决策的内涵

一、决策的内涵

决策，是指为了达到一定的目标，制定两个或两个以上的备选方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程。管理者在管理过程中要履行计划、组织、领导、控制等职能，这些工作一旦开展，都需要作出决策。决策贯穿于组织的各项管理活动中。组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益，使组织兴旺发达；而决策一旦失误，则一切工作都将是徒劳的，甚至会给组织带来灾难性的损失。

（一）决策的特点

1．目标性

决策总是为了达到某一特定目标的，没有目标的决策从一开始的行动就是盲目的，并会导致决策无效甚至失误。决策目标就是决策需要解决的问题。只有在存在问题的情况下，而且决策者认为这些问题必须解决的时候才会有决策。决策是通过解决问题来实现目标的。

2．选择性

决策是在两个或两个以上的可行方案中，通过比较评定来选择一个满意方案。如果无法制定方案或只有一个方案，无法进行比较和选择，那就无所谓决策了。

3．可行性

决策所制定的各种备选方案应该是可行的，这样才能保证决策方案的切实可行。这里的“可行”是指：能解决预期问题，实现预定目标；方案本身具有可行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；方案的影响因素及效果可进行定性或定量分析的。

4．科学性

每个备选方案都有其优缺点，决策者必须掌握充分的信息，运用科学的方法进行逻辑分析判断，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。

5．过程性

决策既非单纯的“出谋划策”，也非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。虽然由于决策的重要程度、决策的条件等因素的不同，这个过程的繁简程度会有所不同，但任何决策都具有过程性，没有这个过程就很难有合理的决策。

（二）决策的选择标准

决策必须是对多种方案进行比较分析后作出的判断和抉择过程，选择是决策的关键的步骤。关于选择的准则，有两种典型的观点，即“最优化”准则和“令人满意”的准则。

1．决策的“最优化”标准

这是一种规范决策理论。这种理论认为：决策可以趋于完全合理，决策者能够全面掌握有关决策环境的信息情报，决策者能够意识到所有可能的备择方案，决策者有能力完成作出“最优”决策所需的十分复杂的计算，也就是说，决策者是“完全理性”的，决策者具备完全的理论知识，追求效用最大，通过冷静客观的思考，决策者能够作出“最优”选择。

事实上，规范决策理论仅仅描述了一种理想状态，对现代决策行为的描述不够真实。管理既是科学，又是艺术，决策包含相当大的艺术成分，不可能像规范决策那样，对全部已知的效用函数求解，用解析的办法找出最大值，这样的做法只是对纷繁复杂的现实的一种简化，因而简单地用它来进行实际决策往往是行不通的。但是由于该理论对“最优”的追求和采用定量方法，一些管理者仍用此进行决策，不过他们往往对该模型用自己的知识、经验和分析进行一定的修正。

2．决策的“令人满意”标准

规范决策理论只是一种理想模式，不一定能指导实际中的决策，西蒙提出了决策的“令人满意”标准。西蒙认为：决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性，决策者是“有限理性”的。这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律；人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想象力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非始终如一，目的时常改变，人的目的往往多元，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，西蒙认为决策者在决策中追求“令人满意”的标准，而非“最优”标准。在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案，如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了“满意”标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。这是因为一方面人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；另一方面决策者也由于种种条件约束，本身也缺乏这方面的能力。

（三）决策的类型

不同类型的决策，需要采用不同的决策方法。为了正确进行决策，必须对决策进行科学分类。

1．战略决策、战术决策和业务决策

按决策的重要程度不同，我们可将决策分为战略决策、战术决策和业务决策。

（1）战略决策。战略决策是指直接关系到组织生存发展的全局性、长期性、战略性问题的决策。如组织中经营目标与经营方针的确定或调整、新产品的开发、新技术的采用、企业兼并等的决策。这种决策对于组织的发展具有重要意义，一般涉及的时间比较长、范围较宽。由于所要解决的问题大多是内容比较抽象、复杂且常常是以前没有遇到过的，因此管理者常常还要借助于自己的经验、直觉和创造力进行判断，此类决策更多是定性决策。战略决策一般由高层管理者作出。

（2）战术决策。战术决策又称管理决策或策略决策，是为了保证战略决策的实现所作的决策，它具有局部性、中期性、战术性的特点。此类决策所面临的大多是实施方案的选择、资源的分配、实际业绩的考评等。这些问题大多可以定量化，可以进行系统分析。如组织中销售计划的确定、新产品设计方案的选择、人事调整、资金的筹措与使用等。这类决策大多由中层管理人员来进行。

（3）业务决策。业务决策是指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策，它具有日常性、短期性、琐碎性的特点。如组织中工作定额的确定、每天车间的产量、职工食堂饭菜花色品种及数量的确定等。这类决策所要解决的问题常常是具体而明确的，一般由基层管理者进行。

2．程序性决策和非程序性决策

按决策的重复程度不同，我们可将决策分为程序性决策和非程序性决策。

（1）程序性决策。程序性决策又称常规决策或例行决策，是指经常发生的、能按规定的程序和标准进行的决策，多指对例行公事所作的决策。这类决策的决策过程通常是标准化的、程序化的，可通过惯例、已有的规章制度、标准工作流程等加以解决。如员工请假的批准、顾客退货的处理、每天车间领取的原材料数量等。一般说来，绝大多数的业务决策和部分的战术决策都是属于程序性决策。

