【本章案例】 邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”制
河北省邯郸市有一家国有大型企业——邯郸钢铁总厂（以下简称邯钢），这家钢铁厂是在1968年建成投产的。1990年，邯钢与国内其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的28个品种中有26个处于亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示盈利，因而个人奖金照发，丝毫感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。为此，邯钢从1991年开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元。在此后的5年，即1991—1995年，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5.9倍，钢产量在5年内翻了一番以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。
统计分析表明，邯钢在实行管理体制改革的5年时间内，实现的效益和钢产量已经超过了前32年的总和。这个巨大的成绩来自何处？邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益”四句话来概括他们在邯钢的地位和所起的作用。使邯钢人体验到由“当家理财”到“当家做主”的新型主人翁地位，正是“模拟市场核算，实行成本否决”这一体制的成功发明与实践。据统计，邯钢这5年实现的21.5亿元利润中有8亿元，占5年利润总额的37.2％，是2.8万名邯钢职工靠挖潜力、降成本、增效益而得来的。5年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年4％的速度下降。邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个个为增效出力，这就是与社会主义市场经济运行方式相适应的新体制的威力。
邯钢“模拟市场核算”的具体做法为：
一是，确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的成本“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。
二是，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。
三是，针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利，对成本降不下来的产品则停止生产。
四是，明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如第二炼钢分厂，1990年按原“计划价格”考核，该分厂完成了指标，拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损达1500万元。1991年依据“倒推”方法确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低24.12元，但分厂认为绝对办不到，多次要求调整。总厂厂长刘汉章毫不留情地指出：这一指标是根据市场价格“倒推”出来的，再下调就要亏损，要你们吨钢成本降低24.12元，你们降低24.11元也不行，不是我无情，而是市场无情。依此，该分厂采用同样的“倒推”方法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗和各项费用指标等，大到840元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本0.03元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错、严格的目标成本管理体系，结果当年盈利250万元，成本总额比上年降低了2250万元。1994年，该分厂的总成本比目标成本降低了3400万元，超过内部目标利润4600万元。
邯钢“实行成本否决”的措施具体包括以下几项：
一是，将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及原材料涨价因素消化于各个环节。实行新管理体制的第一年，总厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。
二是，通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起。
三是，将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律不发有关单位或个人的当月全部奖金；连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。
四是，为防止成本不实和出现不合理的挂账待摊，确保成本计算真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门负责人参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、产量考核各分厂目标成本指标的完成情况，据此计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务、企管部门抽调人员深入到分厂查账。账物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。5年来，全厂先后有79个厂（次）被否决当月奖金，有69个分厂和处室被延缓了工资升级时间。
【思考和讨论】
1.邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”制以后，各分厂由原来的纯生产中心转变成了成本中心还是模拟利润中心？这两种责任中心体制有何联系和区别？它们各有哪些优缺点和适用条件？
2.企业中哪些组织层次可作为成本中心来运作？处于不同组织层次的成本中心，应该如何有机地联结起来？
3.你认为邯钢依据“市场成本”指标，对有关单位和人员实行“成本对全部奖金的一票否决制”做法的合理性如何？
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