我国企业管理实践科学化的差距分析

企业管理科学化水平直接决定着企业的竞争力和效率，加强管理、提高企业管理科学化水平是企业生存和发展永恒的主题。如上一章所分析，建国以来，虽然经过曲折的发展历程，但总体上我国国有企业管理科学化水平是逐步提高的。特别是改革开放以后，我国企业开始探索有中国特色的、符合市场经济要求的、社会主义现代化企业管理体系，积极推进企业管理科学化进程，取得了较大的效果。但是，20世纪90年代以来，国外企业管理的理论和实践也取得了重大进展，与国外企业相比，我国企业管理创新能力、科学化水平还有较大差距。尤其是随着中国加入WTO、走向全方位开放，无论中国企业是否选择进入国际市场，是否进行国际化经营，除国家继续垄断经营的极少数行业外，各个行业中的企业所面临的竞争都将是国际性的，都将遭遇到具有强劲实力的国际竞争对手的挑战。提高管理科学化水平，增强国际竞争力，就成为我国国有企业生存和发展的当务之急。因此，分析我国企业管理实践科学化的现状和存在的问题，无疑对我国企业管理科学化水平的提高、提升企业国际竞争力、促进中国经济发展具有特别重要的意义。

十一届三中全会召开以来，中国企业管理实践科学化进程经历了改革开放的洗礼，取得了一系列的成就，这主要表现在以下一些方面：

1.市场化成为企业管理最基本的价值导向

与整个国家的经济体制由计划经济向市场经济的转变相适应，中国企业管理呈现出越来越强的市场化导向。改革开放以来，逐步取消了政府部门与国有企业的行政隶属关系，市场日益取代政府成为国有企业资源配置的基本手段。1979年，国家开始扩大企业自主权的试点。1984年，十二届三中全会通过的《关于经济体制改革的决定》将增强企业活力作为经济体制改革的中心环节，提出政企职责分开、所有权与经营权适当分开的改革设想，进一步扩大企业的自主权，承包经营制开始在企业实践中大量采用。当年，国家统配物资由210种减少到65种，生产资料市场开始发育。1987年，十三大明确提出了按照自主经营、自我管理的原则，将经营权下放到企业，政府的责任是按照规划和政策为企业服务并对企业进行监督。1990年和1991年上海证券交易所和深圳证券交易所的相继开业，标志着资本这一重要的生产要素从此开始步入规范化的市场配置轨道。1992年，十四大对劳动力商品的肯定使人力资本正式成为市场化的生产要素。1993年，十四届三中全会明确指出，国有企业改革的方向是建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，从制度上解决了政府与企业的关系问题。此时，生产资料的市场配置比重已超过90%，指令性计划分配品种已减少到11种。与此相适应，国有企业逐步树立起市场开拓的经营理念，制定市场导向的企业战略，重视市场营销体系的建设，以市场为中心转换经营机制和调整组织结构。而在市场的洗礼中成长起来的其他所有制企业，则从一开始就有很强的市场化导向。

2．企业管理的科学化整体水平取得了较大幅度的提升

改革开放的20多年以来，中国企业管理的科学化水平取得了较大的进步，越来越多的企业摒弃传统的经验管理方法，运用了一系列的科学管理方法，致力于管理创新和改进。中国企业管理科学化水平的提高具体体现在以下一些方面：第一，国有企业正逐步转变为市场主体，相互制衡的公司治理结构正在逐步形成和规范之中；第二，企业组织结构呈现出多元化的发展趋势，在传统直线职能制的基础上，事业部制、母子公司制、矩阵制等新型的组织结构开始被一些企业所采用，在一定程度上提高了企业组织结构对外部环境的适应性；第三，人才激励、约束机制有较大幅度的增强，作为一种特殊的资源，企业家的效用在报酬上得到了一定程度的体现，年薪制、养老金计划、员工持股、股票期权等新型的激励方式在一些企业中得到运用，决策和监督程序朝着科学、民主的方向发展；第四，基础管理工作有了实质性的改进，建章立制、量化管理得到越来越多的企业的认同；第五，一些起源于国外的先进的企业管理理论与方法，如全面质量管理（TQM）、目标管理（MBO）、核心竞争力、企业文化、企业形象系统（CIS）、营销管理、物流管理、业务流程再造（BPR）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、虚拟经营、大规模定制、敏捷制造、精益生产、六西格玛管理等开始在企业中得到应用，运用现代信息技术改进管理手段已经为企业所重视，计算机集成制造系统（CIMS）、企业资源计划（ERP）等开始在一些企业中推广；第六，一些优秀的中国企业根据自己的管理实践，总结出一系列独具特色的管理方法，如海尔的OEC管理、邯钢的“模拟市场，成本倒推”、格兰仕的“苦行僧”式的成本管理等。从1990～2005年，共颁发了11届国家级企业管理现代化创新成果奖，共有687项企业管理成果获奖，其中特等奖2项，一等奖148项，二等奖495项，三等奖42项，这些管理现代化创新成果既包括源于国外的先进管理方法在国内企业中的运用，也包括国内企业自己摸索出的一些优秀的管理方法，对其他企业起到了很好的示范作用[1]。

3．战略管理日益得到企业的重视

进入20世纪90年代以来，中国企业经营环境的不确定性越来越强，这种不确定性表现在以下一些方面：第一，伴随着卖方市场向买方市场的转变，生产者主权逐步让渡给消费者主权，消费者的期望和要求越来越高，需求约束日益得到强化；第二，新产品的开发周期大大缩短，加快产品上市时间和快速响应市场需求变化变得极其重要；第三，核心竞争力成为企业竞争战略关注的焦点；第四，信息技术的发展促成企业竞争手段革命性的变化，其对内将企业各个部门、各个环节连接成一个整体，对外则使企业与世界连接在一起；第五，全球化趋势扩大了企业竞争的空间范围，“国际竞争国内化，国内竞争国际化”的竞争格局使得企业竞争的舞台扩大到全球。在这种大背景下，中国企业越来越重视战略管理，以便更好地适应环境的动态变化。中国社会科学院工业经济研究所开展的调查表明，中国已有70%的企业建立了明确的发展战略，只有30%的企业没有发展战略。尤其是民营企业，对战略更为重视，有明确发展战略的接近80%[2]。

