中外早期的管理实践与管理思想

第十章　管理思想的发展与演变

在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。人类的很多活动离不开管理，因此，管理活动的历史可被视为同人类历史一样悠久。管理活动的出现促使人们对这种活动加以研究和探索。经过长期的积累和总结，人们对管理活动有了初步的认识和见解，从而开始形成一些朴素、零散的管理思想。随着社会的发展，科学技术的进步，人们又对管理思想加以提炼和概括，找出其中带有规律性的东西，并将其作为假设，在管理活动中进行检验，继而对检验结果加以分析研究，从中找出属于管理活动普遍规律的东西。这些规律经过抽象和综合就形成了管理理论。这些理论被应用于管理活动、指导管理活动的进行，同时管理活动对这些理论进行实践检验。由此我们可以看出管理活动（或管理实践）、管理思想和管理理论这三者之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验。

中国早期管理思想虽然博大精深，但管理理论的系统思想却形成于西方。本章主要介绍中国传统管理思想、西方管理理论的产生和发展、中外管理理论的新发展等。

第一节　中外早期的管理实践与管理思想

人类的管理活动源远流长。在漫长的历史发展过程中，世界各国都有着大量的令人称绝的管理实践，积累了丰富的管理智慧和思想。但形成一套比较完整的理论则经历了一个漫长的历史时期。

一、中国早期的管理实践与管理思想^[1]

管理作为一种文化现象，无论何种层次、何种规模的管理活动都离不开特定的历史条件和民族文化背景，而管理思想也无不深深镌刻着民族文化的印迹。

中国有着数千年的文明史，有着光辉灿烂的民族文化，并在长期的社会实践中，形成了许多优秀的管理思想和管理实践。《论语》、《道德经》、《韩非子》、《孙子兵法》等著作中的管理思想，备受世界各国管理学界的重视。中国万里长城、京杭大运河、都江堰等伟大工程，是中国古代管理实践的典范。

中国古代管理思想之大成集中于三个领域：一是出于治国需要而建立的，传统但完整的社会分工、典章制度和伦理规范体系及贯穿其中的行为理念和人文精神；二是与人的自身修养密不可分的用人思想；三是对管理哲学的思考，如战略管理的思想，系统的全局性管理的思想，权变与弹性管理的思想等等。其中对中国传统社会具有深远影响力的主要有儒家思想、道家思想、法家思想和兵家思想。一般认为，历代的统治者表面上采用儒家思想，实际上则是实施法家的主张，此所谓“阳儒阴法”的方法。即，儒法两家的政治思想一直是中国传统政治的主流。

1.儒家管理思想

儒家管理哲学的基本精神以“仁”为中心，讲“为政以德”，讲“正己正人”，在管理的载体、手段、途径方面提出了独到的见解。

①关于管理的载体。儒家管理哲学的中心概念是“仁”。孔子说：“为政在人，取人以身，修身以道，修道以仁。仁者人也，亲亲为大。”（《礼记·中庸》）这就表明，儒家管理哲学是把“人”作为管理的载体（包括管理的主体和管理的客体，即管理者和被管理者），把人以及人际关系作为自己的理论出发点。在儒家那里，管理的本质是“治人”，管理的前提是人性（善恶），管理的方式是“人治”，管理的关键是“择人”（“得人”），管理的组织原则是“人伦”，管理的最终目标是“安人”……总之，一切都离不开“人”。

②关于管理的手段。儒家强调“为政以德”，主张用道德教化的手段感化百姓，从而达到治理的目的。孔子说：“导之以政，齐之以德，民免而无耻；导之以德，齐之以礼，有耻且格。”（《论语·为政》）在他看来，用道德感化人心，要比一味惩罚会收到更好的效果。与此同时，儒家并不否认法治的作用。所谓“政宽则民慢，慢则纠之以猛；猛则民残，残则施之以宽。宽以济猛，猛以济宽，政是以和”（《左传·昭公二十年》），即是主张使用软硬两手来安定社会秩序。当然，以儒家的主旨来讲，即使是在施行法律手段的同时，也应念念不忘配合使用道德手段。

③关于管理的途径。儒家讲“为政以德”，也就包含着管理者自身的德行。“为政以德，譬如北辰，居其所。而众星共之。”（《论语·为政》）。管理者要想取得“众星共之”的效果，就要从自己做起，注意个人的道德修养。所谓“修身，齐家，治国，平天下”（《礼记·大学》），从管理者的自我管理，再到家庭管理、国家管理和社会管理，层层推进，不可或缺，不能跳越。

2.道家管理思想

道家管理哲学的基本精神是以“道”为中心，讲“道法自然”，讲“无为而治”，讲“弱者道之用”，在管理的规律和方式方面提出了独特的见解。

①关于管理的规律。老子提出“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子·二十五章》），这里的道是指人类社会运行的规律。“人—地—天—自然”的循序渐进的公式，就是说，人们必须按照自然规律办事，以自然为法，而不要把自己的意志强加给自然界。从管理的角度讲，就要求管理者必须遵循社会管理的客观规律，一切顺其自然，才能取得良好的效果。

②关于管理的方式。管理既然要按照“道”即客观规律办事，而“道常无为”（《老子·三十七章》），所以，管理者就要“处无为之事，行不言之教”（《老子·二章》）。“无”字的原意是“实有似无”，是一种不为人注意却在实际发挥作用的行为方式。比如城市交通拥堵，建环路、高架桥就相当于无为而治，环路、高架桥对个体的控制实有似无，一方面非常有效地维持了交通秩序，另一方面又使车辆的行驶方便自如，既从总体上维持了平衡和稳定，又给个体提供了更多自主选择的机会。这就是总体的自然有序和个体的自由自主达到了统一。无为而治的管理方式，具体来说，就是通过最少的、必要的、有效的制度把社会干涉行为减少到最低限度，从而实现组织的自然和谐与个人自由的协调发展。

