海航10条必备企业文化

第三节　企业文化建设

一、选择价值标准

怎样构建卓有成效的企业文化呢?文化建设的基本内容:愿景与使命的确立、核心价值观、企业文化的传播、使命、核心价值观、宗旨。有效组织文化建设的第一要求是提高组织凝聚力。企业要与员工形成命运共同体，员工要有强烈的主人翁责任意识，有效组织的员工是能够做到与企业荣辱共存的。当然，组织内员工只有热情和责任还不够，还要思想和行为统一，在提高凝聚力的基础上，提高组织的整体效率。

企业文化建设是企业管理的一项基础工作。企业不论大小，都应重视企业文化建设。一个企业的文化底蕴有多深，企业的发展潜力就有多大，浅薄的企业文化根本不可能造就出优秀企业。要想在经济大潮中搏击，在市场竞争中取胜，企业就必须建立一种先进的企业文化。

由于企业价值观是整个企业文化的核心和纲领，因此选择正确的企业价值观是塑造企业文化的首要战略问题。选择企业价值标准必须重视如下几个方面:

1.要立足于本企业的具体特点。不同的企业有不同的目的、环境、习惯和组成方式，因此必须准确地把握本企业的特点，选择适合自身发展的企业文化模式，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。

2.要把握住企业文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。在此基础上，选择正确的企业价值标准要做到以下四点。

(1)企业价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点。

(2)企业价值观和企业文化要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向。

(3)要切实调查本企业员工的认可程度和接纳程度，使之与本企业员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。

(4)选择企业价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本企业特点又反映员工心态的企业价值观和企业文化模式。

3.注重现代科学的文化理念，取代传统非理性的文化理念。目前，在相当一批企业中，管理体制不健全，企业中存在任人唯亲现象，企业中的血缘、情缘超过了业缘和事缘。一些企业内部管理混乱，血缘和情缘占据上风，这使得企业的经营管理缺少理性，规章制度无力实施，优秀人才难以聚集，企业经营缺乏活力。

4.注重培育长效的文化理念，取代追求短视的文化理念。企业文化建设是企业的一项长期行为，一旦建立优秀的企业文化，企业就会获得长期的推动力。企业不论规模大小，要推行企业文化管理，就必须把企业文化的培育和建设作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，认真维护，全员参与，使企业文化成为企业持续经营、稳定发展的动力。

5.注重培育集体意识的文化理念，取代施行制度约束的文化理念。企业文化在根本上是培育员工一种价值观念和行为规范，让员工在潜移默化中接受企业、赞同企业、维护企业。企业文化规范着员工的集体行为，这种规范不是通过具体的制度，而是通过文化的积累，来形成集体的意识。通过长期培育和不断强化，使员工获得集体意识的遗传基因，达到企业管理自觉自动的效果。

二、强化员工认同

一旦选择和确立企业价值观和企业文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体做法包括:

1.加强宣传。充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传企业文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。

2.树立英雄人物。典型榜样和英雄人物是企业精神和企业文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为企业成员提供可以效仿的具体榜样，而企业成员也正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到企业文化的实质和意义。

3.培训教育。有目的的培训与教育，能够使企业成员系统接受和强化认同企业所倡导的企业精神和企业文化。但是，培训教育的形式可以多种多样，当前，在健康有益的娱乐活动中恰如其分地糅进企业文化的基本内容和价值准则，往往不失为一种有效的方法。

4.强调秩序意识。在工作中一定要有秩序意识。有了服从，就能够统一组织内员工的工作方向。如果企业工作方向随时变化，员工就不知道做什么和如何做，那将使员工苦不堪言，甚至不知所措，这样非但无效率，整个组织也将会处于杂乱无章的混乱状态，所以，企业的各项管理不能有太大的随意性。“人治”的管理方式不适合现代化的企业管理，但是严格得近乎苛刻的“法治”管理也不切合实际要求。有效组织的管理应酌情考虑实际情况，实行“法治”为主、“人治”为辅的管理方式。企业各项管理都要制度化、标准化、文件化。企业有了规范化的管理制度后，还要要求高层领导身体力行，模范执行各项管理制度，这样才能使所有员工达成共识，进而落实到具体行动上，以确保企业很有秩序地运行。

