扁鹊的医术，你更喜欢哪一个？

故事2:能力分层——扁鹊论医与品人

一次，魏文王问名医扁鹊:“你们兄弟三人的医术都很不错，但是如果一定要分出三六九等，你说谁的医术最好?”扁鹊说:“这个问题很好回答，我们三个中，大哥医术最好，二哥次之，我最差。”文王又问:“你说你的医术最差，那么为什么你最出名呢?”扁鹊说:“原因在于我们兄弟三人治病的方法不同。正是由于我们看病的方式不同，引起病人的关注度也有差异。大哥治病于病情发作之前，但一般人不知道他事先能铲除病因，其名气无法传出去，只有我们家里人才知道其医术高超，因为在病人发病前就能诊断病症，是需要非常高的医学功底的。二哥治病于病情刚刚发作之时，一般人以为他只能治轻微小病，所以只在村子里小有名气。而我治病于病情严重之时。一般人都是见我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等做一些大手术，人们看了我在给病人治病过程中那种惊心动魄的场面后，无不震撼。以为我医术最高明，因而名气响遍全国。实际上我知道我的医术实际上并不如我的两位哥哥的。”文王对扁鹊的说法非常认可。

短短的对话中在反映出扁鹊谦虚的同时也点出了一个道理:最高明的医术应该是治病人于发病之前，但这样的医生很不容易出名。那些容易出名的医生只能治疗病人于发病之后，实际上其医术并不是最高明的。我们可以设想这段对话的背后，文王更喜欢扁鹊三兄弟中的哪一个呢?答案自然是扁鹊。按照扁鹊的说法进行推理，可以断言大哥虽然医术高明但并不能得到文王的认可，结果是文王享受不到最高明的医术。

如果把人体设想为一个组织，医生是使这个组织得以正常运行的管理者，文王就是左右医生行为的高层管理者，这个故事可以使我们想到管理学中的控制原理。医生给病人治病通过其医术及时发现病人的病症且辨证施治，这与管理者的职责是相似的。管理者对组织的管理，就是通过其管理才能及时控制组织行为以保障其运行于正常轨道上。但由于管理者的素质不同，对同样一个组织进行控制管理时会取得不一样的效果，这是由于不同管理者对控制的认识深度不相同而造成的。

管理实践认为，控制是在组织动态变化的环境中为确保实现既定组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。依据控制的环节不同，可以将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三种类型。前馈控制是通过观察情况、收集整理信息，掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将组织运行中可能出现的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取措施。

前馈控制是控制的最高境界。现场控制是在某项工作的过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动或行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。反馈控制是指管理人员分析以前工作执行的结果，将其与控制标准进行比较，发现偏差并找出原因，拟订纠正措施以防止偏差发展或继续存在。这里的前馈控制相当于大哥的医术，是管理中的睿智，现场控制相当于二哥的医术，虽然不比大哥高明，但比扁鹊还是要高明些，扁鹊的医术相当于反馈控制。

在组织运行过程中，局外人一般只对力挽狂澜的领袖式的管理者敬佩之至，因为这样的管理者的管理结果往往产生轰动效果，而对组织实施防患于未然控制措施的管理者没有丝毫感觉，因为一般人认为平静的组织是没有问题的，即使有问题，也是小问题，对小问题进行纠正不能看出管理者的卓越才能。所以，亡羊补牢的管理虽然受到了损失，但管理者的管理能力却容易得到公众的认可。试问，假如在没有亡羊之前就已经补了牢，从而财产没有受到损失是不是会更好?事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补措施。

由于社会更加青睐亡羊补牢者，所以管理者就投其所好，明知道按照事情的发展趋势会出现大家都不想看到的结果，但还是必须等到事情发生之后再进行处理。管理者需要在自身价值与社会认可之间找到一个平衡点。所以，不是没有“大哥”式的管理者，关键是在这样的一个文化背景下不允许“大哥”抬头，于是“大哥”也会尊重这样的社会现实而压制其员工进言献策，这样的“大哥”下面也就不会出现“勇敢”的员工。如果“大哥”不是最高决策者，在问题成为现实以前，“大哥”挺身站出，其结果有两种:其一是“大哥”的建议被否定，且高层管理者会认为老大是无中生有，于是背上了坏名声;其二是“大哥”的建议被肯定，于是组织的问题解决在未发生之前，但因为没有得到轰动效应而不会得到奖赏。

管理实践认为，组织中的成员首先是经济人，经济人在行为之前总是权衡其结果，如果预期结果不会给自己带来好处甚至坏处时，经济人就会避开这种行为。上述两种情况中前者发生的可能性较大，原因在于:若建议被肯定时组织受益只能对自己有很少的好处，组织中的其他利益相关者在得到好处的同时并不会感谢自己。而建议被否定时会给自己产生很大的坏处，这时组织中的其他利益相关者会袖手旁观。明智的经济人不会以自己的受损来换取他人的受益。所以“大哥”就不会产生建议行为。

这样一来，组织成长中受到的潜在损失会很大。为了避免组织受到的无谓损失，必须改变这样的组织文化。形成一种让大家争相进言献策的组织文化，通过制度的方式鼓励大家敢于向高一级别的管理者张开自己的嘴。只有这样，组织建设中才会出现更多的“大哥”，“大哥”多了，管理者(包括高层管理者)的身价自然会得到升华，所以“大哥”的有无关键在于高层管理者的领导思想。