4．国际化经营管理能力有了实质性的提高，中国企业国际竞争力明显提升

改革开放，尤其是中国加入WTO以后，中国企业对国际市场越来越熟悉，对国际管理惯例也更加重视。部分企业逐渐培养出一批掌握国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识的专业化人才，派往海外分支机构开拓业务的经营管理人员运用当地的语言、熟悉当地的文化习俗和社会环境等能力有了一定程度的提高。

伴随着改革开放以来中国企业的管理变革及管理水平的提高，中国企业的整体竞争力得以提升。在国际大舞台上，中国企业竞争力的提升主要表现在以下一些方面：

第一，出口总额迅速增长，“中国制造”产品的市场份额不断提高。

改革开放以来，中国企业的出口总额不断增长，排名不断上升，“中国制造”产品的市场份额不断扩大。1978年，中国的出口总额为97.5亿美元，在世界上排名第32位；1980年，中国的出口总额为181.2亿美元，占世界出口总额的0.9%，排名第26位；2002年，中国的出口总额为3255.7亿美元，占世界出口总额的4%，排名第5位；2004年，中国的出口总额进一步上升到5933.6亿美元，比1978年增长了大约60倍。1978年，中国排名世界第一的产品只有棉布1种，到2001年，家用电器、通信设备、纺织、医药、机械设备、化工等10多个行业有100多种产品的产量位居世界第一[3]。据日本经济产业省的调查显示[4]，中国摩托车产量占世界产量的43%，电脑键盘占39%，家用空调占32%，洗衣机占26%，彩电占23%，化纤占21%，电冰箱占19%。无论在美国市场上还是在日本市场上，中国产品占其进口产品的市场份额均已超过亚洲“四小龙”之和。伴随着“中国制造”产品的市场份额不断扩大，中国被誉为“世界工厂”。

第二，“中国制造”产品在国际市场上具有“价廉物美”的形象。

改革开放初期，“中国制造”产品在国际市场上还是“一分钱一分货”的廉价品，而目前则开始以“价廉物美”著称于世，具有较高的性能价格比，整体的国际形象有了很大幅度的提升。之所以价格低廉，一方面与中国所拥有的便宜的劳动力、土地等资源有关，另一方面与中国企业重视成本管理密不可分；之所以质量水平较高，则是因为中国企业日益重视质量管理，尤其是对出口产品实施全面检验，而日本等发达国家由于劳动力成本高昂，只能实施抽检制度。

第三，出口产品结构不断改善。

在出口规模不断增长的同时，中国出口产品的结构也在不断改善。工业制成品在出口总额中的比例由1980年的49.7%上升到2002年的91.3%，其中，机电产品出口由1985年的16.8亿美元上升到2002年的1270亿美元，远远超过同期出口总额的增长速度，成为占据主导地位的出口产品。可见，在中国的出口产品中，附加价值较小的资源密集型产品和劳动密集型产品的比重在不断缩小，而附加价值较高的资金密集型产品和技术密集型产品的比重在不断扩大。

第四，出口产品中自主品牌的比例不断扩大。

除了海尔、联想等一些企业一开始就直接在国际市场上推广自主品牌之外，大多数中国企业的产品出口是从给发达国家的跨国公司做贴牌生产（OEM）起步的，因此，最初在国际市场上未能推出自主品牌。随着企业实力的增强以及自身产品优势的突显，在出口产品中，中国企业采用自主品牌的比例不断扩大，比如，在格兰仕微波炉的出口额中，自主品牌与贴牌生产的比例从1997年10%上升到2002年的近50%，自主品牌的增长速度非常快[5]。

第五，中国企业的对外投资总额不断增加。

改革开放初期，中国企业国际化经营的主要手段是出口，而且主要是通过专业外贸公司的间接出口，而如今，不仅越来越多的中国企业自己与国外进口商建立了直接的业务关系，而且，许多企业在海外开展了直接投资，对外投资额不断增长。中国企业“走出去”的方式已经表现得非常多样化，不只是跨国销售，而且包括跨国采购、跨国投资等。1988年，我国境外投资企业只有450家，对外投资总额为6.65亿美元。进入20世纪90年代以来，中国企业对外投资规模不断扩大，或在国外建立生产基地，或在国外设立研发中心。到2001年底，中国企业对外投资已达220亿美元，在对外投资母国中居第21位[6]。尤其对于优秀企业而言，对外投资已经成为它们普遍的管理实践。据罗兰·贝格公司对50家中国领先企业的调查显示[7]，有72%的被访者已有海外经营项目，有18%正在计划进行海外经营，只有10%目前尚无海外经营的打算。在开展海外经营时，48%的被访问者主要采取新建企业的方式，采取战略联盟的占39%，采取并购方式的占13%。比如，海尔在美国南卡罗莱那州、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、巴基斯坦等投资建立了生产工厂，并收购了意大利的一家电冰箱厂；春兰和TCL分别在俄罗斯建立了空调和彩电组装生产线；康佳在印度建立了彩电组装厂；长虹、小天鹅等均在美国设立了研发中心等。海外经营之所以被中国领先企业大量采用，与它们的国际化经营管理能力的大幅度提升有密切的关系。

（一）我国企业管理实践科学化的差距：基于国际竞争的比较

尽管从纵向比较而言，改革开放以来中国企业的管理科学化水平跃上了一个新的台阶。但如果将中国企业的管理水平置于国际环境中进行横向比较，则差距依然非常明显。根据瑞士洛桑国际管理发展学院（International Institute for Management Development，IMD）对世界50个左右的国家和地区国际竞争力的评价，1996～2003年，我国企业管理国际竞争力的总体排名平均为36.8，处于中下游水平，而且，总体上还呈现出下降的趋势（见表14—1）。

表14—1　我国企业管理的国际竞争力排名

注：在IMD的竞争力评价体系中，1996～2002年，参与排名的国家和地区共有49个，2003年新增约旦和罗马尼亚2个国家，增加到51个国家和地区。企业管理是与国内经济状况、国际化程度、政府作用、金融环境、基础设施、科学技术、国民素质并列的8大类指标之一。*表示2003年新增的2个国家中有1个排名在中国之前，即2003年该指标与以前年份的可比排名应为表中数字减1。
资料来源：IMD，World Competitiveness Yearbook，Lausanne，Switzerland，1996-2003.