三、实行人本管理

人本管理的核心是尊重员工，激发员工的工作热情，其着眼点在于满足员工的合理需要，从而调动员工的积极性。因为:①企业即人。企业是由一群人组成的一个集合体，企业无人则止。因此，管理应该以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。②企业为人。办企业的目的是什么?是满足社会的需要还是单纯追求利润最大化是为了发挥人的聪明才智还是把人当成获取利润的工具?人本管理思想认为:管理的本质在于激励，办企业的目的是为了满足人类不断增长的产品需求，同时也是为了提高员工的生活质量。③企业靠人。企业经营管理的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智能和力量，实行全员经营有利于调动员工的积极性，保证经营目标的实现。人本管理的具体措施有如下几点:

1.培养人。员工是企业生产要素中最重要的一种要素，员工素质的高低决定着企业的成败。所以，企业要在提高员工专业素质上狠下工夫。具体措施是:①采取岗位激励的办法。针对企业技术注重实践的特点，开展名师带徒活动，师傅挑选徒弟，徒弟挑选师傅，在车间、班组内部，进行思想作风和精湛技术的传帮带，奖励那些取得进步的师徒，激励员工提高专业技术水平。②建立全员定期培训制度。定期举办学习班和专家讲座，对全体员工进行培训，提高员工的科学文化知识和专业技能。③把管理人员和技术骨干送到专业院校或优秀的大型企业学习，掌握现代管理方法。

2.使用人。高素质的员工是企业的宝贵资源，企业在使用人力资源上要灵活多变，使每个员工都能发挥自己的力量。企业在使用人上最重要的是建立公正的奖惩制度，在企业内部形成优胜劣汰的竞争机制，增强企业活力。具体措施是:①采用竞争上岗。企业公布现有的岗位名称、职位数量和岗位要求，员工申请与自己相适应的岗位，企业根据员工的申报情况对员工的品德、能力、勤奋、业绩等进行综合考核，择优上岗。②实施在岗竞争。企业与员工签订目标责任书，定期对员工的岗位目标完成情况进行考核，严格实行既定的奖惩制度。有的企业实行末位淘汰制，给在岗员工增加压力，这也是一个好办法。③积极引导被淘汰的员工。其中愿意上岗的员工可以进行自我总结，找出与在岗员工的差距，按照岗位要求进行自学或参加培训，提高业务素质，为竞争上岗作充分的准备。

3.关心人。企业要切实关心员工的工作环境和生活质量，为员工排忧解难。例如，企业在关心员工时可以采取以下措施:①建立领导下访制度和员工接待日制度等。企业领导要深入基层，及时了解和解决员工在工作中所遇到的实际困难，努力改善工作环境。②建立职工俱乐部、文化宫、娱乐厅、阅览室、球场和活动中心等休闲场所，为员工在工作之余创造一个健康向上的生活环境。③建立医疗保险制度和养老保险制度，解决企业员工的后顾之忧。

4.强调责任意识。责任心是每个员工所必须具备的基本素质。责任心的强弱与工作的好坏直接关联。责任心强的人，必定会全力以赴搞好本职工作，尽职尽责，勤勤恳恳地对待工作中的细小方面，力求工作达到完美，同时也会把自己的工作与组织的声誉联系在一起。无责任心的人，即使天资聪颖，才华横溢，但在工作中漫不经心，想做就做，丝毫不考虑不负责会给企业造成什么后果，只能空有抱负，不会为组织铸就辉煌。有效组织要求每位员工都要做到:忠于职守，敬业爱岗。这样做既是对组织负责，更是对员工负责。认真对待自己的工作，就会形成一种文化，使每个员工不断地思考:怎样才能做好工作?如何才能提高工作效率?哪道工序(环节)还可以进行改进?在这些反复思考中，员工的工作越干越好，越干越轻松。组织也会因为员工的出色表现而得以持续发展。

四、重视企业品牌形象

企业品牌是企业文化的载体，而企业文化是凝结在品牌上的企业精华。企业文化通过品牌将视野扩展到整个企业，对内增强凝聚力，对外增强竞争力，并不断转化为企业资产。品牌本身代表了一定的文化定位。在市场竞争中，企业没有特色品牌，就谈不上经营特色，也就很难立足于国内外市场。如果有了品牌特色，既能增强企业员工的自信心，也能增强消费者的信任，更能增强企业的竞争力。企业品牌建设应该遵循以下步骤:

1.品牌定位。企业必须选择特定的客户群作为自己的基本市场，这就提出了市场定位的问题。企业通过品牌定位清楚地向客户传递信息，使企业的品牌特征和宣传点与客户的要求相一致。不同企业有不同的特点，企业要根据自己的人员、设备、技术等因素决定自身的定位。定位过高，企业的产品达不到客户要求，企业的声誉就会受到损害;定位过低，企业的生产能力得不到充分利用，就会造成企业资源的闲置。