3.法家管理思想

法家管理哲学以“法”为中心，讲“法、术、势”相结合，在管理的制度、技巧和权威方面提出了独特的见解。

①关于管理的制度。就执法而言，法家主张“法治”，反对“人治”。韩非提出“上法而不上贤”（《韩非子·孝忠》）。他认为，历史上的贤君和暴君都是很少的，绝大多数君主都属于“中人”，即只是具有中等管理水平的统治者。如果实行法治，靠这些“中人”就可以把国家管理好；如果实行“人治”，则非要等“千世一出”的圣贤不可，那是不现实的。退一步说，即使是由圣贤来管理国家，也不能离开法律制度。当然，就立法而言，法家以君主为中心，说到底也是“人治”。

②关于管理的技巧。法家所谓的“术”相当复杂，韩非提出统治者必须采用的“七术”有：“一曰众端参观，二曰必罚明威，三曰信赏尽能，四曰一听责下，五曰疑诏诡使，六曰挟知而问，七曰倒言反事。”（《韩非子·内储说上》）。这里涉及的都是君主驾驭臣下的技巧，既有管理的技术，又有管理的艺术，更有管理的权术。其中的管理权术，在道德上虽不可取，但在实际的管理活动中，都为中国历代封建帝王使用。

关于管理的权威。韩非认为，帝王之所以为帝王，关键在于有“势”。他指出：“势者，胜众之资也。”（《韩非子·八经》）。“势”可区分为“自然之势”和“人为之势”。“自然之势”指在既成条件下管理者对权力的运用，“人为之势”则指管理者创造条件强化自己的权威。韩非更重视“人为之势”，特别强调管理者充分发挥自己的主体能动作用，以保证管理措施的积极推行。

4.兵家管理思想

兵家的管理思想主要用于军事。军事管理也是人类社会管理的一个组成部分。它们的基本原则对于任何类型的社会组织和任何类型的社会管理活动都普遍适用。以孙子为代表的中国兵家思想十分丰富，它以“谋略”为中心，讲“谋攻庙算”，讲“因变制胜”，讲“令文齐武”，对于管理的战略、策略、方略均有一定的启发作用。

①对于管理的战略。孙子强调，优秀的战争指挥员应该依靠计谋取胜，“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”；“故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”（《孙子·谋攻篇》）。这些重视战略筹划的思想，对于管理人员具有重要的启迪作用。

②对于管理的策略。孙子指出：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”（《孙子·虚实篇》）。这种“因变制胜”的策略思想，对于管理，特别是经济管理和组织管理，是有参考价值的。

③对于管理的方略。孙子提出了分级管理的原则，即：“治众如治寡，分数是也。”（《孙子·势篇》）要使管理多数人像管理少数人一样，就要发挥组织和编制的作用。如何形成富有战斗力的组织呢？孙子又提出“令文齐武”的原则，就是要用思想教育的手段，对部属晓之以理，动之以情。同时要用制度控制的方法，严明纪律，严肃法度。这一套方略，对于任何管理都是适用的。

上述中国传统管理思想的精华深植于中华民族的文化中，无论在日常行为规范，还是在管理哲学的实践中，传统文化常以“无形”与“有形”的方式深深地影响着人们。在现实社会中，要以综合的观点来统观中国传统管理思想，而不拘泥于某单一学说。

二、国外早期的管理实践和管理思想

国外的管理实践和思想也有着悠久的历史。在奴隶社会，管理实践和思想主要体现在指挥军队作战、治国施政和管理教会等活动之中。古巴比伦、古埃及、古希腊以及古罗马在这些方面都有过重要贡献，对我们今天的管理活动有指导意义。

古巴比伦在汉谟拉比（Hammurabi）的统治下，建立了强大的中央集权国家。为了治理国家，从中央到地方设立一系列法庭，设置官吏管辖行政、税收和水利灌溉，国王总揽国家的全部司法、行政和军事权力。

在汉谟拉比统治时期，《汉谟拉比法典》的编纂是一件大事。这部法典共282条，较全面地反映了当时的社会情况，并以法律形式来调节全社会的商业交往、个人行为、人际关系、工薪、惩罚以及其他社会问题。

在古埃及，人们建立了以法老为最高统治者的金字塔式的管理机构来管理国家。为了加强国家的行政管理，法老设立了宰相，由法老掌管宗教，社会事务交给宰相管理，这明显具有分权的含义。宰相是当时社会的指导者、组织者、协调者和决策者。在宰相下设有复杂的官僚机构，由它来衡量尼罗河水位上涨的情况；由它来预测农业收成和国家总收入，将这些收入分配给各政府部门，管理全国的工商业。从古埃及被挖掘的陪葬品中也可了解到，每一个监督者大约管理十名奴仆，实行了管理跨度“以十为限”的做法。监督者和奴仆的衣着，依据其身份和职业的不同，也有明显的差异。这体现的就是等级的概念。古埃及人凭借先进的国家行政管理体系、卓越的管理才能创造了金字塔、尼罗河水利工程等人间奇迹。

在古希腊，当时的思想家们对管理有许多精辟的见解。苏格拉底（Socrates）曾提出管理的普遍性，认为管理技能在公共事务和私人事务之间是相通的。亚里士多德（Aristotle）不仅指出了管理一个家庭和管理一个国家的相似之处，而且研究了国家制度的问题，提出了国家制度的各种形式以及采取各种形式国家制度的原则，描绘了以奴隶制为基础的“理想城邦”的轮廓。

另一著名希腊哲学家色诺芬（Xenophon），还专门写了一本《家庭经济》，主要研究家务管理和农业。他对劳动分工也有精辟的论述，认为一个人只做一种最简单的工作就会把工作做得更好。继色诺芬之后，柏拉图（Plato）对劳动分工原理作了进一步阐述。他认为，分工的产生是由于人的需要是多方面的，而人的天赋却是单方面的。他指出，如果一个人不做其他任何工作，只做适合其天才的一种工作，而且在恰当的时机去做，他就能做得更多、更好且更容易。