中国企业管理国际竞争力的差距主要表现在以下一些方面：

第一，中国企业管理国际竞争力主要来源于比较优势，而非竞争优势。IMD对企业管理国际竞争力的评价可以细分为劳动生产率、劳动力成本、企业绩效、管理效率和企业文化5个方面。在这些指标中，作为企业管理竞争力的来源，劳动力成本主要取决于所在国家或地区的劳动力资源，属于比较优势，劳动生产率、管理效率、企业文化等3项指标主要取决于企业自身的竞争力，属于竞争优势。而企业绩效反映的则是企业管理竞争力的最终结果。从表14—1中可以看出，就中国企业管理国际竞争力的来源而言，主要体现为劳动力成本，1996～2003年，劳动力成本的平均排名为8.6，构成我国企业管理各因素中最重要的优势来源。这种劳动力成本优势得益于中国拥有丰富而廉价的普通劳动力资源。在存在着城乡二元经济的大背景下，从农村地区源源不断供给的劳动力抑制了工资成本的上升。在国有企业改革的过程中，城市出现了大量的下岗人员，进一步强化了这种效应。目前，中国制造业工人的平均工资水平大致只有日本的几十分之一、韩国的1/8、泰国的1/2。而劳动生产率、管理效率、企业文化等3项指标平均排名都很靠后，分别为40.6、36.1、32.0。劳动生产率低主要源于劳动力的素质相对较低；管理效率低主要体现在缺乏富有国际经验的管理人员（2003年这一具体指标排名最后一位）、高级经理人员难以从市场上获得（2003年，这一具体指标排名倒数第二位）等方面；企业文化的竞争力虽然由于企业对消费者的日益重视、管理者的企业家精神、社会责任和社会道德逐渐提高而在2003年有较大幅度的上升，但排名依然只有35位。中国企业管理国际竞争力主要来源于比较优势而非竞争优势的状况，与国际上企业管理国际竞争力的发展主流极其不同。值得重视的是，随着经济的发展，劳动力成本的逐渐提高是一个必然的过程，这必将导致中国劳动成本竞争力呈现出一个逐年下降的态势，事实上，近些年的发展情况已经反映出这种趋势。随着比较优势的逐渐弱化，如何提升竞争优势就成为摆在中国企业面前的一个大问题。

第二，企业绩效存在着明显的差距。对于中国企业而言，作为企业管理国际竞争力最终结果的体现，企业绩效一直不容乐观，在IMD1996～2003年的平均排名只有35.9，而且呈现出下降的趋势。利润率是衡量企业绩效最重要的指标，从表14—2中可以看出，中国利润率较高的行业主要集中在附加价值较低的劳动密集型或资源密集型行业，其中，食品加工、纺织、鞋帽制品、木材加工及竹藤棕草制品、石油加工及炼焦等行业的利润率较高，不仅高于世界平均水平，而且也高于美国水平；化学原料及制品、医药制造、金属制品等行业高于世界水平，但低于美国水平。而诸如普通机械制造、交通运输设备制造、电子及通信设备制造、电气机械设备制造、专业设备制造等附加价值较高的资本密集型行业或技术密集型行业的利润率则不仅低于美国水平，而且低于世界平均水平，而这些都属于装备工业，是支撑工业化及工业现代化的基础行业。因此，总体而言，中国企业的利润率处于相对较低的水平上，走的是粗放式经营的路子。

表14—2　2000年部分行业中国与美国及世界平均利润率水平的比较

资料来源：转引自蓝庆新、王述英：《论中国产业国际竞争力的现状与提高对策》，《经济评论》，2003年第1期。

第三，企业管理的科学化水平仍处于较低的层次上。我们必须清醒地认识到，尽管管理的科学化水平在改革开放以后取得了较大的进步，但目前仍然是中国企业发展的“短板”，具体表现在：其一，国有企业还没有完全成为真正的市场主体，仍然存在着较大程度的行政干预，无论是国有企业还是民营企业，公司治理结构仍待进一步完善；其二，战略管理需要进一步提高对动态环境的适应能力，不少企业对核心竞争力的重视程度不够，对自己的核心竞争力缺乏明确的认识，更不用说围绕核心竞争力制定发展战略；其三，企业家成长机制尚不健全，市场选择并未在企业经营者的任职方式中占据主导地位，激励、约束机制均存在着一定的缺陷；其四，组织结构创新相对滞后，传统的直线职能制依然是企业组织形式的主体，组织层次多、领导机制僵化、信息传递不及时等现象仍很常见，战略联盟、虚拟企业、供应链管理等涉及企业间关系的组织形式在企业中的运用尚处于刚刚起步阶段，大中小企业之间缺乏有效的分工、协作机制；其五，基础管理还有较大的差距，管理的流程成熟度较低，规章制度不健全、数据管理不完善、决策随意性强、人治味道重的现象经常发生；其六，信息化在企业管理中的应用总体水平不高，层次参差不齐，投入不到位，投入产出效果还有很大的改进空间，企业管理信息化人才缺乏；其七，盲目从发达国家引进各种现代管理理论与方法，造成“水土不服”，未能达到预期的效果。

（二）中国企业管理实践科学化差距的成因分析

中国企业管理实践科学化水平之所以与国际上比较还处于较低的水平上，主要与以下一些因素相关：

1．体制性因素

在从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一些特殊的体制性因素影响着中国企业管理实践科学化的进程。这些因素具体包括：