2.品质控制。品质是企业的生命线。品质包括核心品质(实体利益)、形式品质(外部形象)和附加品质。品质构成名牌的全部价值，名牌的品质控制实质上就是体现以客户需求为中心的经营观念。产品品质的高低关系到企业的生存和发展。在价格和服务相同的条件下，企业的竞争就是产品的品质竞争，品质高的产品赢得客户，品质差的产品会去客户。

3.品牌维护。企业应当从产品质量方面进行品牌维护。在产品质量上实行生产全过程的质量管理，杜绝不合格品出厂，为客户提供满意的产品，维护企业品牌形象。

五、企业家精神

企业家精神和企业家形象，是企业文化的一面镜子，企业文化是企业家品德才识、创新精神、事业心、责任感的综合反映。优秀的企业文化不是自发产生的，而是企业家在长期实践活动中形成的。在企业文化建设过程中，企业家从实际出发，以自己的哲学、理想、价值观等融合成企业的宗旨，企业的价值观，逐渐被广大员工接受、遵守、发展和完善。

一个企业的文化是先进还是落后，是强大还是弱小，在很大程度上是由企业家的文化素质所决定的。具体地说，企业家精神指的是企业主要经营管理者的价值观念、精神风貌、道德修养和行为方式。企业家精神的建设要从下面两个方面入手:

1.加强企业家自身修养。企业家要有广阔的胸怀，远大的眼光，放眼世界;要有新的思维方式，既从现实出发，又超越现实;要有新的发展观，既重视现实利益，又能将眼前利益和长远利益相结合;要有正确的价值观和世界观。对内，有宽宏大度，厚德载物的精神，要团结一切可以团结的力量，发挥一切积极因素;对外，主要是面对市场和客户，有极强的经营意识，竞争意识，要善于捕捉市场变化和新的趋向，发现客户尚未察觉的需要，调整或改变企业的发展战略，开发新产品和新的服务项目。

2.建立对企业家的激励和约束机制。企业家的激励机制和约束机制是否有效，是企业能否有效运行的重要保证。①激励机制。企业要从物质和精神两方面入手，建立激励机制。一是企业家报酬激励机制，一些企业开始实行年薪制，把企业家与员工的工资分开，保证企业家利益;企业家有对公司股票的优先购买权;企业经常把企业股票转让给企业家，使企业家的收益与企业经营联系起来。二是通过精神鼓励满足企业家的成就感。在企业取得优异成绩时，对企业家给予相应的荣誉和社会地位，促进他们的创新精神和敬业精神，使其分享经营成功的喜悦，形成积极向上的动力。对于有理想、有抱负的企业家，最大的激励机制是荣誉的激励，是社会的理解、信任和肯定。三是建立完善的考核晋升制度。②约束机制。除了建立激励机制，企业还必须建立规范的法人治理结构，形成健全的权利约束机制;还要建立健全规章制度。企业的约束机制主要包括契约、审计等措施。

六、团队精神

对企业来说，团队精神至关重要，具有团队精神的企业具有强大的凝聚力和协同作战的能力。有可能每个员工的能力都不突出，但是企业的整体竞争力异常突出。所以，企业要采取以下措施，努力建设团队精神。

1.企业在招聘人才时，注重待聘员工的合作能力，招聘有团队精神的人员。

2.新员工进入企业后，人事部门组织联欢会、读书会、旅行等活动，增进员工之间的了解。

3.经常和员工进行沟通。管理人员拓宽沟通渠道，多同员工交换意见，联络情感。

企业的管理团队是由管理人员组成的，某个部门的一组管理人员同样也是一个管理团队。团队力量的大小不仅取决于每个队员力量的大小，而且与队员力量的方向有关，当队员的力量方向一致时，团队的合力最大。队员力量方向一致的程度就取决于团队精神。

七、巩固落实

1.必要的制度保障。在企业文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照企业文化和企业精神的标准去行事，是几乎不可能的。即使在企业文化业已成熟的企业中，个别成员背离企业宗旨的行为也是经常发生的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度是有一定的必要性的。

2.领导的率先垂范。企业领导者在塑造企业文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。所以，任何一个企业如果没有企业领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化都是非常困难的。这就要求企业领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领企业成员共建优秀企业文化的历史重任。

