如何提高员工培训效果

五、人员的培训

人员培训是指组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度采取各种方法对组织内各类人员进行的教育培训投资活动。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因，但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，人员培训就是这种投资中重要的一种形式。

(一)人员培训目的

培训的出发点和归宿是“组织的生存与发展”，其目的具体如下:

1.适应组织外部环境的发展变化

组织的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，组织要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机;另一方面，组织也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。组织不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界相适应的升级系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这就是所谓的系统权变观。外因通过内因起作用，组织要在市场竞争中立于不败之地，关键在于组织内部的机制问题。组织的生存和发展有归结到人的作用上，具体可落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上，具体可落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上。组织作为一种权变系统，作为组织主体的人也应当是权变的，即组织必须不断培训员工，才能使他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。

2.满足员工自我成长的需要

员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。事实上，这些期望在某种情况下可以转化为自我实现的需要。期望越高，受训者的表现越佳。反之，期望越低，受训者的表现越差。

3.提高绩效

员工通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，降低因失误造成的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高组织效益。

4.提高组织素质

员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅使培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及组织经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高组织竞争力，组织一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就的组织文化和精神的巨大作用。

(二)人员培训的内容

1.工作技能培训

工作技能培训是为了使员工更好地完成本岗位工作，针对提高员工的业务工作能力而采用的提高其岗位工作技能的培训，是现代组织培训体系中最基本的培训内容。要在变幻莫测的环境中保持竞争力，不仅必须采纳新知识及新技能来处理新事务，对于旧事务的处理也必须如此。要取得成功，使本组织所提供的产品与服务有别于市场上的其他组织，员工必须接受特定工作技能的培训。同时，唯有快速地为员工提供这些特定工作技能的培训，才能确保企业成功，因此上司必须提供系统的在职训练。这些领导者也同时负责推行各项改革，以维持竞争力。采纳有系统的在职训练制度，使每名上司对属下员工的工作表现负责，并提供特定工作技能的培训，以创造组织所提供的独特并且不断改变的产品与服务。

2.创新能力培训

创新能力培训旨在提高员工开拓新思想、打破陈规、勇于创新的能力，是为了使员工能够创造性开展本职工作，从而促进整个组织核心能力的培训，是现代组织培训体系中最重要的培训内容。创新能力被认为是现代组织生存和发展的最重要的能力，如果一个组织失去创新能力，即有失去市场竞争的可能。组织创新能力的培养来源于员工创新能力的形成。增强员工创新能力，就是增强组织核心竞争力，其中组织决策层、管理层和技术人员的创新能力尤为重要。创新能力培训不同于其他既定专题的培训，因为专题培训的主题、任务和结果都很明确，授课可以有的放矢，而创新能力培训是提高人的思维能力和基本素质，很难量化各种指标。因此，组织创新能力培训多集中在组织的管理层和技术人员，其培训方式以外部培训为主，走出去的培训可以在很大程度上避免组织内部培训的近亲繁殖现象，有助于突破固有思维方式，接受新观点，产生新思维方式。

3.团队精神培训

随着组织外部环境的剧烈变化，组织核心能力的培养变得越来越重要。而采用工作团队的方式开展工作是组织核心竞争力得以发挥的一种保障。要创建一个高绩效的团队，需要团队成员与公司战略一致的共同愿景，需要团队所有成员相互信赖与开放沟通，还需要共同面对困境，这一切都需要团队成员的共同历练，而共同历练的最佳方式就是接受团队精神培训。团队精神培训是通过集体性活动，使培训者在共同生活、共同学习，协同解决问题的过程中提高员工对集体的认知程度，从而达到提高团队凝聚力的培训活动，这种集体培训也是现代组织培训体系中新开发的培训内容。

团队精神培训几乎没有职位的限制，只要可能，在一起工作学习的员工和管理者都可以同时进行团队精神培训。当然现在也有很多组织在新人员进入组织之前，先进行团队精神培训，把它作为岗前培训的一部分。团队精神培训的表现形式有很多，主要有挑战训练、团队组织活动、建立学习型组织、帮助在组织内部建立非正式组织等。

