激励理论与激励方法

第二节　激励理论与激励方法

一、激励理论

(一)需要层次论

1.需要的层次

需要层次论是美国心理学家马斯洛于20世纪40年代提出的。该理论认为，每个人都有许多复杂的需要，这些需要从低级到高级可以划分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要，如图7-2所示。

图7-2　需要的层次

①生理需要。它是指人类生存最基本的需要。如食物、水、住房、医药等。这是动力最强大的需要，如果这些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。

②安全需要。它是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中的多个方面，如生命安全、劳动安全、职业有保障、心理安全等。

③社交需要。它包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。人们一般都愿意与他人进行社会交往，想和同事们保持良好的关系，希望给予和得到友爱，希望成为某个团体的成员等。这一层次的需要得不到满足，可能会影响人的精神上的健康。

④尊重需要。它包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，获得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一层次的需要一旦得以满足，必然信心倍增，否则就会产生自卑感。

⑤自我实现的需要。这是最高一级的需要，指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要，即人希望自己能够充分发挥自己的潜能，做他最适宜的工作。

2.需要层次论的基本点

①人是有需要的动物，已经满足的需要起不到激励的作用，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需要才能够影响行为。

②五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。

③多数人的需要结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需要在影响着人们的行动，而不会是单一的需要支配着人们的行动。

④各层次的需要相互依赖、相互重叠，任何一种需要并不因为下一个高层次的需要的发展而消失。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响比重减轻了。

⑤人的需要有轻重层次，在一般情况下，只有在低层次的需要得到满足后，才能使高层次的需要有足够的动力去驱动行为。

⑥一般的说满足较低层次的需要的途径少，而满足较高层次的需要的途径多。

⑦五种需要不可能完全满足，越到上层，满足程度越小。

⑧需要有高级低级之分。生理需要和安全需要为较低级需要，而社会需要、尊重需要、自我实现需要则为较高级的需要。

3.需要层次论在企业中的应用

没有满足的需要是激励的开端，而需要的满足则是激励过程的完成。可见，需要是人类行为的出发点、基础和最根本的原因。管理者只有了解了员工的需要以及员工之间需要的差异，然后有针对性地采取管理措施，才能收到良好的激励效果，充分调动员工的工作积极性，见表7-1。

表7-1　需要层次在企业中的应用

(二)双因素论

1.激励因素和保健因素

双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。赫茨伯格发现造成员工非常不满意的原因有:公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等。这些因素改善了，只能消除员工的不满、怠工与对抗，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，提高效率。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素，就像某些保健物品只能预防疾病，但不能提高身体素质一样。赫茨伯格还发现使员工感到满意的原因有:工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也会引起员工的不满，但影响不是很大，赫茨伯格把这类因素称为激励因素。这两类因素见表7-2所示。

表7-2　保健因素与激励因素

2.双因素论的两个基本点

①满意与不满意。赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意;不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

②内在激励与外在激励。双因素论实际上将激励分为内在与外在两种。内在激励是从工作本身得到的满足，如对工作的兴趣、责任感、成就感等，这些因素属于激励因素。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接的满足，如工资、工作环境。这种满足有一定的局限性。因为外在激励或保健因素只能满足人的低层次的生理需要，而不能满足人的高层次的精神需要，因而只能防止反激励，并不能持久有效地激励人的积极性。

(三)期望理论

期望理论是美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代提出来的。该理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标、满足自己某些方面的需要。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力，同时良好的绩效评价会带来诸如奖金、加薪或晋升等组织奖励，这些组织奖励会实现员工的个人目标，满足其某些需求，从而产生激励。

弗鲁姆认为，激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。用公式表示为:

M=V×E

其中，M——激励力，表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。

　　V——效价，即活动结果对个人的价值大小。

　　E——期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。

从公式我们可以看出，促使人们做某种事的激励力依赖于效价和期望值这两个因素。效价和期望值超高，激励力就越大。公式同时还表明，在进行激励时要处理好三个方面的关系，这三个关系也是调动人们工作积极性的三个条件。

第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但是如果他认为目标太高，通过努力也不可能会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。

第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能得到奖励，这种奖励是广义的，既包括提高工资、多发奖金等物质方面的，也包括表扬、自我成就感、得到同事或领导的认可和信赖等。如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就没有积极性。

第三，奖励与满足个人需要的关系。人总希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而，由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度不同，因而对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也不同。

我们以一个简单的例子来说明效价、期望值与激励力之间的关系。

一位公司销售经理对他的一位销售员说:如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万元的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。

效价——销售员可能的反应是:

A.“天哪!一套住房!哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取!”