企业文化的建设是一个缓慢渐进的过程，构建先进的企业文化也绝非一朝一夕之事。这是一个复杂的系统过程，需要经过不懈的努力、执著的追求和不断的实践。企业员工是企业文化建设的参与者，只有调动了员工的积极性和创造性，企业文化才有广泛的群众基础和不竭的活力源泉。

企业文化的核心是引导和激励员工奋斗。但同时，企业文化作为思想观念，它离不开企业的差异性。因此，在企业文化建设中，应当从实际出发，照准薄弱环节，因势利导，发挥优势，增强工作的针对性和有效性。

案例

海南航空借中国文化打造企业核心竞争力

海南航空(集团)公司的成长和发展就像我国改革开放后产生的其他成功企业一样，走过了两个典型的发展阶段:第一个阶段是苦练内功，打造企业的核心竞争力，它主要是建立一套适合自己和适合我国国情的企业管理体系，并经过反复实践，证明这套管理体系是行之有效的。第二个阶段是以输出其被证明是行之有效的管理和企业文化为核心，以兼并重组为主要方式的快速扩张阶段。如果说海航有什么特点的话，就是海航在这两个阶段都非常强调企业文化的引领。由于海航是一个服务型企业，行之有效的以企业文化为精神的管理体系是其最主要的核心竞争力。

海航在1993年以1000万元起步，连个飞机翅膀都买不起，经过不到10年的发展，现在已形成资产规模过百亿，大小飞机60多架的局面，堪称中国民航业的一个奇迹。海航以1000万元人民币起家，经过努力，抓住了机遇，形成海航独具特色的企业文化、企业精神和企业理念，先后成功地实现了A股、B股上市和国外发行企业债券的目标。与此同时也跻身支线客机制造领域，集团化、国际化步伐也在明显加快，引起国际国内的关注。海航建立了海口、宁波、三亚、西安航空基地和北京、广州、石家庄、长沙运营站，航线网络已遍布全国各地，开通了国内70多个大中城市航线100多条，在海南航空运输市场上客运量居第一，占市场份额的50%以上。其航班密度及航班量居中国民航前4名之列。到目前，海航已成为除三家“皇家”航空公司之后的中国第四大航空集团。1994年，海航获得全民航经营管理优秀企业称号和“飞马奖”;1994年，被评为全国上市公司综合经济指标百强企业;1997年获中国民航优质服务客舱服务奖; 1997年经美国标准普尔公司评定信用级别为B+级;1998年获“旅客话民航”活动年客运量200万～600万人次组第一名;1999年获“旅客话民航”活动年客运量100万～300万人次组第一名;1999年被国家经贸委列入国家520家重点企业;2000年被评为“中国上市公司50强”;2000年获“旅客话民航”活动年客运量100万～300万人次组第一名;2000年航班正点率第一名，飞行安全纪录第一名，获民航总局颁发的“金鹰奖”。

从2000年开始，海航进入其发展的第二个阶段，即快速扩张阶段。通过第一个阶段核心竞争力即一套行之有效的管理体系的建立，海航具备了向外输出管理和文化的实力，也具备了快速扩张的基础。海航集团董事长陈峰说:“兼并时我们有一个整合方案，文化思想先行。请他们到海航来进行改革和企业文化的培训，看，学习，读书，组织讨论，为什么海航发展了，这样大家的认识共同了，而且重组后他们的待遇和我们一样，但规则变了，只有靠自己奋斗，不干的人就要被请出局，要形成一种扬善避恶的环境，领导者就做一个扬善避恶环境的创造者。在我们的整合方案里，什么人来培训，住多长时间都非常清楚。总之是大胆进取，精心操作，稳步实干。”

在2000年，海航连打了三大战役:挺进西北，重组长安航空公司;成功重组美兰机场，开创中国航空公司控股机场的先河;成功重组新华航空，一跃成为中国第四大航空集团。2001年7月6日下午，海航集团及其控股的长安航空有限公司与山西航空公司又共同出资组建了山西航空有限责任公司。而继重组山西航空公司之后，7月9日在新华航空公司重组百日和新华航空公司首都机场基地竣工新闻发布会上，海航集团董事长陈峰表示海航资本输出和制度克隆的兼并故事并没有谢幕，下一个兼并的目标是中国南方的一家航空公司。

海航是一家服务型企业，它的产品就是其提供让旅客满意的优质服务。正是由于服务型企业的特点，决定了海航在打造其管理体系的过程中，企业文化的建立和运用就显得特别重要。海航的企业文化特点就是以传统文化的思想精粹来进行企业文化建设和员工素质修养。陈峰认为:“海航的企业文化称为‘四大’:大众认同、大众参与、大众成就、大众分享。这种理念被员工接受之后，就会产生源源不断的生命力。海航的企业文化的目标是追求‘至诚、至善、至精、至美’，‘为自己、为他人、为社会做点事’。海航的起点这么低，在非常困难的情况下能发展到今天这个地步，靠的就是我们独有的企业文化精神。”