第一，长期的计划经济体制造成企业管理的基础薄弱。在计划经济体制下，国有企业几乎一统天下，各级政府主管部门与企业之间形成行政隶属关系，企业沦为行政机构的附属物，就好像政府部门的一个“生产车间”，生产什么、生产多少、如何生产、为谁生产等都听命于政府主管部门的指令性计划，企业利润统一上交，亏损则由财政弥补。在这种大环境下，尽管曾经涌现出“两参一改三结合”等先进的管理经验，借鉴了一些科学管理的内容，但企业管理本质上是生产型管理。在转轨过程中，这种生产型管理的后遗症在许多国有企业的管理中还不同程度地存在着，由于国有企业习惯于由政府决定的稳定的外部环境，对市场环境下需求的经常变化适应性差，战略管理能力低下。国有企业市场型人才及国际化人才缺乏、市场主体意识低于其他经济形式的企业，管理粗放、信息化建设滞后等都与这种后遗症有很大的关系。

第二，计划经济体制对消费的长期抑制导致改革开放以后出现了消费需求的迅速膨胀，在20世纪90年代中期以前，短缺构成市场的基本态势，国内市场的空白点较多，造成许多企业对基础管理不重视，而寄希望于立竿见影的广告战术、营销策划，热衷于通过几个“点子”和大量的广告宣传拓展市场。一些一举成名的企业的示范效应诱发了其他企业重经营、轻管理的做法，而这种根基不牢的迅速成长历程为企业的可持续发展埋下了不良的隐患，甚至导致一些企业昙花一现，迅速成名之后很快走向衰败。

第三，随着现代企业制度建设的逐步推进，有许多应该属于企业而被政府部门掌握的权力逐渐让渡给了企业，国有企业的自主权增强，但以红头文件来规范、调节经济活动的形式依然十分普遍，行政性审批还较大程度地存在着。国有企业在改制为股份公司或国有独资公司之后，政府部门在企业经营者的任免、重大投资、并购等方面仍实施着直接干预，影响着公司治理结构的规范和完善。

2．国际管理思潮

改革开放之初，在现代管理理论上几乎处于空白状态的中国正好赶上了国际管理思想发展的非理性潮流。这种非理性化潮流的兴起起源于对美日企业管理模式的比较。理性管理起源20世纪初泰勒提出的科学管理理论，强调指标、标准等硬性管理手段，注重量化管理，重视决策的数量模型和逻辑推理，通过生产技术、组织结构和管理制度等的程序化来提高效率。而非理性化管理则建立在企业宗旨、共同愿景、价值观等软性管理手段的基础上，强调企业文化的建设，以提高企业员工的凝聚力，获得良好的企业绩效。

毫无疑问，非理性潮流的兴起，对于美欧发达国家的企业克服长期以来过渡强调硬性指标、缺乏人情味的管理模式的不足具有重要的作用。但对于中国企业而言，由于改革开放以前绝大多数主要处于经验管理阶段，没有经历过一个通过理性管理提升管理水平的阶段，在管理模式上盲目跟进非理性的发展潮流，只能是“东施效颦”，这是我国许多企业至今基础管理不到位、管理流程成熟度低的重要原因之一。在管理科学化水平较低的情况下，企业文化建设的效用必然会受到不利的影响。事实上，进入20世纪90年代以后，国际上呈现出理性管理与非理性管理融合的趋势，业务流程再造等管理思想的提出就是这种发展趋势的集中写照。如何有效地补上理性管理这一课是中国企业管理所面临的一个大难题。

3．社会文化性因素

中国企业较低的劳动生产率与较低的员工素质及企业在职培训的不足有关。第5次人口普查的资料表明，在全部人口中，大学文化程度的仅占3.61%，高中文化程度的占11.15%，初中文化程度的占33.96%，小学文化程度的占35.70%。当前，城市里的农民工队伍已达9820万人，农民工占第二产业工人的57.6%、加工制造业工人的68.2%、建筑业工人的79.8%、批发和零售业工人的52.6%，而农民工大多只有初中和小学文化程度。而企业对员工培训认识不够，投入不足，使得员工素质低下的状况得不到有效的改善。据2003全国千户企业管理调查显示，有8.84%的企业既无员工的培训机构，也无定期的培训计划；对员工培训与再教育投入的费用占销售收入的比例低于0.5%的企业仍达到25.04%，超过5%的企业只占5.32%[8]。

直线职能制之所以依然构成当前中国企业组织结构的主流形式，与中国的传统文化有一定的关系。直线职能制建立在多层次、等级森严的金字塔形组织体系的基础上，强调集权管理，权力高度集中于高层。而在中国传统文化中，具有较强的集权的价值取向，与美国注重分权的传统形成鲜明的反差，这是中国大型企业依然主要采用直线职能制而美国大型企业主要采用更为分权的事业部制的一个重要原因。正是出于集权的需要，许多民营企业还没有有效地实现所有权与经营权的有效分离，高层管理者大量使用家族成员，害怕从外部引进职业经理人而失去对企业的控制权，导致知识能力不能满足企业发展的需要，容易形成趋同思维。当企业的经营规模达到一定的水平之后，这种所有权和经营权的高度统一就成为制约企业进一步上台阶的巨大拖累。

4．企业技术性因素

在企业管理的实施过程中，由于各种技术性的失误，也造成企业绩效低下，影响企业管理的国际竞争力。比如，一些企业在从国外引进各种现代管理方法的过程中，缺乏对企业自身所处的环境及所具有的条件的有效分析，完全采取“拿来主义”的态度，没有进行必要的中国化改造，导致新方法缺乏有效实施的“土壤”。再比如，一些企业忽视管理的改进是一个系统工程，在缺乏配套支持的情况下，贸然推行某种新的管理方法或手段，结果“欲速则不达”，许多企业管理的信息化之所以失败，就在于配套改革未推进、基本管理不到位。