古罗马从一个小城市发展成为一个世界帝国，其统治延续了几个世纪。而罗马帝国的巩固主要依靠的是严格的体制与权力层次以及与各军政机构之间的具体分工。罗马共和时期，在管理体制上，已体现了行政、立法和司法的分离。在法律方面，罗马人大约在公元前450年，制定了有名的《十二铜表法》。该法在私有财产的保护、债务、奴隶制度、财产继承、刑法和诉讼等方面都作了规定。

古罗马人最有效的管理实例，是当时统治者戴克里先（公元284年）对罗马帝国的重组。他上台以后，看到帝国组织庞大，事务繁杂，但又人浮于事。针对这一情况，他重新设计了帝国的组织结构，把军队和政府分为不同的权力层次，对每一层次规定了严明的纪律以保证组织职能的发挥。他把帝国分为100个“郡”，归为13个“省”，进一步把“省”组成4个“道”，从而建立起专制的组织结构。

在欧洲文艺复兴时期，也有许多管理思想的出现。如16世纪托马斯·莫尔（Thomas More）的《乌托邦》和尼科罗·马基雅维利（Nicolo Machiavelli）的《君主论》。新的宗教伦理观、市场伦理观和个人自由伦理观的建立有助于管理思想的发展。

可以说，管理活动是伴随着人类社会的产生和发展而存在的。但在尚未工业化的时代，人们可以依靠神赐君权、教义对虔诚教徒的号召力、军队的严格纪律以及家庭内部的亲情来进行管理，所以，还没有创立正式的管理思想体系或专门进行管理规律的研究。

三、西方近代的管理思想及其管理思想家

18世纪60年代的工业革命时期是西方管理实践和思想产生革命性发展的时期。小手工业受到大机器生产的排挤，社会的基本生产组织形式迅速从以家庭为单位转向以工厂为单位。新的社会生产组织形式，产生了一系列新的问题，如效率和效益问题，协作劳动之间的组织和配合问题，在机器生产条件下人和机器、机器和机器之间的协调运转问题等等。新兴的工厂制度所提出的管理问题完全不同于以前所碰到的管理问题。新制度下的管理人员不能用以前的任何一种办法来确保各种资源的合理使用。这些前所未有的管理问题需要人们去研究解决。

在这种情况下，随着工厂制度的建立和发展，不少对管理理论的建立和发展具有重大影响的管理实践和管理思想应运而生。其中对后期的管理思想有较大影响的代表人物有亚当·斯密、罗伯特·欧文和查尔斯·巴贝奇等。

1.亚当·斯密的劳动分工和“经济人”假设

亚当·斯密（Adam　Smith，1723—1790）是英国古典经济学的杰出代表和理论体系的建立者。1776年他发表了代表作《国民财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）。这本书的出版正值英国从工场手工业向机器大工业过渡时期。亚当·斯密在著作中系统地阐述了劳动价值论和劳动分工论，并以制针业为例说明了劳动分工给制造业带来的变化。他写道：如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。这样一来，生产效率提高的幅度是相当惊人的。亚当·斯密认为，劳动分工之所以能大大提高生产效率，可归结为下面三个原因：①分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高劳动熟练程度，增进技能；②分工可以减少劳动者的工作转换时间，减少由一种工作转到另一种工作所损失的时间；③分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较有效的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。亚当·斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。

亚当·斯密的另一个贡献是他的“经济人”的假设。他认为，经济现象是由具有利己主义的人的活动产生的。人是天生自私的，人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。“……人类几乎随时随地都需要同胞的协助，要想仅仅依赖他人的恩惠，那是一定不行的。他如果能够刺激他们的利己心，使有利于他，并告诉他们，给他做事，是对他们自己有利的，他要达到目的就容易得多了。不论是谁，如果他要与旁人做买卖，他首先就要这样提议。请给我以我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西：这句话是交易的通义。我们所需要的相互帮忙，大部分是按照这个方法取得的。”^[2]斯密的“经济人”观点是资本主义生产关系的反映，对早期古典管理论的发展有着突出的意义。

2.罗伯特·欧文的人事管理实践和思想

罗伯特·欧文（Robert　Owen，1771—1858）是19世纪初英国著名的空想社会主义者，也是一名企业的管理改革家，现代人力资源管理的先驱。

欧文的管理思想主要体现在人事管理方面的实践与理论上。1800—1828年，他在英格兰的新拉那克工厂任经理一职期间，致力于改进工作条件以及改革以工厂为中心的社区，希望以此来改善工人生活状况并使工厂获得很高的利润，探索一种对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。他认为：只要对工人加以训练与指挥，就可以取得50%～100%的报酬，从而使工厂主的收入大大增加：同样的支出用在机器上，只能赚到15%的报酬。所以，在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅，应善待工人，并给他们以培训，使他们精神上不至于受到太多的挫折与刺激。

欧文在人事管理方面的见解与实践，对以后的行为科学理论产生了很大的影响，有人因此称他为人事管理之父。

3.查尔斯·巴贝奇的工作方法和报酬制度研究

查尔斯·巴贝奇（Charles　Babbage，1792—1871）是英国的数学家、机械学家、科学管理的先驱者，他的代表作是1832年出版的《论机器和制造业的经济》。

在产业革命后期，查尔斯·巴贝奇应该算是对管理思想贡献最大的人物了。他在进行管理研究时曾走遍英国和欧洲大陆，了解有关制造业方面的各种问题，并研究了经理人员解决这类问题的办法，提出了企业管理一般原则的设想，认为在科学分析的基础上，探索出某些管理规律或规则是可行的。

巴贝奇的主要贡献表现在：①对工作方法的研究。认为，一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。因此，要提高工作效率，必须仔细研究工作方法。他提出了劳动分工、用科学方法有效地使用设备和原料等观点。②对报酬制度的研究。他强调劳资协作，提出了固定工资加利润分享的分配制度以及以技术水平和劳动强度为依据的付酬制度。