“在海航的历史中，我们就一直是秉承‘内修传统文化精粹，外兼西方先进科学文化技术’的理念，开始有3个人时就做大事记。做文化读本《海航文化导读》员工守则，每一批员工都由我来讲人道和做人的学问，讲创业史，读一本书。8年时间潜移默化、锲而不舍的工作，才形成今天海航企业文化的基本氛围，同时也锤炼了一批优秀的干部。‘三为一德’是海航对管理干部的独特要求，即为人之君，为人之亲，为人之师。‘为人之君’指干部要有君王一样的责任和君王一般的风范;‘为人之亲’指要像亲人般地善待下级;‘为人之师’指的是干部要别人做到的自己先做到，还要让别人从你那里学到东西。海航的传统文化培训是针对全员的，高层管理者还要学习《周公诫子书》，苏洵的《心术》，清代孙嘉淦的《三习一弊疏》。《周公诫子书》讲的是谦德的作用，所谓‘周公吐哺，天下归心’。《心术》讲管理就是管人，管人就是管心，为将之道，首先治心，泰山崩于前而不改色，你要有定力，不受诱惑才能当一个合格的管理者。《三习一弊疏》指出人有三个习性容易形成三种弊端，当时正值乾隆盛世，孙嘉淦以此提醒乾隆，乾隆手书挂于书房。后来曾国藩也很欣赏，他平定太平天国，声名显赫之时，也以此警戒将领们骄傲，屏蔽朝廷猜疑。海航事业发展到现在，有了一些成绩，首先我们要感谢社会的帮助，管理干部时刻要注意谦德，避免自满。”

海航的管理体系应该是西方的管理制度加上中国文化的精髓。它是吸收了发达国家管理制度的有用部分，结合我国的具体情况，引入了中国文化的“天人合一”“内圣外王”而形成的一套适合海航发展状况的管理体系。陈峰认为，企业管理体系的建立，除了中国文化外，还有西方的现代管理制度。制度是刚性的，始终会有缝隙，企业文化才是管住人心的最好手段。应该说海航的成功，得益于中国传统文化和西方管理制度的有机结合。

海航以中国文化为精气神的管理体系之所以能取得成功，也和海航是一个直接面向旅客和社会大众的服务型企业有关。中国文化中讲究“仁”、“礼”的思想对一个服务型的企业来说，简直和企业的生命一样重要。中国文化中的“仁者爱人”、“己所不欲，勿施于人”的思想和像海航这样的服务型企业所追求的企业形象目标也完全一致。

海航以传统文化的精粹来建设企业文化并促进企业的发展，为中国整个企业界树立了一个好的榜样。中国需要从传统文化的精华中梳理出一套行之有效的东西，首先需要规范的是人的道德和精神，而仅仅“拿来”西方的现代企业制度，是不够的。就像我们不可能在整个社会缺乏道德基础的前提下建筑好一个空中楼阁。海航在企业文化方面的探索，代表着中国企业的一个方向。日本在战后的经济腾飞过程中，除了学习西方发达国家的现代管理和先进技术外，还突出地重视本国的传统文化和西方管理方式的结合。日本企业之父涩泽荣一在其名著《〈论语〉与算盘》中提出“士魂商才”的儒商人格理想。并提出儒商的基本原则是“义利合一”的概念。新加坡在他们的学校教科书中还专门设立了道德伦理课程，其主要内容就是以中国儒家文化为主的伦理思想。我国经过了几千年的传统文化熏陶，中国人的思想和观念都深受其影响。无论是在日常生活中，还是在企业管理中，都不可能不考虑中国文化对企业管理的影响。如果能够主动把中国文化中的精华服务于企业文化和企业发展，将会收到事半功倍的效果。这也是建立适合中国国情管理体系和企业文化的有效途径。

(摘编自:http://www.allpku.com/)

思考题

1.什么是组织文化?它有哪些特征?它具有什么样的功能?

2.简述组织文化的类型。

3.结合一家企业来讨论如何开展企业文化建设?

4.试述企业文化建设的要点。

5.简述企业文化的构成要素。

6.中国、美国、日本三国企业文化有何异同?产生原因有哪些?请思考并举例回答。