为了更好地把握中国企业管理实践科学化的现状，我们下面选择公司治理结构、企业家成长机制、流程成熟度、信息化这4个最有代表性的问题逐一进行剖析。

（一）公司治理结构：企业管理制度建设的科学化问题

建立现代企业制度，进行公司制改革是我国国有企业总的改革方向，而公司制的核心在于建立公司治理结构。所谓公司治理结构，是在企业所有权和经营权相分离的情况下，为保障所有者利益而在所有者与经营者之间形成的一种制度安排。对于民营企业而言，随着企业规模的逐步扩大，也存在所有权和经营权分离的问题，在经营权由家族成员向职业经理人转移的过程中，必然涉及公司治理结构。公司治理结构规范化的目的在于：在两权分离的情况下，用制度安排来规范企业的运作，决定在什么状态下由谁来实施控制、如何控制、风险和收益如何分配等有关企业生存和发展的一系列重大问题，从而从企业基础制度的层面确保管理的科学化水平，提高企业的运行效率，使得相关利益者的权益不受侵害。公司治理结构构成企业管理由人治向法治转变的制度基础。

世界各国的公司治理结构大致可以分为两种基本的类型：一种是美英模式，另一种是日德模式。目前，中国《公司法》所倡导的公司治理结构可以说是这两种模式的一个综合体，在沿袭美英模式基本的内部治理结构的基础上，即股东大会是公司最高权力机构，选举出董事会；董事会是最高决策机构，负责确定企业的战略规划，选择经理层；经理层负责执行董事会确定的发展战略，组织日常的生产经营活动，而在对董事和经理人员的监督问题上，则同时借鉴了两种模式，既按照日德模式设立独立于董事会之外的监事会，又借鉴英美模式在董事会下设立了审计委员会（由独立董事组成）。证券市场、企业家市场、产品市场等构成公司的外部治理机制。

随着国有企业改革的不断深入，民营企业的力量不断发展壮大，中国企业逐渐认识到公司治理结构是现代公司制的核心，要建立现代公司制必须建立规范的公司治理结构，在公司治理结构的建设问题上不断推进，在股份制企业及国有独资公司中，股东大会、董事会、监事会、经理层这一公司治理结构的基本框架已经基本形成。但总体而言，公司治理结构并不到位，运行效果也并不理想，尤其是在权力的有效制衡方面还存在很大的差距，具体表现在：

1．所有者缺位与所有者越位的现象并存

对于由国有企业改制而成的国有控股公司而言，所有者缺位和所有者越位的现象经常发生，甚至在一个公司中同时出现。而对于那些直接改制为国有独资公司的国有企业而言，国家是惟一的股东，这一问题可能更为严重。一方面，在计划经济体制下，国有企业长期隶属于上级行政主管部门，行政主管部门代表国家管理国有资产，成为企业的所有者，但在转轨过程中，原有的行政主管部门已经放弃了行使所有者代表的权力，而国有资产管理机构国有产权代表的身份却未能有效确立，经常出现所有者缺位现象，导致国有股权的利益得不到有效的保障，容易造成国有资产流失。这种所有者缺位的极端表现是：不少国有企业改制后并未将股东大会作为最高权力机构，股东大会形同虚设，甚至有的公司未成立股东大会。另一方面，在建立现代企业制度的过程中，不少国有大中型企业未能吸收更多的投资者，实施股权多元化，导致股权过于集中，国有股比例过高。在所有的上市公司中，国有股的比重甚至超过80%。因此，虽然建立了公司治理结构的基本框架，但在国有股“一股独大”的情况下，容易导致国有股的股权代表对企业的直接干预，可能越过股东大会任命董事，或者越过董事会直接任命经理层，企业的各项经营决策可能对其他中小股东的利益构成危害。这种所有者越位现象在民营企业中也普遍存在着，作为所有者的董事长可能越过作为职业经理人的总经理对各个职能部门发号施令，大大伤害了总经理的积极性。

2.董事会与经理层高度重合，容易导致内部人控制问题

规范的公司治理结构要求建立严格的纵向授权和汇报体制。一方面，股东大会向董事会授权，董事会向经理层授权；另一方面，经理层向董事会汇报工作，董事会向股东大会汇报工作。而在中国企业现实的实践中，普遍存在的现象是：董事会成员与经理人员高度重合，董事长与总经理职位合二为一，经理层占据董事会的大多数席位，导致决策权与执行权集于一体，这样，经理层可以对自己的表现进行考核、评价，董事会对经理层的约束机制被破坏，有效的制衡就不复存在。在存在着内部人控制的情况下，在公司重大决策上，经理层就可能过分追求自身利益的最大化，从而损害股东的利益，对于公司的长远发展也不利。

3.董事会的作用未能得到有效的发挥

在许多公司中，并没有形成规范的董事会制度。在英美等国，董事会下会设立薪酬、提名、审计等专门的委员会，因此，董事会的决策能力可以大幅度地提高。而在中国，董事会下设立专门的委员会并未普及，即便设立，由于组织工作不到位，运行效果也并不理想。不少公司在召开董事会之前，董事们缺乏足够的时间就需要讨论的议题进行充分的调研，致使董事会的决策草率，效率不高。而董事会集体决策的结果又使得决策失误缺乏直接负责的责任人。由于董事会的成员多来源于内部执行董事，造成知识结构雷同，不利于提高企业的决策能力。虽然证监会要求所有的上市公司的董事会都必须引进独立董事，但由于独立董事的选聘机制不健全、报酬较低、工作要求不规范、工作时间缺乏保障等原因，许多独立董事沦为“花瓶董事”、“人情董事”等，没有很好地发挥决策和监督作用。

4.内部监督体系不顺，监督力度有限

在我国公司治理结构的设计中，监事会和董事会下设的审计委员会都负有对董事和经理人员进行监督的职责。如何既发挥监事会和独立董事的监督作用，又使监事会的监督职责不与独立董事的监督职责相冲突却是一个问题。事实上，虽然监事会和审计委员会都具有监督职责，但监督力度非常薄弱。大多数公司的监事会成员与经理层在经济利益上有着千丝万缕的联系，其日常工作实质上处于被经理层领导和指挥的地位，独立董事的薪酬由董事会或经理层决定，因此，很难公正地行使监督职责。无论是监事还是独立董事，在对董事、经理人员执行职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行调查时，往往需要律师、会计师等专业人员的协助，但调查费用受控于董事会或经理层，使得他们行使职权缺乏必要的物质保障。

