组织文化的概念及其建设

第二节　组织文化的概念及其建设

一、组织文化

(一)组织文化的概念

广义的概念:是指组织在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件、外显文化和内隐文化两部分。

狭义的概念:组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。

具体地说，组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

(二)组织文化的特征

1．组织文化的意识性

大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。

2．组织文化的系统性

组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。

3．组织文化的凝聚性

组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它不仅影响着组织成员的处世哲学和世界观，还影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“黏合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。

4．组织文化的导向性

组织文化规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久、最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。英雄人物、模范人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以显示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。

5．组织文化的可塑性

组织文化并不是与生俱来的，也不可能一次成形、亘古不变，而是通过组织生存和发展过程中不断地总结、培育和积累形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非是一成不变，会随着组织内外环境的变化而不断调整的。

6．组织文化的长期性

组织文化的长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的一段时间，而且是一个极其复杂的过程。组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一漫长的创造过程中，涉及调节组织与外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。

(三)组织文化的结构

组织文化的结构划分有多种观点，一般来说，组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。

1．物质层。是组织文化的表层部分，它是由组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、产品的信誉、服务的质量和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

2．行为层。即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。

3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等3个方面。

4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的综合体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。

(四)组织文化的形式

根据其内容可以分为显性和隐性两大类。

1．显性组织文化

所谓显性组织文化，就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的，又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

(1)组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其他组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。

(2)工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。

(3)规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。

(4)经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。

2．隐性组织文化

隐性组织文化是组织文化的根本，也是最重要的组成部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。

(1)组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理发展的角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

(2)价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等。

(3)道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等。

(4)组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。

(五)组织文化的功能

组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。同时，不能忽视的是潜在的负功能，它是客观存在的，要正确对待。

1．组织文化的正功能

(1)组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

(2)组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

(3)组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

(4)组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。

(5)组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。

(6)组织文化的调适功能。组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新进成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。

2．组织文化的负功能

(1)对变革的障碍

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。

(2)多样化的障碍

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹杀了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。

(3)兼并和收购的障碍

以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。

(六)组织文化的作用

由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下几个方面:

1．整合作用

传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。

2．提升绩效作用

管理学大师彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)说过:“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”如果组织文化不能对企业绩效产生影响，那么也就凸显不出它的重要性了，我们知道组织文化在组织内部整合方面确实发挥着积极作用，但是它是否能够提高企业的经济效益呢?众所周知答案是肯定的。瑞士洛桑国际管理学院(IMD)对企业国际竞争力的研究显示，组织文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

3．完善组织作用

组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化的不断深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。

4．塑造产品作用

组织文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态就是企业的产品。当企业的产品渗透了组织文化时，其产品的生命力将会是其他任何企业不可比拟的。组织文化对于塑造企业产品发挥着重要的作用，企业依据自身的组织文化来进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上稳步向前。反过来，企业产品的畅销则会使消费者通过企业产品进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进、相互发展的关系。

二、组织文化建设

(一)组织文化建设的概念

所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。

(二)组织文化建设的步骤

1．制定组织文化系统的核心内容

企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。

首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。

其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为。

第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。

第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。

2．进行组织文化表层的建设

主要指组织文化的物质层和制度层的建设。

组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，添置一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。

3．组织文化核心观念的贯彻和渗透

(1)员工的选聘和教育。

(2)英雄人物的榜样作用。

(3)礼节和仪式的安排和设计。

(4)组织的宣传口号的设计传播

(三)组织文化建设的策略

组织文化既是组织发展的动力，更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。建设优秀的组织文化必须满足4个标准:基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这4个标准中，尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。

1．树立以人为本的理念

优秀的组织文化，应该以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念，赋予员工更多的职责，尊重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，充分发挥人的积极性，创造出最大的人生价值。

2．利用现代管理心理学理论

薛恩在1965年提出“复杂人的假说”，他认为:“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。”组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要的复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要，有成就的需要、有归属的需要等，而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。

3．实行科学的人力资源管理

(1)文化盘点。即把企业现存的文化梳理清楚，找出企业的文化差异。企业的文化差异包括3个层次:最深层的是具有民族特色的社会文化背景差异；中间层是具有企业特色的企业文化差异；表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异。

(2)组织文化设计。在分析出现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。

(3)文化建设实施。这是关键的环节。制造舆论，重视沟通，并进行相应的环境改造，让员工明白变革的必要性和必然性；进行制度改革创新，确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化，让员工学习模仿；加强员工培训，开展丰富多彩的活动，让员工在培训活动中接受新观念，形成热爱学习、不断创新、尊重知识、尊重人才的新风气；最后，加强督促检查，建立文化建设评价制度，并把考评结果与年终考核、奖金的发放、职务的升迁结合起来。

4．实施品牌战略

实施品牌战略是组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的坐骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼永不步人后尘，成为世界闻名的“创新先锋”。

综上所述，文化是组织持续发展的原动力。组织发展到一定阶段，要保持其旺盛的生命力和竞争力，单靠制度管理是难以保证管理效率的发挥，需要采用文化管理手段。21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个组织的管理者，都必须亲近文化管理，把握文化管理，学习文化管理和实践文化管理的策略，做文化管理的能手，才能立于不败之地。