巴贝奇的这些思想无论在深度上还是广度上都较前人甚至同代人有较大进步。他几乎研究了制造业的各个方面，他提出的许多原则不但适用于企业，也适用于其他类型的组织。巴贝奇对管理思想所作出的重大贡献，为以后古典管理理论的形成奠定了重要思想基础。

以上这些有代表性的管理实践和管理思想，虽然主要反映在某一个人、某一个企业的单一的管理实践和个别论述之中，同时这些管理思想也不系统、不全面，没有形成系统化的理论体系，但却是管理理论的萌芽，对于促进生产的发展及以后科学管理理论的形成和发展都具有积极的影响，可以说为19世纪末20世纪初管理学的形成提供了前提条件，奠定了坚实基础。

第二节　古典管理理论

早期管理思想实际上是管理理论的萌芽。管理理论比较系统的建立是在19世纪末20世纪初。随着生产力的发展，自由资本主义逐渐过渡到垄断资本主义，企业规模不断扩大，管理工作日趋复杂。此时，企业的所有者与经营者逐渐分离，企业由各方面管理人员进行管理。从此，出现了专门的管理阶层。同时，管理工作也成了有人专门研究的一门学问，管理理论正是在这种情况下建立起来的。19世纪末20世纪初创建的管理理论，人们称为“古典管理理论”或“科学管理理论”。主要有泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织体系理论构成。

一、美国出现“管理运动”的必然性及其意义

在管理思想和理论发展的历史上，美国“管理运动”具有里程碑式的意义。19世纪中叶以后，现代公司制度在美国确立，企业的规模不断扩大，数量不断增多，管理人员碰到了许多以前没有碰到过的问题，于是研究新的管理理论、规则和方法形成一个社会性潮流，直接导致以泰勒为代表的现代管理理论的出现。因此，“管理运动”是现代管理的前奏，是古典管理走向现代管理的标志。回顾现代管理100多年的历史，不能不从美国的“管理运动”开始。

美国的“管理运动”发生于19世纪末到20世纪30年代，大体上经历了四五十年的时间。通过这项运动人们对管理的重要性及其对经济发展的重大影响有了更加深刻的认识。“管理运动”的主要组成部分是“科学管理”，它对提高劳动生产率提供了一种思路和解决问题的框架。“管理运动”发生在美国是有其历史必然性的，可以从以下4个方面来理解。

1.大势所趋

19世纪末，美国南北战争结束，废除奴隶制，开发西部，提供了大量劳动力和广阔的市场。社会、经济的发展促使了“管理运动”的发生。1862年出现了一种新的筹资形式，即有限责任联合股份公司。1890年美国封闭边境，国内人口趋于稳定，资本主义处于蓬勃发展时期。工业革命的各种成果由欧洲移民带到美洲大陆，使得美国的商品经济、劳动分配、工厂制度得到了发展，从而使人们认识到需要有专业的管理人员和行政人员。工会运动的兴起，促使人们去研究新的管理课题，即劳资关系。企业、公司产品的多样化和生产经营的分散化，小规模条件下独裁类型的管理，逐渐被专业类型的管理所代替；技术的进步则引起了管理思想与哲学的巨大变化，即寻求借助技术之力增强人类活动力的适当方法，这就是管理。

但是，当时美国的企业管理非常落后，工厂工作时间长、效率低、工资也低，工人缺乏训练，雇主也不懂得如何刺激工人提高劳动生产率。总之，当时的经营管理仍然没有摆脱传统的手工业方式的特点，这就使得美国的经济发展和企业劳动生产率远远低于当时的科技成就和国内外经济条件所提供的可能性。据文献记载，许多工厂的产量都远远低于其额定生产能力，能达到60%的都很少。因此，如何有效地利用技术进步的成果来适应逐渐扩大的工厂规模，已成为人们关注的焦点，从而促使人们增强了对管理的重视，并在实践基础上对管理问题作了一定阐述。

2.铁路先行

当时美国规模最大的公司是铁路公司。由于开发西部的客观需要，铁路发展非常迅速。但是由于缺乏管理，问题很多，事故不断，效率极低。19世纪下半叶，《美国铁路杂志》的编辑亨利·普尔（Henry　Pool）在分析了美国铁路系统从初创到成熟这一过程中，由于管理不善而造成许多误点和事故的原因后，指出铁路必须进行有效管理。他提出，应该通过明确的组织机构来进行管理，即设置一套组织分工系统、汇报通信系统，并制定严格的规章制度，以便使管理者能及时了解铁路运行情况，采取各种措施来避免事故发生。此外，他还提出在管理中要重视人的因素，要使组织协调，充满团结精神，要采取新的领导方式，以克服旧领导方式中墨守成规与单调刻板的毛病等。普尔作为一位先驱者为后来的“科学管理”、“行为科学”、“系统管理”等管理理论的形成打下了一定的基础，对早期管理思想作出了很大贡献。

3.“三次高潮”

工业中存在的问题类似于铁路。企业和公司规模扩大以后也带来一系列问题，如效率、刺激、行政管理、教育等。美国机械工程师学会（ASME）为解决这些问题发挥了一定的积极作用，其会员亨利·唐纳（Henry　Downe）1886年发表论文《作为经济学家的工程师》，倡议把管理从工程学独立出来发展为一门学科。刚入会不久的年轻人泰勒听了唐纳的发言，随后就和他的同代人提出了一套实际做法、观点和思想方法。这些被后人称为“科学管理”。

但是，仅有少数有见识的企业家和工程师认识到科学管理对经济发展的意义，还不足以成为一个管理运动，还必须通过一定的手段和方式向社会、公众广泛宣传科学管理，这样就有了管理运动的“三次高潮”。

第一次高潮是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰勒举行的听证会。当时东方铁路公司要提高客货运价，但遭到货主和公众反对。马萨诸塞州州际商业委员会为此举行了一次听证会，公众方的律师布兰戴维斯邀请泰勒等11位工程师作证：只要采用科学管理的技术和方法，铁路公司不必提高票价同样可以赢利。结果公众方胜诉，同时也将科学管理引入了社会。