B.“住房?我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力!”

期望值——他可能的反应是:

A.“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”

B.“1000万元?简直是天方夜谭，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢!”

激励力——他可能的反应是:

A.“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力!”

B.“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说:‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力。’”

在例子中我们可以很明显地看到，效价和期望值越高(在所有A的情况下)，则对人的激励力越强;而反之(在所有B的情况下)，则对人的激励力越弱。从中至少可以得到以下两点启示:一是要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。二是要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心，当然也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。

(四)公平理论

公平理论是美国的斯达西·亚当斯在20世纪60年代提出的。亚当斯通过大量的研究发现:员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。员工首先思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与其他人的收入付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的相同，则认为处于公平状态;如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。

员工的工作积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响。相对值来源于横向比较与纵向比较。横向比较是将自己所做的付出和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的付出和所得的报酬进行比较，从而对此作出相应的反应。纵向比较是指个人将工作的付出和所得与过去进行比较。比较的结果有三种可能。

①感到报酬公平。当企业员工经过比较感到相对值相等时，其心态就容易平衡。有时尽管他人的结果超过了自己的结果，但只要对方的投入也相应地大，就不会有太大的不满。他会认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

②感到报酬不足。在比较中，当员工发现自己的报酬相对低了，就会感到不公平，他们就会设法去消除不公，并有可能采取以下的措施来求得平衡:一是曲解自己或他人的付出或所得;二是采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变;三是采取某种行为改变自己的付出或所得;四是选择另外一个参照对象进行比较;五是辞去工作。员工感到不公平时，工作的积极性往往会下降。

③感到报酬多了。当员工感到自己相对于他人而言，报酬高于合理水平时，多数人认为不是什么大问题，他们可能会认为这是自己的能力和经验有了提高的结果。但有关研究也证明，处于这种不公平的情况下，工作积极性不会有多大程度的提高，而有些人也会有意识地减少这种不公。例如，通过付出更多的努力来增加自己的投入;有意无意曲解原先的比率;设法使他人减少投入或增加产出。

公平理论表明公平与否是源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作成绩，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心理不平衡。这种心态对组织和个人都很不利。所以管理人员应有敏锐的洞察力来体察职工的心情，如确有不公，则应尽快解决，如是个人主观的认识偏差，也有必要进行说明解释，做好思想工作。

(五)强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其后果的函数。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现;若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使员工的行为符合组织目标。

根据强化的性质和目的，强化可以分为四类。

(1)正强化。这是一种增强行为的方法，指用某种具有吸引力的结果，对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。例如，看到员工工作表现出色，领导立即加以表扬，实际上就是对行为做了正强化。在管理中，正强化表现为奖酬，如认可、赞赏、增加工资、职位提升、提高奖金、提供满意的工作条件等。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。

正强化方式主要有连续的、固定的正强化和间断的、不固定的正强化两种。前者是指对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定时间就给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。企业管理者有时不得不经常加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。后者是指管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量地实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

②负强化。它也是一种增强行为的方法，是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，使员工的行为符合要求，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化包含有减少奖酬或罚款、批评、降级等。让员工知道做了不符合规定的事会受到批评或惩罚，如能够避免或改正，则不会受到惩罚，以此来引导、强化员工的行为，使之转向符合组织的要求。例如，员工知道随意迟到、缺勤会受到处罚，不缺勤、按时上班则不会受到处罚，于是员工会避免迟到、缺勤，学会按要求行事。实际上，不进行正强化也是一种负强化。比如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或不再重复出现。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。

③惩罚。惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。如当有员工工作不认真、不负责任，经常出差错，或影响他人工作，领导们就可以用批评、纪律处分、罚款等措施，来制止该行为的再次发生。但是，惩罚也会有副作用，如会激起员工的愤怒、敌意等，因此，管理者们最好尽可能用其他强化手段。

④自然消退。自然消退是指通过不提供个人所期望的结果来减弱一个人的行为。自然消退有两种方式:一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度上的否定使其自然消退;另一种是指原来用正强化手段鼓励的有利行为由于疏忽或情况发生变化，不再给予正强化，使其逐渐消失。研究表明，一种行为如果长期得不到正强化，就会逐渐消失。如员工由于某种原因使工作出现小的差错，上级管理者不予追究，而是给机会使该员工及时自觉改正。