（2）非程序性决策。非程序性决策又称非常规决策或例外决策，是指具有极大偶然性、不确定性且无先例可循的决策。这类决策的决策过程是难以标准化、程序化的。因为所要解决的是前所未有的新问题，所以它不能依据已有的业务常规来进行决策，而很大程度上需要依赖于决策者的知识、经验及逻辑思维判断能力。如企业新产品的研发、新市场的开拓、新项目的投资等。一般说来，绝大多数的战略决策和部分的管理决策属于非程序性决策。

3．确定型决策、风险型决策和非确定型决策

按决策条件的不同，我们可将决策分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。

（1）确定型决策。确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，结果只有一个，是比较易于分析、比较和抉择的决策。事实上，确定型决策在组织的大量决策中并不多见，它是一种理想化的决策活动。例如不少生产型的企业利用盈亏平衡点法来确定企业生产的保本点。

（2）风险型决策。风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，结果有多个，且每个结果发生的可能性即概率是已知的一种决策。这类决策的决策结果需按概率来加以确定，因此存在着一定的风险。例如组织准备新建一个项目，有三个可行方案待决策：直接建一个大项目；先建小项目、等相对成熟后再扩建；不建。这时组织必须对未来的市场行情作出预测，并测算不同市场行情出现的概率，然后借助决策树等方法来进行决策。

（3）非确定型决策。非确定型决策是指各种可行方案的条件大多未知，结果有多个，但每个结果发生的可能性即概率是未知的一种决策。因为已知的的条件太少，且无概率可言，因此这类决策的决策结果更多取决于决策者个人的经验、直觉和性格等。还是以前面的组织准备新建一个项目为例，同样有三个待决策的可行方案，若组织无法对未来的市场行情作出预测，也就是概率无法获得，这时就只能进行非确定型决策。

4．群体决策和个人决策

按决策的主体的不同，我们可将决策分为群体决策和个人决策。在实际工作中，可能经常碰到这样的问题：参与决策的人数到底多少为好？由一个人来完成决策好呢，还是由包括两个人以上的集体来完成的好？这实际上是集体决策与个人决策的选择问题。集体决策与个人决策各有利弊，因此，应在不同的条件下选用不同的决策方式。

（1）集体决策的优点。集体决策的优点表现在以下三个方面。

①有助于集思广益。集体决策可以利用不同人的思路、知识、信息，相互启发、弥补、促进，可以产生乘数效应，从而获得更完整的信息，产生更多的方案，有利于方案的创新。

②提高了对决策方案的接受性。集体成员不可能违背自己的意愿参与制定的决策。因此，如果让实施决策的人们参与了决策的制定，他们将更可能接受决策，并更可能鼓励他人也接受它。

③增强了决策的合理性，提高决策效果。集体的信息交流，集体的讨论沟通，可以使决策更接近客观事实，采用合理的决策程序和决策方法，使决策更加理性化。

（2）集体决策的缺点。集体决策的缺点主要有以下几个方面。

①浪费时间。组成一个集体需要花费时间；同时，集体内部各成员之间的相互影响也常常导致低效，结果是造成集体决策总比个人决策花费更多的时间。

②屈从集体压力。一个集体中的成员永远不会是完全平等的，他们之间存在着诸如职位、资历、自信心等方面的差异。于是，那些年纪轻、资历浅的人在决策时不得不更多地考虑那些比他们年长的、资历深的人的观点，甚至抑制了自己的不同观点。这样最终的结果是形成群体思维，但正是群体思维削弱了集体中的批判精神，降低了最后决策的质量。

③责任不清。在个人决策中，谁负责任是明确具体的。而在集体决策中，这一点却很难做到。因为表面上是集体成员都分担了责任，实际上到底谁对决策的结果负责却不清楚，正应了“罚不责众”之理。

组织中的许多决策，尤其是对组织有极大影响的重要决策往往不是由个人做出的，而是集体工作的结果。集体决策适用于组织所有的决策活动，特别是组织中重大的关键问题的决策，例如组织的战略目标、资本运作等。个人决策适用于组织的业务决策或程序化决策。个人决策与集体决策相比，能明显地提高决策的效率，而集体决策会使决策的效果更精确。

5．定量决策与定性决策

按照决策的量化程度，我们可以把决策分为定量决策与定性决策。

（1）定量决策。定量决策，是指运用数学模型、借助于电子计算机进行的决策。定量决策的决策目标与决策变量等可以用数量来表示，要有一定的量化指标，一般都能够运用数学方法寻求答案。

（2）定性决策。定性决策，是指依据专家的智慧、经验等进行的决策。这类决策目标与决策变量等不能用数量来表示，在决策过程中一般难于用数学方法来解决，更多地发挥专家集体的智慧、经验和分析判断能力。

除了以上几种分类外，决策还可以根据时间的长短分为长期决策、中期决策和短期决策；根据决策层次的不同，决策可以分为高层决策、中层决策和基层决策；根据决策目标的多少，决策可以分为单目标决策和多目标决策，等等。