第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。当时通用公司濒临倒闭，小斯隆（Alfred　P.Sloan　Jr.）就任总经理，对公司进行了大刀阔斧的改组——实行“集中政策控制下的分权制”，建立多个利润中心。公司很快恢复元气。他们依靠的不是技术，而是管理与组织，因而也促使人们认识到管理的范围不仅仅是生产管理。

第三次高潮是1924—1932年梅奥在美国西方电气公司霍桑工厂进行的实验，实验结论引起了轰动。梅奥提出了“社会人”的人性假设及“士气”、“非正式组织”等概念，强调在管理中要注意“人”的因素。这可以看做是管理科学的里程碑之一，是一个重要的转折点。

到20世纪30年代，资本主义世界爆发了普遍的经济危机，管理运动受到了影响。但是管理运动已经改变了人们的观念，引起了人们思想上、观念上的转变，对经济的发展起了重要作用。管理运动为管理学的形成和发展奠定了基础。

4.“四个观点”

管理运动所提倡的观点——“保存、调研、合作、渐进”逐渐被社会普遍接受。在管理运动中，管理终于成为一个独立的领域，管理思想逐渐地从偶然、片段和不完备的分析，发展到一种影响人们经济工作的较完整的思想和理论。管理思想和理论的探讨、传播，通过独立的管理学术团体——协会、出版物和会议进行，并形成了较成熟的学术规范。管理成为一种职业，管理教育也发展起来，管理人员不仅可以从实践中成长，而且可以通过大学教育来培养。这些都对以后的管理发展产生了深远的影响。

管理运动凯歌行进式的迅速发展及其丰硕成果再一次证实了恩格斯的伟大名言：“社会一旦有技术上的需要，则这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进。”100多年以来，管理运动时期所确立的现代企业制度、组织结构及一系列管理规则在经历沧桑巨变后仍然充满生机与活力，管理运动中所研究的问题已经遍及现代管理的各个方面。因此说管理运动奠定了现代管理的基础。

二、泰勒及其科学管理理论

弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick　Winslow　Taylor，1856—1915），1856年出生于宾夕法尼亚杰曼顿的一个富裕律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，泰勒去费城的恩特普利斯液压机厂做学徒，学徒期满以后，22岁的泰勒来到米德维尔钢铁公司做一名机械工。由于泰勒工作努力，仅用了6年的时间就从一个普通的技工逐步提升为总技师，并在1884年提升为总工程师。他在米德维尔工作了12年，不断地从事关于管理和技术的实验，系统地研究和分析了工人的操作方法和劳动所花费的时间。1898—1901年，泰勒受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司。1901年以后，他开始无偿地做咨询工作，并不断地进行咨询、演讲和撰写管理文章，宣传他的管理主张。1906年，泰勒担任了声誉很高的美国机械工程师协会主席，1915年病逝，终年59岁。在他的墓碑上刻着“科学管理之父：弗雷德里克·温斯洛·泰勒”。他的著作较多，其中最著名的是1895年发表的《计件工资》和1903年发表的《工厂管理》以及1911年发表的《科学管理原理》。

泰勒在米德维尔工厂工作期间，发现许多工人在干活时磨洋工、工作效率低下。于是他从1898年起，着手进行了一系列著名的科学实验，并提出了一些有效的科学管理原理。

（一）泰勒科学管理的主要内容

1.泰勒的科学实验

①搬运铁块实验。这个实验是泰勒于1898年在伯利恒钢铁厂进行的。泰勒认为应该科学地挑选工人，这样才能用科学的方法对工人进行训练。泰勒通过不断的实验确定最佳的行走速度、持握位置以及其他变量，然后采用科学的方法对工人进行训练，从而提高了整个钢铁厂搬运队工人的劳动生产率。泰勒把这项实验归结为四点核心内容：第一，精心挑选工人；第二，诱导工人使之了解这样做对他们没有损害，还可以得到利益；第三，对他们进行训练和帮助，使之获得完成既定工作量的技能；第四，按科学的方法干活节省体力。

②铁砂和煤炭的铲掘实验。早先铲掘工人是自备铁锹到料厂干活的，泰勒研究发现，当一个工人在操作中的平均负荷量大致是每铲21磅时，就能达到最大的工作量。因此，他在进行实验时不让工人自己带铲，而是准备了8～10个不同的铁锹，每种铁锹只适合于铲某种特定的物料，这不仅是为了使工人平均铲掘达到21磅，也是为了使这些铁锹能适用于不同的条件。泰勒这项实验主要是要表明“每一项简单的动作都隐含一种科学的成分”。这一实验的结果是非常出色的，料厂的工人从400～600人，减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。

③金属切削实验。在米德维尔公司时，泰勒为了解决工人怠工问题，对金属切削进行了研究。然而，要确定这些要素需要多达12种变量，如金属的成分、工件的直径、切削的深度、进刀量等。这项实验非常复杂和困难，原来预定的6个月实际上用了26年，并花费了巨额的资金，耗用了80万吨钢材。最后，在巴思和怀特等10多名专家的帮助下，实验取得了重大进展。这项实验得到了一个重要的副产品——高速钢的发明，并取得了专利。另一项实验成果是形成了金属加工方面的工作规范。

泰勒的三项实验可以说都取得了成功，但也付出了巨大的代价。这些实验将他的科学管理思想深深地扎根在科学实验的基础上，使之成为一门真正的科学。这也正是其理论能对当时社会起到巨大推动作用的原因。

2.泰勒的科学管理原理

1911年泰勒在实验的基础上出版了著名的《科学管理原理》一书，其主要内容有以下几个方面。

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率

泰勒认为，要制定出有科学依据的工人的工作量定额，即“合理的日工作量”。为此，他进行了时间和动作研究。时间研究的方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间；动作研究就是研究工人干活时动作的合理性。据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。泰勒认为，这个“合理的日工作量”是以科学的事实和法则为依据的，劳资双方都必须遵守这个标准。