5.外部治理机制乏力

完整的公司治理结构不仅包括公司内部治理机制，还包括公司外部治理机制。由于我国绝大多数上市公司控股方的股份为不可流通股份，使得通过并购来接管上市公司进而对董事会成员和经理层构成压力的努力大打折扣。由于企业家市场不完善，没有建立起评价经营者管理才能的有效机制，企业家市场对在位的董事会成员和经理人员的监督作用也非常有限，使得董事和经理人员的自律行为缺乏足够的动机。

（二）职业企业家成长机制：企业管理主体培育的科学化问题

职业企业家是企业管理的实施主体，其素质的高低、能力的发挥直接影响到企业管理的竞争力。而职业企业家成长机制直接影响职业企业家的素质、能力、积极性、主动性、创造性及企业的风险和绩效，是判断企业管理科学化水平的重要内容之一。

1.选拔机制越来越市场化，但仍需要大幅度改进

职业企业家是一种特殊的资源，对经营管理素质和能力有非常严格的要求。职业企业家选拔机制直接关系到是否能够让合适的人选担任企业经营者。从表14—3中可以看出，1998年以后，国有企业组织任命的形式有较大幅度的下降，表明选拔途径机制越来越市场化。但值得注意的是，到2002年，组织任命仍然是国有企业经营者职位获得的最主要途径。这与美国等发达国家主要通过市场选择形成鲜明的反差，在美国，猎头公司在职业企业家的选拔过程中扮演着重要的角色，有70%的高级人才曾经或经常通过猎头公司寻找或调换工作，90%以上的知名大公司利用猎头公司选取人才[9]。就市场双向选择、组织选拔与市场选择相结合等选拔方式而言，期望值远远高于实际值；而组织任命的实际值远远高于期望值，表明选拔机制市场化的任务依然很艰巨。组织任命比例过高，容易诱发职业企业家将过多的精力用于政府公关上，导致各种寻租行为，而且，对能力和素质的考核也很容易发生偏离，对公司治理结构的规范也会造成不利的影响。

表14—3　中国国有企业经营者职位获得的途径

资料来源：中国企业家调查系统编著：《中国企业家成长与发展报告1993-2003调查报告专辑》，第25页，经济科学出版社，2003，“-”表示当年调查中没有该项目。

2.职业企业家队伍的数量和素质提升较快，但仍显不足，职业企业家培训还没有形成制度化

尽管改革开放以来，中国的职业企业家队伍不断壮大，涌现出一批优秀的职业企业家。但作为一种稀缺资源，职业企业家队伍的规模和整体水平无论是与发达国家相比还是与社会需求相比都存在着较大的差距。根据中国企业家调查系统2003年的调查数据显示，在收到的3571份问卷中，认为职业企业家队伍“数量充足”和“素质高”的分别只有13.3%和10.1%，而认为职业企业家队伍“数量缺乏”和“素质低”的分别占62.0%和40.0%[10]。具体到学历而言，尽管近些年来大学专科以上毕业的职业企业家数量不断呈现出上升的趋势，但他们对文凭的获得在很大程度上源于各种在职的学历教育，接受正规教育获得文凭的比例相对不高，这也从一个侧面反映出中国职业企业家队伍的整体文化水平起点较低，基本功底不够扎实。

培训是职业企业家素质和能力不断得以提高的重要手段，得到越来越多企业的认同。但总体而言，大多数中国企业的职业企业家培训工作尚没有建立一套系统的制度，没有形成长远的规划，尤其是对接班人的培养没有形成一套程序化的方法。而国际知名公司，如通用电气、宝洁等都建立了完善的培训和接班人培养机制。在缺乏长远规划的情况下，中国许多企业的培训活动往往流于形式，或者“头痛医头，脚痛医脚”，效果不理想。

3.职业企业家激励机制较为单一，约束机制较为乏力

与发达国家相比，中国的职业企业家激励机制表现出以下不足：第一，物质激励机制不合理，侧重于现期激励，激励强度弱。固定报酬占企业经营者收入绝大部分，工资和奖金仍然是企业经营者收入的主要来源，年薪制、股权激励、期权激励的比重很低，而在美国企业中，工资等固定报酬的比例还不到总收入的一半。从企业经营者与员工的收入差距来看，平均而言，美国为100多倍（大公司的差距达到400～500倍，甚至上千倍），日本为4倍左右，中国只有2倍左右，激励强度明显不足[11]。第二，企业经营者的事业成就感、个人声誉、职位晋升、社会责任意识等精神激励效果不显著，远远低于日本、德国的水平。第三，名义报酬偏低，导致企业经营者强烈的费用偏好，职务消费高，“灰色收入”甚至不合法收入多。

与发达国家相比，中国的职业企业家约束机制表现得较为乏力：第一，由于公司治理结构不完善，虽然来自各个方面的对企业经营者的掣肘不少，但约束力度不强，尤其是对于国有企业而言，存在着国有产权代表人与企业经营者合谋的现象以及内部人控制现象；第二，对职业企业家的有效激励和约束离不开完善的产权交易市场，由于中国的产权交易市场尚不健全，因为害怕失去控制权而对职业企业家形成的约束力还很小；第三，职业企业家市场尚处于起步阶段，企业经营者的流动较为困难，由于相互之间的竞争而对企业经营者构成的压力不大。

（三）流程成熟度：企业管理方法的科学化问题

随着企业的发展、壮大，各项业务流程逐步发育、规范，趋于成熟。流程成熟度判断的是企业业务流程的规范化程度。对于不同性质的业务而言，虽然其流程成熟度具有较大的差距，比如生产流程的成熟度要高于产品开发流程的成熟度，但随着企业规模的扩大，企业从导入期进入成长期、成熟期的一个基本发展趋势是：企业的流程成熟度呈现出不断提高的趋势。流程成熟度的提高意味着原来企业内部的许多非程序化决策可以转化为程序化决策，企业内部不同员工、不同部门之间相互学习的效应也日趋明显，企业管理效率和经营绩效会大幅度提高。流程成熟度是判断企业管理方法科学化水平的基本标志。

