注意利益的均衡，使改革中利益受损的人员减少到最小的程度，受损的利益减少到最低的程度。如在组织的竞争上岗的变革中，就应当考虑为企业做出了巨大贡献，因为年龄原因而竞争力降低的老职工的利益的保护，予以妥善的安置。

4．改革过程做到公平、公开、公正。变革的过程是一个权益格局再调整的过程，因此对于这个过程应当坚持做到公平和公开。在公平公开的前提下，变革就会受到人们的理解和支持。

5．巩固变革的成果。变革是否得到人们的最终的支持，最为重要的是看在变革之后，组织是否能够获得更快的发展，是否能够获得更大的满足。因此，一项方向正确的改革，必须做好变革后的巩固工作。尽量缩短变革的不稳定阶段，使组织能够尽快地走上正轨。

组织变革是组织所进行的一项有计划、有组织的系统变革过程。它应当遵循以下基本原则：①必须按照组织管理部门制定的规划来进行；②应当使组织既能适应当前的环境要求和组织内部条件，又能适应未来的外部环境要求以及未来的内部条件的变化；③应当预见到知识、技术、人员的心理和态度的变化，以及工作程序、行为、工作设计和组织设计的改变，并根据这些变化，采取相应的措施；④调整必须建立在提高组织的效率和个人工作绩效的基础上，促使个人和组织的目标达到最佳配合。

本章阅读书目：

1．（美）保罗·S·麦斯那主编：《知识管理与组织设计》，珠海出版社1998年中译本。

2．江绍伦等：《企业的组织与效率》，复旦大学出版社。

3．（美）尼克·海伊斯著，李靖坤等译：《协作制胜：成功的团队管理》，东北财经大学出版社1999年版。

4．（美）R·勒德洛等：《有效沟通》，中信出版社1998年中译本。