（2）必须为每项工作挑选“第一流的工人”

所谓第一流的工人，泰勒认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。”在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维持较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰勒认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。

（3）标准化原理

要使工人能确实达到一定的作业标准，就要考虑使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。泰勒认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的作业方式。

（4）实行差别计件工资制

泰勒在分析了原有的付酬制度后认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，鼓励工人努力工作、完成定额，于是提出了这一付酬制度。首先通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，采用一种叫“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动。例如，如果工人只完成定额的80%，就按80%工资率付酬；如果超过了定额的120%，则按120%工资率付酬。根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰勒认为这样做，既能克服消极怠工和故意磨洋工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，使得生产效率的提高大大高于工资增长的幅度，从而促使工人大大提高劳动生产率，对工厂主是有利的。

（5）实行“职能工长制”

为了事先规定好工人的全部作业过程，指导工人干活的工长必须具有特殊的素质。泰勒认为一位“全面”的工长应具备10种品质：智能，教育，专门的或技术的知识，手脚灵活并有力气，机智老练，有干劲，刚毅不屈，忠诚老实，判断力和一般常识，身体健康。但每个工长不可能具备所有能力。为使工长职能有效发挥，就要进一步细分，使每个工长只承担一种管理职能。为此，泰勒设计出8种职能工长来代替原来的一个工长，其中四个在计划部门、四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作，在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。但此时，一个工人须接受多头领导。泰勒的职能组织如图10－1所示。

图10－1　职能工长工作示意图

（6）主张计划同执行分离

泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰勒主张明确划分计划职能与执行职能，由管理当局（计划部门）来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟订计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。

（7）强调工人与雇主之间应开展一场“精神革命”

泰勒认为，科学管理的核心是工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，以便相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。泰勒在美国听证会上声明：“在科学管理下，双方心理态度上发生的这场伟大的革命就是，双方把注意力从被视为最重要的分配利润的问题上移开，而共同把注意力转向增加利润上，一直到利润大大增加，以致没有必要就如何分配利润的问题进行争吵为止。他们会看到，当他们双方不再相互敌视，而是肩并肩地向同一方向迈进时，通过他们共同的努力所创造的利润额将多得简直令人目瞪口呆。”这就是泰勒所说的“精神革命”。

（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则

所谓例外原则，就是指企业的经理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对例外事项（一般也是重要事项）的决策权和控制权。泰勒强调经理人员应避免管理中的细小问题，而应把这些日常例行事务留给专门人员去处理，本人只需关心“例外的问题”。这个“例外原则”能够检查究竟谁履行了他承担的责任以及谁没有做到这一点。“例外原则”对于帮助经理人员摆脱日常具体事务，以集中精力对重大问题进行决策监督，是必要而且有利的。执行这一原理不仅要授权给下级，而且应当使日常业务工作标准化、制度化，使下级人员有章可循。

泰勒的著作，总结了几十年实验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰勒在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”。

（二）对科学管理理论的评价

尽管科学管理理论在生产现场管理中取得了显著效果，但推广得并不顺利，也遭到工人和国会对其的批评。工人们认为科学管理法只是为了向工人索取更多的工作，国会认为泰勒的某些数据是伪造的。一方面是因为社会传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着缺点。我们要充分认识到泰勒的工作对企业管理带来的长期的影响，同时也要认识到他的不足，用历史的观点客观地加以评价。

1.科学管理对各国工商界产生了很大的影响，并开创了管理学界的新纪元

（1）促进了当时工厂管理的普遍改革

在当时凡是应用科学管理原理的工厂中，生产率成倍地增长，工人工资大幅度提高，工作时间缩短了，工人在体力和脑力上的紧张程度减轻了。同时，企业的销售额和利润上升了，产品价格下降了。这些都是科学管理理论推动的结果。

（2）把科学引进了管理领域

泰勒提出的科学管理理论，冲破了多年沿袭下来的落后的经验管理办法，把科学引进了管理领域，并创立了一套具体的科学管理办法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧办法，这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。同时，由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。由科学管理形成的一整套管理制度，使美国一些主要企业长期得以稳定发展，科学管理为美国创造了大量物质财富，使人们的生活水平大幅度提高。而且科学管理除了能提高体力劳动的工作效率外，同样能适应于脑力劳动，它被用于机关办公室管理、公共管理和城市管理，同样是成功的。

2.科学管理的局限性

（1）“经济人”假设

泰勒认为，企业家的目的是获得最大限度的利润，工人的目的是获得最大限度的工资收入，这都是从把经济动机作为唯一动机这种“经济人”假设的观点出发的，他忽视了企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。在人际关系学派兴起后，对泰勒的这方面的观点指责更多。

（2）机械模式，过分强调技术因素，忽视人的主动性

泰勒把管理职能与执行职能分开后，工人就像机器那样，被当做时间和动作研究的对象，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，使工人在体力和技能上受到最大限度的压榨；他提出的“标准作业方法”、“标准工作量”，都是以身体强壮、技术熟练的工人进行的紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的，是大多数工人无法忍受和坚持的。