表14—4是卡耐基—梅隆大学（Carnegie Mellon University）软件工程院（Software Engineering Institute，SEI）设计了的一套流程成熟度的评价标准[12]。第1级的业务流程是偶然、无秩序的，在接受任务之后，任务接受者将自己创建完成既定目标的业务流程；第2级的业务流程具有可重复性，经验丰富的管理者或员工以口头传播的方式将经验传播给企业中的其他人；第3级的业务流程可以用文件明确、规范，这种业务流程可以在另外一个独立的、尚未开始工作的团队中进行复制；在第4级的业务流程中，任一关键参数都可以被量化衡量，并根据衡量结果对偏离绩效标准的参数进行调整；第5级业务流程不但可以被衡量、跟踪、修正，而且可以被反复改进。

表14—4　软件工程院（SEI）流程成熟度模型

资料来源：马文·L.帕特森、约翰·A.费奥利诺著，刘刚译：《领导产品创新——加快以产品为基础的企业的成长》，第92页，中国人民大学出版社，2004。

当前，中国企业管理的流程成熟度总体上还处于较低的水平上，具体表现在：第一，许多企业缺乏一套完整的规章制度，存在着众多的“制度空白地带”。面对这些“制度空白地带”，不同员工、不同的部门就“仁者见仁，智者见智”，解决对策自然也就五花八门。第二，无论是国有企业还是民营企业，经营者本人的领导权威影响极大，管理的随意性太强，人治的味道太重，越制度办事的现象时有发生。这种人治大于法治的越制度办事现象具有很强的扩散效应，上行下效，规章制度的效用也就锐减。第三，不少企业对于越制度办事缺乏有效的监督机制，客观上纵容了这种现象的进一步蔓延。按照SEI的评价标准，中国企业管理流程成熟度的平均水平大致处于第2级向第3级过渡的过程中。尽管一些企业采用了管理信息系统，引进了自动化的管理设备，部分业务流程的成熟度提升到第4级甚至第5级的水平，但从总体上而言，大部分企业的业务流程成熟度还不高，甚至在有些企业中，现代化、自动化硬件设备的到位与规章制度上的漏洞、决策的随意等软件建设的缺位并存现象非常普遍。在不少企业中，第2级的业务流程可能还处于主导地位。

中国企业管理的流程成熟度之所以还处于较低的水平，主要源于以下三个方面的原因：第一，观念缺位，中国的传统社会具有较强的家长制作风，在国有企业所有者缺位以及民营企业“一股独大”的情况下，这种家长制作风在企业中具有很强的影响力，导致企业经营层“人治”倾向非常强烈。第二，制度缺位，这种缺位可能是由于外部环境变化过快，计划赶不上变化，新形势需要的规章制度尚未出台，导致企业管理活动没有规范的依据，而转轨经济的特点加剧了这种环境的变化；或者是伴随着企业环境的迅速变化，很多原有的制度已经变得不合时宜，无法满足新形势的需要，但由于多方面的原因，未能及时更新，造成企业管理活动游离于制度之外，而这种现象一旦扩散，又使得那些仍然适用的制度得不到很好的遵守。第三，执行缺位，表现为多个方面：企业制度的制定由高层管理者及有关核心人员完成，缺乏广大员工的参与，导致员工对制度存在的必要性不理解，存在着抵触情绪，影响制度的执行效果；企业管理未能形成一个有效的闭环系统，对制度的执行缺乏必要的监督和控制，制度的执行没有与考核及激励机制合理地结合在一起；企业经营者存在着很强的“官本位”，平时不以身作则，带头违反制度；在员工违反制度的情况下，企业经营者出于“面子”、“人情”而不加追究，弱化了制度的存在。

管理流程成熟度水平较低的现状对中国企业的可持续发展十分不利。以进入当今世界500强的跨国公司为例，其子公司、分公司及营销网络分布在几十甚至上百个国家，它们之所以能够成功地进行跨国、大范围、远距离的运作，与其管理流程成熟度较高有密切的关系。在企业规模较小的情况下，问题还不明显。随着企业规模的不断扩大，较低的流程成熟度就成为企业发展的瓶颈，对动态变化的环境的适应能力会大幅度下降，企业主要经营者的更替、市场环境的突然变化等都可能给企业带来致命的打击。因此，致力于提高流程的成熟度，提高企业对动态变化的环境的自我适应能力，是中国企业必须攻克的一个巨大课题。

（四）信息化：企业管理手段的科学化问题

要提高管理的科学化水平，需要改进管理手段，而依靠现代信息技术、通信技术所实施的信息化，是提升管理手段科学化水平的基本途径。经过20多年的发展，中国企业信息化建设具有较大的成效，绝大部分企业已经着手开展企业信息化建设或为企业信息化做了大量的准备，企业信息化基础设施水平提高，利用信息技术对传统产业的改造达到新的广度和深度，信息化在企业中的应用已经开始从单项应用向集成化、综合化和网络化的方向发展，并涌现出像联想这样的信息化建设先进企业。但应该看到，作为信息社会中最重要的管理手段，信息化在中国企业中的运用依然存在着较大的差距。

1.企业信息化投入有较大程度的增长，但投资额度仍显不足，结果也不尽如人意

近些年来，企业信息化投入逐年加大。据国资委信息中心与计算机世界传媒集团对中国3000家大型企业信息化状况和趋势的问卷调查显示，2003年大型企业信息化投入平均为6782.63万元/户，而2002年只有1751.32万元/户，有较大幅度的提升。绝大多数大型企业都设立了信息化管理机构，信息化技术设施网络已基本完成，企业资源计划（ERP）、信息安全、网络应用成为大型企业信息化投资的三大方向。但总体而言，企业信息化的投资比例依然很小。根据全国企业信息化工作领导小组办公室、国家经贸委经济信息中心对国有重要骨干企业、520户国家重点企业、120户试点企业集团和地方重点企业所开展的企业信息化调查显示，信息化投入占总资产的比例2001年为0.25%，2002年为0.75%，增长幅度较快，但与发达国家大型企业一般占到8%～10%的比例相差甚远[13]。即使是一些知名度很高、效益很好的企业，也反映出它们能够用于信息系统开发建设、IT产品采购的费用经常捉襟见肘，很不宽裕。在企业信息化建设中，还存在着投入结构不合理的现象，具体表现在：重建设而轻维护更新，造成系统损坏、陈旧、老化，影响系统使用效果；重硬件轻软件，买了一堆先进的计算机设备，但缺乏适用的计算机软件，运行效率低下；重网络轻资源，网络建成之后，没有必要的数据流做支撑；重技术轻管理，对投入巨资的信息系统缺乏有效的管理。