4.时间创富与个人效率培训

时间创富与个人效率培训都旨在提高个人时间观念和工作效率的培训活动，与上述团队精神培训的集体性活动正好相反，这基本上是以改善个人行为为主要培训目的的培训活动。有效使用好时间和提高个人工作效率，对组织或个人来说都是极力要追求的目标。为此，众多管理学大师都致力于通过某种方法的实施来促进工作效率的提高。这些方法有统筹方法、最佳路线选择法、最优模型法等。但是，每个人工作更多受工作惯性的影响，都乐于做自己最习惯做的事，甚少考虑自己工作方式是否有不合理之处，往往在不知不觉中造成丧失工作效率和不充分利用时间的后果。有鉴于此，需要通过科学的分析和知识的灌输，让员工自己了解自己，改变观念，提高效率。时间创富与个人效率培训在某种意义上不属于组织培训的范畴，但现代组织为了提高组织中关键或主要员工的工作效率和其充分利用时间的能力，采用某种培训方式来促使他们对自己进行剖析，达到提高工作效率的目的。

5.形象与心理培训

形象与心理培训是为了保证组织和员工外在和内在的健康而进行的培训活动，是目前组织培训体系中较为热门的培训内容。形象培训有多种功效，其一，通过形象培训使组织文化逐渐进入职工思想深处，产生对组织极强的认同感。其二，使员工的全面服务意识加深。形象本身就代表了组织对工作和服务对象的尊重和自尊。其三，清晰界定本组织在行业中与其他组织的不同。差异带来竞争优势，带来更多效益。因此，形象培训就是培训市场竞争力。心理培训是集培训、启发、辅导三种功能于一体，能够实现组织管理者与员工间的最佳沟通，将人力资源最大限度地发掘和转化为现实生产力的有效工具。心理培训是基于员工的心理素质需要提升、管理者与员工间的人性化沟通需要更多的关注，因此有必要在人力资源管理中引入心理学方法。心理培训的主要职责是协助全员职工设立管理的工作目标，负责全员职工之间人际关系障碍的突破，提高全员职工协同作用的层次;负责全员职工的心理素质以及创新能力的提高;负责建立能够持续发展的组织文化等。

(三)人员培训的方式

对于不同的群体，培训的方式应有所不同，一般情况下培训群体分为新进员工、普通员工、专业技术人员、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员，对以上群体分别进行培训。

1.新进员工培训

对于组织新吸收的员工来说，无论是大学生、中专生或技校毕业生，还是其他类型的人员，都应该是面临新的环境，有了新的心情。新进人员培训是指新雇员提供有关组织的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输组织及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助他们顺利地适应组织环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。

(1)岗前培训。其主要目的是消除新员工上岗前的不安，使之具有在组织内生活的愿望，其目标是谋求加快实现成为组织员工的早期转换，以长期的观点构筑培养基础。因为新员工没有体验过组织内的生活，所以在文字资料之外，影音资料的形象教育和现场实习等都会取得较好的效果。

(2)上岗时教育。上岗时教育分为导入教育和基础教育两类。导入教育主要是激发新员工对组织和工作的兴趣(组织、方针、产品、干部的介绍和部门的参观等)，让员工明白生活待遇上的处理和将来的期望(劳动条件、工会、劳动协作、就业规划、社会保险、劳动保险、退休金、养老金等)。基础教育主要是让员工在有关部门参观见习各工种，做内部工种的比较观察，并根据新员工的适应性，再参照新员工的愿望正式配置。配置之后，老员工、上级管理人员给予的富有亲近感的关照尤为重要。

2.普通员工培训

培训普通员工主要有以下方式:

(1)自我启发。指每个员工根据自己的意志和判断使其能力提高。每个人都有使自己称职于本职工作的要求，如果能够通过自己的从业经验知道应该掌握怎样的能力，一般人都会依自己的意志为之而努力。要使自我启发卓有成效，组织管理人员还应做推动工作，唤起员工自我启发的愿望，如对工作给予适当的评价等。

(2)岗位培训。指上级组织在岗位上直接对下属员工进行的教育和训练。这种方法的目的是使下属员工掌握工作上所必需的能力，具有以岗位为舞台而进行的特点。其优点是可以在劳动时间内反复进行，可以在把握下属员工状况的情况下进行有针对性的指导，可以直接确认指导后的效果，员工能较好地理解。其缺点在于:如果上级指导者存在技术上的不足，则效果欠佳。

(3)岗位外培训。指员工离开岗位而进行的教育和训练。现代组织的岗位外培训已变得越来越重要。其优点是员工可以放下日常业务参加学习，专心钻研;由外部教师指导，效率高，可以和组织外的人交流。其缺点在于员工需停止日常业务工作。

3.专业技术人员培训

国内外经验证明，进行现代化建设的关键是科学技术的现代化，没有充分的科技力量和大量的有文化、有技术的专门人才，实现经济增长是根本不可能的。科学技术的进步又是突飞猛进的，犹如知识爆炸，新技术、新发明、新开发层出不穷。科技人员要赶上并超越科技进步的潮流，没有经常性的培训学习是不行的。因此，对专业技术人员的培训，属于继续教育，一般是进行知识更新，可以采取进入高等院校进修、参加各种对口的短期业务学习班、组织专题讲座或者报告、参加对外学术交流活动或者实地考察等形式，它们都是提高技术人员业务水平的有效途径。