另外，科学管理理论局限于解决个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。

尽管泰勒的科学管理理论有其自身的局限性和弊端，然而，泰勒毕竟开创了对管理的科学研究，他对现代管理科学的形成，以及社会进步和发展作出了巨大的贡献。

相关链接

科学管理是一次心理革命

——泰勒在1912年国会听证会上的演说

1912年1月25日，泰勒在调查科学管理委员会的众议院特别委员会上作证时，发表了如下的演说。

科学管理不是什么取得效率的解决手段，也不是一种保证效率的手段，甚至不是一套或一组取得效率的手段。科学管理不是一种核算成本的新制度，也不是一种支付工资的新办法；它不是计件工资制，不是奖金制度，不是津贴制度，不是支付工资的规划，不是用马表监视工人并记录下他们的行动；它不是工时研究，也不是动作研究，更不是人的活动分析；不是印刷、划线和卸下一两吨空白表格给一批人，然后对他们说：“这就是你们的制度，拿去使用吧！”科学管理不是划分工长制或职能工长制；不是一般人每当说到科学管理时所想起的任何手段。一般人听到“科学管理”一词时，总认为是指上述一种或几种东西，然而科学管理并不就是这些手段中的任何一种。我不是在嘲笑成本核算制度、工时研究、职能工长制，也不是轻视任何新的和改进了的工资办法，更不是在轻视任何提高效率的手段。如果它们确实是一些可以取得效率的手段，我信任这些手段，但是我要强调指出的是，这些手段无论是整个地或部分地说来都不全是科学管理，它们是科学管理有用的附属物，同样的，也是其他管理制度有用的附属物。

就其实质而言，科学管理包含着一次全面的心理革命。一方面在于任何特定企业中劳动的人，就他们对于他们的工作、伙伴和雇主的责任而言，这是一次全面的心理革命；而在管理这一方面，工长、厂主、企业主、董事会，就他们对于企业中的同事、劳动者及一切日常事务的责任而言，同样是一次全面的心理革命。如果没有这两方面的全面的心理革命，那么科学管理就不存在。

这两方面的人在科学管理条件下，心理态度发生的伟大革命表现在：双方的眼光都从把分摊盈余作为一件最重要的事情上转移到共同注意增加盈余的数额，直到盈余额大得没有必要再为如何分摊而争吵为止。他们开始看到，如果他们不再互相倾轧，并转而往同一方向并肩前进，由他们共同努力创造出来的盈余的数额就会多得惊人。他们双方都认识到，当他们用友好合作和相互帮助代替彼此敌对和冲突的时候，他们就能够使这盈余比过去有巨额的增长，从而有充足的盈余来大大提高劳动者的工资，同时也大大地增加了制造商的利润。先生们，这就是伟大心理革命的开端，它是走向科学管理的第一步。科学管理就是沿着完全改变双方的心理态度的路线，用和平代替战争，用真诚的兄弟般合作代替斗争和冲突，用齐心

协力走同一方向代替彼此背离，用相互信任代替猜疑戒备，由敌人渐渐变成朋友。我认为，科学管理必须顺着这条路线去发展。

这种新看法或新观点的替代是科学管理的实质所在。在新观点成为双方的主导思想之前，在用合作和和平的新思想代替倾轧和斗争的旧思想之前，任何地方都不会出现科学管理。

双方对待“盈余”的心理态度的这种变化，只是在科学管理条件下发生的伟大心理革命的一个部分，以后我将要指出这一革命的其他成分。不过，还有一个观点的改变，对于科学管理的存在也是绝对不可缺少的。这就是双方都必须从本质上认识到：老板也好，劳动者也好，都要用严密的科学调查和知识代替老的、个别人的判断或意见去处理有关企业各项工作中的所有事务。这既适用于开展工作所使用的方法，也适用于完成每项具体任务所需要的时间。

因此，在管理者和劳动者双方的心理态度都发生这样的变化之前，也就是说，在双方都尽他们的责任合作生产尽可能多的盈余，并且都认为有必要用严密的科学知识办事之前，在任何企业中都不能说有了科学管理。

这就是科学管理两个绝对不可缺少的要素。

资料来源：黄雁芳，宋克勤：《管理学教程案例集》，上海财经大学出版社2001年版。

【分析与思考】

1.在上述证词发表以后的一个世纪，企业界是否已经实现了泰勒所说的全面心理革命？

2.泰勒关于心理革命的思想在现代工业环境中是不是过时了？

（三）科学管理理论的其他代表人物

泰勒作为科学管理之父是众所公认的，但其科学管理理论的创立、传播和发展是与他的一大批合作者和追随者的共同努力、支持难以分开的。其中，特别是亨利·甘特、弗兰克·吉尔布雷斯夫妇等人，他们在不同的领域进行了孜孜不倦、锲而不舍的研究，对科学管理运动作出了重大贡献。

1.卡尔·乔治·巴思（Carl George Barth 1860—1939）

卡尔·乔治·巴思是出生于挪威的美国工程师，是泰勒最早、最能干和最亲密的助手。巴思在数学方面有很深的造诣，他协助泰勒进行金属切削实验以及工时研究、疲劳研究，并且在工厂中实行泰勒制。珀森博士在《先进管理》一书中曾对巴思作了如下的评价：“巴思是美国所曾产生过的两个最伟大的管理工程师中的一个（另一个是泰勒）。……泰勒具有远见。……但他不愿意过问细节。他在这方面需要一些能干的助手。巴思是这些助手中最能干的。……这样说似乎是公正的，这两种类型的天才的结合，使得每个人都能发挥出更多的创造性。”

2.亨利·甘特（Henry　L.Gantt，1861—1919）

美国管理学家、机械工程师甘特是泰勒在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰勒密切配合，使科学管理理论得到了进一步的发展。特别是他的“甘特图”，是当时计划和控制生产的有效工具，并演化为后来的网络计划法。他还提出了“计件奖励工资制”，即除了按日支付有保证的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，可以得到原定日工资，这种制度补充了泰勒的差别计件工资制的不足。此外，甘特还很重视管理中人的因素，强调“工业民主”和更重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论有很大的影响。

3.吉尔布雷斯夫妇（Frank B.Gilbreth and Lillian M.Gilbreth）

美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人（心理学博士）莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。他们纠正了工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速准确的工作方法。与泰勒不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动作专家”。