2.企业信息化人才较为缺乏

企业信息化的有效实施需要有一支专业化的队伍作保证。尽管大部分大型企业或企业集团设立了副总经理级的信息化高层主管，并将信息化人才培训作为重点工作，但企业中IT人员占员工总数的比例依然很低，尤其是既精通IT技术又熟悉企业内部情况、熟练地掌握管理理论知识的复合型人才更为缺乏。

3.企业信息化建设处于较低的阶段，信息化建设的配套程度较差

一般来说，企业信息化可以分为个别业务流程信息化、内部集成信息化、业务流程再造、成熟等四个阶段。从信息化进程来看，目前中国企业的信息化大多数处于个别业务流程信息化、内部集成信息化两个阶段，即便是大型企业，信息化建设进入成熟阶段的还非常少。这就意味着，中国企业信息化的集成程度依然很低。这种较低的集成程度具体表现在以下一些方面：第一，不同应用系统之间的集成程度较差，“信息化孤岛”的现象较为普遍，导致信息在不同部门、不同流程之间不能通畅地流动，资源共享程度低，信息化建设的综合优势难以发挥出来。造成这种现象的原因是：企业信息化缺乏统一的规划和前期论证，或者企业内部产品编码、管理编码等技术标准、规范不统一，导致不同部门各自为政，引进的软硬件系统缺乏有效的兼容性。第二，信息化建设未能与业务流程再造及管理模式变革配套实施，许多企业的信息化建设是在原有的管理体制及管理模式下实施的，由于没有进行必要的体制改革和管理创新，或者体制改革和管理创新不彻底，信息化建设只能是“新瓶装旧酒”，克隆了原有不合理的业务流程，甚至对不合理的业务流程进行了固化，导致信息系统建成后不能正常运行或根本无法运行，难以真正发挥信息化对增强企业核心竞争力的作用。第三，信息化建设未能与基础管理的改进进行有效的配套。一方面，企业在实施信息化之前，没有进行详细的业务需求调研，未能真正了解信息化所欲达到的目的，导致信息化建设盲目；另一方面，企业信息化建设缺乏良好的管理基础工作做支撑，基础数据不全，基本规章制度不完善，各种管理定额不到位，都会对信息化的推进构成不利的影响。

4.企业信息化的应用效果有较大的改进，但仍有较大的差距

从企业信息化系统的应用来看，计算机辅助设计（CAD）、办公自动化（OA）、财务管理等方面应用较为普遍，效果比较理想，而其他管理系统的应用范围仍然较为有限，尤其是企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等集成化信息系统建设仍存在着较大的改进空间，效果也与发达国家的水平有相当大的差距。就电子商务而言，虽然许多企业建立了拥有独立顶级域名的企业网站，但大多数企业的网站只是一个信息发布的窗口，缺乏网上交易功能，有的企业网站甚至信息更新频率非常慢。而国外一些企业电子商务的比例非常高，甚至成为企业销售的最主要渠道，比如，在思科（Cisco）每年200多亿美元的销售收入中，超过90%是通过思科网站完成的。而中国企业电子商务的成交比例非常低，总体而言，电子商务只是企业一个拾遗补缺的销售渠道，占企业销售收入的比例微不足道。

根据对广东省335家企业信息化建设的一项调查显示：全省只有31.64%的企业建立了管理信息系统（MIS），29.55%的企业建立了计算机辅助设计（CAD）系统；应用Internet的企业占23.88%；应用Intranet的企业占21.49%；应用计算机辅助制造（CAM）的企业只有16.12%；制造资源计划（MRPⅡ）和计算机集成制造系统（CIMS）的建设情况更差，只占3.88%和1.49%[14]。作为全国信息化建设排头兵的广东省，其企业信息化建设及应用的总体状况仍处于起步阶段，尚不容乐观，其他省份更可见一斑。

[1]有关这些企业管理创新成果的具体情况可参见本书第十五章的具体分析。

[2]黄群慧、徐炜：《对我国企业管理现状的若干判断》，《经济管理》，2002年第1期。

[3]刘昌黎：《论中国世界工厂及其对策》，《中国工业经济》，2002年第10期。

[4]吴寄男：《新世纪中日经贸关系展望》，《开放导报》，2002年2月3日。

[5]中国社会科学院工业经济研究所：《中国工业发展报告（2003）》，第463页，经济管理出版社，2003。

[6]陈佳贵等著：《中国工业现代化问题研究》，第257～258页，中国社会科学出版社，2004。

[7]冯凯乐：《中国领先企业海外经营战略调查》，《中国企业家》，2004年第12期。

[8]李建明：《21世纪的中国企业管理难题与建议——2003全国千户企业管理调查研究报告》，《中国企业报》，2004年3月16日。

[9]汪忠、曾德明、龚红：《中美公司企业家培育机制比较研究》，《现代财经》，2004年第3期。

[10]中国企业家调查系统编著：《中国企业家成长与发展报告1993-2003调查报告专辑》，第52页，经济科学出版社，2003。

[11]吴文洁：《国内外企业家市场比较分析》，《西安石油学院学报（社科版）》，2002年第3期。

[12]马文·L.帕特森、约翰·A.费奥利诺著，刘刚译：《领导产品创新——加快以产品为基础的企业的成长》，第91～93页，中国人民大学出版社，2004。尽管SEI设计这套评价标准的初衷是为了评价软件开发流程的成熟度，但它具有很强的普遍适用性，适用于任何种类的业务流程。

[13]全国企业信息化工作领导小组办公室、国家经贸委经济信息中心：《2002企业信息化调查新鲜出炉》，《经济日报》，2003年2月13日。

[14]广东省信息中心、广东省信息协会：《广东省企业信息化情况调查报告》，《经济日报》，2001年7月17日。