(六)挫折理论

挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作。挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能获得满足时的情绪。它是一种普遍存在的社会心理现象。任何人一生中都不可能事事一帆风顺。所以在人生历程中遇到一些障碍和干扰是难免的。某一目标能否实现，某一需要和动机能否得到满足，既取决于这种目标、需要和动机是否具备实现的客观条件，也取决于人们的主观认识与客观事物相吻合的程度。

引起挫折的原因是多种多样的，人们受挫的程度也各不相同，但总的来说，挫折不外乎是由主观因素和客观因素造成的。由主观因素引起的挫折叫做个人起因的挫折。例如，由于个人体力和智力的限制，不能达到目标;或由于个人健康状况不佳及生理上的缺陷，不能胜任某种工作;或经验不足、智力水平较差，在工作中遭到失败等。由客观因素引起的挫折叫做环境起因的挫折。这是由于外界事物或情况阻碍人们达到目标而产生挫折。历史发展的不平衡、社会变革的影响、新生事物发展的不完善、不良的社会风气、不良的小环境(如人们之间的关系紧张，工作岗位不能使人充分发挥才能，教育方法不当，管理方式不妥等)、偶然事件的发生等，都可能成为挫折的原因。许多研究表明，受挫的大小与个体的动机密切相关，当重要动机受挫时，感受到的挫折就大，打击也大。由于心理发展层次的不同、认识方法的差异、抱负水准的高低等原因，不同个体会具有不同的重要动机，因而，挫折的感受因人而异。一般来说，一个人遭受挫折后，在生理上、心理上均会产生种种反应，而反应的强烈程度和方式则往往根据受挫的性质、强度及个体自身当时的情况而异。一个人的行为受挫后，目标不能达成，动机无法兑现，需要得不到满足，在个体和环境之间便产生了冲突，导致内心的紧张、心理上的不安，乃至陷入痛苦之中。此时，个体会自觉不自觉地采取一种防卫性的对抗行为，以适应行为受挫后的新情况。行为受挫后所产生的防卫行为，其效果可能是积极的、建设性的，也可能是消极的、破坏性的。所以说，挫折既是坏事，也是好事。它一方面使人失望、痛苦、消极、颓废，甚至一蹶不振，也会引起粗暴的消极对抗行为，导致矛盾激化，还可能使某些意志薄弱者因此失去生活的希望等;另一方面，挫折又可能给人以教益，使人变得聪明起来，使犯错误的人猛醒，认识错误，接受教训，改弦更张，它还可以磨炼人的意志，使之更加成熟、坚强，它还能激发人的斗志，从逆境中奋起。

挫折理论之所以能归结于激励范畴，就是因为成功与挫折是个体行为的两种可能结果。目标达成了，要加以积极引导从而保持激励的效果;遭受挫折了，同样要积极引导，保护积极性，使之不产生消极的对抗性的行为。

二、激励的原则与方法

(一)激励机制

机制是指由组织的体制、制度、政策构成的组织运行的动力系统。在激励过程中，应使组织制度、政策、法规符合员工的心理和行为规律，从而持续地增强员工的工作积极性，即应建立合理的激励机制。在市场经济条件下，激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。

1.满足机制

员工有多层次的心理需要，满足这些需要是以其行为积极性为初始源泉的。期望—目标—满足，表达了这种机制发生作用的过程。其中期望是指人的某种需要希望获得满足的迫切程度。每个员工都不同程度地存在着获得高报酬、和谐的人际关系、受到人格尊重等方面的需要，都会产生追求满足的期望。目标指满足需要的条件。在管理实践中，目标是由工作任务和报偿两部分组成。报偿是指员工完成任务后实际体验到的物质和精神的回报。只要任务与有吸引力的报偿紧密结合，那么任务就会被员工看做努力争取的目标。满足是达到目标后个体体验到成功的喜悦和需要满足的愉快。这种满足感会促使人产生新的更高的期望，引发争取下一个目标达成的努力。

由于个人欲望是无止境的，因此建立在员工个人欲望满足基础上的这种机制，是整个激励系统的基础。但这种机制的局限性也是显而易见的，那就是员工选择积极行为是以获得满意的报偿为条件的，它不断强化员工的索取行为，并不能唤起员工主人翁的奉献行为，所以必须配合另一种机制。