4.基层管理人员培训

基层管理人员是指组织的经营活动第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的班组长等。由于他们与实际操作员工最接近，其管理水平将直接影响员工的积极性和对组织的忠诚度。

基层管理人员是工作的技术传授者和督导者，他们不仅要很好地执行上级的指令，更要在自己判断能力的基础上提出改进和创新的建议。对其培训的内容侧重于提供与实务工作相配合的基本管理方法，提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧。

组织为提高基层管理人员的素质和能力所进行的培训，并不仅限于对其实施课堂式的教学，而应该引导他们学会自己观察，思考如何从竞争组织、顾客、供应商、其他单位或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习。组织应该注重将基层管理人员日常工作和生活中平凡而深刻的点滴小事转化为基层管理人员培训教育的一部分。

5.中层管理人员培训

中层管理人员主要包括由各级各职能部门管理人员组成的经理集团，他们承担着日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是组织的“中坚力量”。对他们的培训方法有:

(1)工作轮换(针对重点培养人员)。定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对组织各个工作环节的了解。这样做还可以使中层管理者更好地理解相互间的问题，改善部门间的合作。具体形式可以是在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其他业务，使职能管理人员“通才化”。

(2)多层次参与管理。将组织各个部门中有发展前途的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供总经理参考。这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个组织范围内的高层决策问题的机会和积累经验。

(3)在职辅导。由较有经验的现任中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理人员因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，组织中能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。

此外，各类中高级管理培训班、脱岗教育等也是常用的培训形式。

6.高层管理人员培训

组织管理的主体主要是组织的高层管理人员。组织里众多的员工如果没有成熟干练的高层管理人员引导，势将群龙无首，成为一盘散沙，组织的目标也将无法达到。对高层管理人员培训的目的在于开发其经营能力。具体来说，有以下四点:第一，对未来的洞察力;第二，以此为前提的经营战略思想、决策能力;第三，经营指挥能力;第四，培养后继者的能力。高层管理者的培训主要采用高级研习班、研讨会、报告会、自学、组织之间高层交流、热点案例研究讨论等形式，也可以进行在职高等学历教育和MBA、EMBA教育，或有计划地选送出国考察、业务进修等，但要注意防止走过场、混文凭、公费旅游等现象的发生。

【案例】

金苹果公司的组织结构设计^[5]

金苹果公司是美国南部一家种植和销售黄橙与桃子两大类水果的家族式农场企业，由老祖父格雷夫于多年以前开办，农场有着肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果储存、运输和营销方面的经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、优质的水果。经过半个多世纪的发展，公司已初具规模。老祖父已将公司的经营管理大权于十几年前交给了儿子约翰逊，孙子卡尔几年前从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。

金苹果公司大体上开展以下三个方面的工作:一是生产工作，主要由一批工作和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙与桃;二是研究开发工作，主要由高薪聘请的农业科学家负责开发新的品种并设法提高产量水平;三是营销工作，主要由一批经验丰富的销售人员组成，负责走访各地的水果批发商和零售商，公司的销售队伍实力非常强大。

约翰逊和卡尔对金苹果公司的管理一直没有制定出正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。约翰逊相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。

不过，金苹果公司的发展规模已经相当大了，约翰逊和卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。约翰逊请来了他年轻时的朋友，现在已经成为一名享有一定知名度的管理咨询人员布莱顿来帮助他们。布莱顿指出，他们可以有两种选择:一是采取职能结构形式;二是按产品来设立组织结构。那么，该选取哪种组织结构设计形式呢?

案例思考

1.职能制组织结构和事业部制组织结构各有什么优缺点和适用条件?

2.根据金苹果公司的发展状况，请在两种组织结构中选择合适的形式。

3.假如该公司的规模进一步扩大，在目前选择的组织结构的基础上，应如何调整?

【注释】

[1]参见汪克夷，易学东，刘荣.管理学.大连:大连理工大学出版社，2006:144-147．

[2]参见郭小平，廖志江.管理学原理.兰州:兰州大学出版社，2005:119-126.

[3]参见缪兴锋，叶小明.现代管理学基础与应用.广州:华南理工大学出版社，2005:122-123．

[4]参见吴晓鸥，张明亲.管理学.兰州:西北大学出版社，2006:122-125．

[5]摘自刘秋华.管理学.北京:高等教育出版社，2004:119．