2.升华机制

这是促使员工个人理想与社会理想(组织的、国家的理想)相结合，从而激发主人翁责任感的机制。

社会理想—责任—奉献描述了升华机制的作用过程。其中社会理想是指员工对本组织和国家美好未来的向往。整体性是社会理想区别于个人理想的突出特点。它具有比个人理想宽阔、深远得多的激励功能。责任是指由于社会理想的推动，员工会产生一种责任需要和自觉意识，履行自己的责任和义务就成了一种新的行为内动力。奉献是指在责任感的驱动下，人会产生为了整体成功而献智献力的自觉积极行为。高尚的理想和强烈的责任感使人能够把为了整体事业而牺牲个人利益的奉献当做一种满足。这种机制在激发员工自觉工作积极性的同时，还在不断促进人的思想境界的提高，这是社会主义激励机制的根本特征所在。但由于该机制是以个人理想(目标)与社会理想(目标)相融合为前提的，因此构建这种机制是较困难的。

3.压力机制

这是克服人的习惯惰性，利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制，也就是生活中常有的“背水一战”、“置之死地而后生”的激励作用。

危机—奋斗—变革是该机制的作用过程。其中危机是指让员工在获得一定满足之后，又面临着失去满足的危险，使人保持一定强度的危机感。奋斗是指人在面临危机时，就会发挥自己的防卫功能去保卫或重新获得满足，表现在行动中就是奋斗、拼搏，追求一种新的适应和成功。变革是指奋斗的结果，在人经历了变革自我之后创造变革物质的新功绩。从这个意义上讲，人的许多功绩都是压力“逼”出来的。尽管最后在新功绩面前人会体会到一种全面满足的愉悦，但毕竟在变革自我过程中总要经历痛苦。因此，这是一种极易带来负效应的机制。

上述三种机制分别是从不同方面对员工行为规律的运用。单独看，都从一个侧面体现人的行为规律，但又都不是规律的全部，因此必须三者结合，相辅相成，互为条件，互相制约，构成统一的激励机制系统。

(二)激励原则

激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励应遵循以下原则。

1.组织目标与个人目标相结合的原则

在激励中设置目标是一个关键环节。目标设置必须以体现组织目标为要求，否则激励将偏离组织目标的实现方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要，否则无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，才能收到良好的激励效果。

2.物质激励与精神激励相结合的原则

员工存在物质需要和精神需要，相应的激励方式也应该是物质与精神激励相结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现的需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3.外在激励与内在激励相结合的原则

凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，叫做外在激励;满足员工自尊、成就、晋升等方面需要的激励，叫内在激励。实践中，往往是内在激励使员工从工作本身取得了很大的满足感。如工作中充满了兴趣、挑战性、新鲜感，工作本身具有重大意义，工作中发挥了个人潜力、实现了个人价值等，对员工的激励最大，所以要注意内在激励具有的重要意义。

4.正强化与负强化相结合的原则

在管理中，正强化与负强化都是必要而有效的，通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风气，产生无形的压力，使整个群体和组织行为更积极、更富有生气。但鉴于负强化具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，因此，管理人员在激励时应把正强化和负强化巧妙地结合起来，以正强化为主，负强化为辅。

5.按需激励的原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切的需要的措施，其效价才高，激励强度才大。因此，对员工进行激励时不能过分依赖经验及惯例。激励不存在一劳永逸的解决方法，必须用动态的眼光看问题，深入调查研究，不断了解员工变化了的需要，有针对性地采取激励措施。

6.客观公正的原则

在激励中，如果出现奖不当奖、罚不当罚的现象，就不可能收到真正意义上的激励效果，反而还会产生消极作用，造成不良的后果。因此，在进行激励时，一定要认真、客观、科学地对员工进行业绩考核，做到奖罚分明，不论亲疏，一视同仁，使得受奖者心安理得，受罚者心服口服。

(三)激励方法

激励机制不是先于管理而存在的，而是在管理活动过程中不断生成的。管理者恰当而有效地运用激励手段和方法，则一方面直接影响员工积极性的发挥，另一方面也是在构建合理的激励机制。激励方法主要有以下几种。

1.物质利益激励法

物质利益激励法就是以物质利益(如工资、奖金、福利、晋级和各种实物等)为诱因对员工进行激励的方法。最常见的物质利益激励有奖励激励和惩罚激励两种方法。奖励激励是指组织以奖励作为诱因，驱使员工采取最有效、最合理的行为。物质奖励激励通常是从正面对员工引导。组织首先根据组织工作的需要，规定员工的行为，如果符合一定的行为规范，员工可以获得一定的奖励。员工对奖励追求的欲望，促使他的行为必须符合行为规范，同时给企业带来有益的活动成果。物质惩罚激励，是指组织利用惩罚手段，诱导员工采取符合组织需要的行动的一种激励。在惩罚激励中，组织要制定一系列的员工行为规范，并规定逾越了行为规范的不同的惩罚标准。物质惩罚手段包括扣发工资、奖金、罚款、赔偿等。人们避免惩罚的需求和愿望促使其行为符合特定的规范。

实施物质激励要注意保持组织成员的公平感，充分体现“多劳多得，少劳少得”的分配原则。虽然这种激励是直接满足组织成员的低级需要的，但也能间接地满足组织成员的高级需要，因为物质利益可以看做是自己受到尊重，或自己的成就为组织所赏识的标志。

2.目标激励法

管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方法。所谓目标激励法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础，要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。

目标管理通过广泛的参与来制订组织目标，并将其系统地分解为每一个人的具体目标，然后用这些目标来引导和评价每个人的工作。在目标管理中目标是最重要的，组织目标是组织前进的目的地，个人目标则是个人奋斗所实现的愿望。目标管理的特点之一是把组织的目标分解为各个行动者的目标，而分解过程又充分吸收了行动者参与。按照这一特点，只要使个人的目标及奖酬与个人的需要一致起来，就提高了目标的效价。而实现目标的信心的增加也就是实现目标的期望值的提高。目标管理充分发挥每个人的最大能力，实行自我控制，更容易发挥每个人的潜能和创造力，增加激励力量。

3.榜样激励法

榜样激励法是指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。

运用榜样激励法，首先要树立榜样，榜样不能人为地拔高培养，要自然形成，但不排除必要的引导。选择榜样时要注意榜样的行为确实是组织中的佼佼者，这样才能使人信服。其次，要对榜样的事迹广为宣传，使组织成员都能知晓，这就是使组织成员知道有什么样的行为才能荣登榜样的地位，使学习的目标明确。还有非常重要的一环就是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待遇，这样才能提高榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增强。

使用榜样激励方法时还需要注意两点:一是要纠正打击榜样的歪风，否则不但没有多少人愿当榜样，也没有多少人敢于向榜样学习。二是不要搞榜样终身制，因为榜样的终身制会压制其他想成为榜样的人，并且使榜样的行为过于单调，有些事迹多次重复之后可能不再具有激励作用，而原榜样又没有新的更能激励他人的事迹，就应该物色新的榜样。

4.内在激励法

日本著名企业家道山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出:“工作的报酬就是工作本身!”这句话深刻地指出了内在激励的重要性。尤其在今天，当企业解决了员工基本的温饱问题之后，员工就更加关注工作本身是否具有乐趣和吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义;工作是否具有挑战性和创新性;工作内容是否丰富多彩，引人入胜;在工作中能否取得成就，获得自尊、实现自身价值，等等。要满足员工的这些深层次需要，就必须加强内在激励。

5.形象与荣誉激励法

一个人通过视觉感受到的信息占全部信息量的80%，因此，充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。常用的方法是照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。在有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企业内部涌现的新人、新事、优秀员工、劳动模范、技术能手、爱厂标兵、模范家庭等。这样可以达到内容丰富、形式多样、喜闻乐见的效果。

6.信任关怀激励法

信任关怀激励法是指组织的管理者充分信任员工的能力和忠诚，放手、放权，并在下属遇到困难时，给予帮助、关怀的一种激励方法。这种激励方法没有什么固定的程序，总的思路是为下属创造一个宽松的工作环境，给员工以充分的信任，使其充分发挥自己的聪明才智;时时关心员工疾苦，了解员工的具体困难，并帮助其解决，使其产生很强的归属感。这种激励法是通过在工作中满足组织成员的信任感、责任感等需要，从而达到激励的效果。

7.兴趣激励法

兴趣对人的工作态度、钻研程度、创新精神的影响是巨大的，往往与未知、求美、自我实现密切联系。在管理中只要能重视员工的兴趣因素，就能实现预期的精神激励效果。国内外都有一些企业允许甚至鼓励员工在企业内部双向选择，合理流动，包括员工找到自己最感兴趣的工作。兴趣可以导致专注，甚至于入迷，而这正是员工获得突出成就的重要动力。

业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业组织并形成了摄影、戏曲、舞蹈、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流，感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了员工的归属感，满足了社交的需要，有效地提高了企业的凝聚力。