4.亨利·福特（Henry　Ford，1863—1947）

美国的亨利·福特在泰勒的单工序动作研究的基础上，对如何提高整个生产过程的生产效率进行研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间，使整个生产过程在时间上协调起来，创造了第一条流水生产线——汽车流水生产线，提高了企业的生产效率，降低了成本。福特为了有利于企业向大量生产发展，进行了多方面的标准化工作，包括：①产品系列化——减少产品类型，以便实行大量生产；②零件规格化——以利提高零件的互换性；③工厂专业化——不同的零件分别由专门的工厂或车间制造；④机器及工具专用化——以提高工作效率，为自动化打下基础；⑤作业专门化——使各工种工人反复地进行同一简单作业。

泰勒的合作者和追随者在许多方面不同程度地各自发展了泰勒的思想和技术，这是对泰勒科学管理理论的进一步补充、发展和完善，从而使得科学管理理论更具有推广和应用价值。

三、法约尔及其一般管理理论

当泰勒的科学管理正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的当属法约尔及其一般管理理论。

亨利·法约尔（Henri　Fayol　1841—1925），出生于法国的一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院。同年进入科芒里—富香博公司，在这个公司他度过了整个职业生涯。1888年，当公司处于破产边缘时，他被任命为总经理，他按照自己的管理思想和理论，把公司治理得欣欣向荣。到他退休时，公司的规模和实力已经非常强大了。至今，这家公司仍然是法国著名的冶金工业公司之一。法约尔从1918年退休，直到他去世前，都致力于宣传他的管理理论。

于1916年问世的名著《工业管理与一般管理》，是法约尔一生管理经验和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。因此，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。亨利·法约尔是古典管理理论在法国的杰出代表。他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为所谓管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据之一。

（一）法约尔组织管理理论的主要内容1.从企业经营活动中提炼出管理活动

法约尔认为，过去有关管理的解释是非常含糊的，和企业其他方面的经营活动没有明确的界限。要建立管理理论，首先必须明确管理的概念，使管理能够独立出来加以研究。他认为，经营比管理内容更广泛，企业的经营活动都可以概括为六大类，管理只是经营活动中的一种。在此基础上他提出了企业经营的六种活动：①技术活动：指生产、制造和加工；②商业活动：指采购、销售和交换；③财务活动：指资金的筹措、使用和控制；④安全活动：指机器设备和人员的防护；⑤会计活动：指财产清点、资产负债表制作、成本核算和统计；⑥管理活动：指计划、组织、指挥、协调和控制。这六种职能并不是相互割裂的，而是相互联系、相互配合的，共同组成一个有机系统，完成企业生存与发展的目的。如图10－2所示。

法约尔对这六大类的活动作了分析之后发现，在各类企业里，无论是管理者或执行者，都需要培养完成六种工作的能力，特别是管理能力和技术能力。对于基层的工人，主要要求其具备技术能力。对于管理者，管理能力显得更加重要；随着其在组织中职位的提高，对管理能力的要求也逐步大，而其他诸如技术、商业、财务、核算、安全等能力的重要性则会相对下降。将管理活动从企业经营活动中分离出来，是法约尔的管理过程理论的出发点。

图10－2　企业经营活动示意图

2.全面、系统地论述了管理的职能

法约尔管理思想的另一内容是他首先指出了管理的组成要素，即管理的五项职能，并对这五项职能进行了较为详细的论述。法约尔认为，管理的基本职能包括：①计划：对有关事件的预测，并且以预测的结果为根据，拟订出一项工作方案。②组织：为组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。③指挥：有关促使组织为达到目标而行动的领导艺术。④协调：为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。⑤控制：保证各项工作按既定计划进行。法约尔不但阐述了管理各项职能的作用和相互关系，而且还特别强调管理的五项职能是组织的管理者与全体成员共同的职责。他对管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架，后来成为管理过程学派理论的基础。后人根据这一框架，建立了管理学并把它引入课堂。

3.总结、归纳了管理的十四条原则

对于如何履行管理职能，法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则：

①分工。即强调劳动专业化，劳动专业化是各个组织机构发展的必要手段。分工不仅适用于技术性劳动，同样适用于管理方面的工作，适用于职能的专业化和权限的划分。

②职权与职责。权力就是指挥和要求别人服从的能力，权力和责任是相互依存、互为因果关系的。法约尔强调权力与责任的统一。有责任必须有权力，有权力就必然产生责任。

③纪律。全体员工服从和遵守组织运作中的规则，组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制。

④统一指挥。强调一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令，这是一条普遍的永久性原则。法约尔认为，双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁，是组织发生冲突的根源。统一指挥源自于健全的组织，它是统一行动、协调力量和集中努力的必要条件。法约尔虽然佩服泰勒在时间和动作研究方面的卓越贡献，但对泰勒提出的职能工长制提出了反对意见，他认为职能工长制否定了统一指挥原则。

⑤统一领导。一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。统一指挥和统一领导是不同的，人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥取决于人员如何发挥作用。

⑥个人利益服从整体利益。组织目标应包含员工的个人目标，但个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当二者不一致时，管理人员必须想办法使他们一致起来。

⑦报酬合理。报酬必须公平合理，尽可能使职工和公司双方满意。

⑧集权与分权。即权力的集中或分散的程度问题。在法约尔看来，强调统一指挥原则就意味着集中领导。他认为集权和分权作为一种管理制度并没有好坏之分，问题是集权到何种程度，应当视企业规模、企业环境、企业人员素质等情况而定。而这类因素是经常变化的。因此，一个机构的最优集权化程度也是变化的，领导人要根据本组织的实际情况，适当改变集权与分权的程度。

⑨等级链与跳板原则。等级链是从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的等级系列，它显示出执行权力的路线和信息传递的渠道。从理论上讲，为了保证命令的统一，各种沟通都应按层次逐渐进行，但这样可能产生信息延误现象。为了解决这个问题，法约尔设计了一种“跳板”，利用这种“法约尔跳板”，可以横跨执行权力的路线而直接联系。这种方法便于同级之间的横向沟通，但在沟通前要征求各自上级的意见，并在事后要立即向各自的上级汇报。如图10－3所示，在一个等级制度表现为F—A—K形式的企业中，假设D部门与I部门之间要发生工作联系，按照等级原则需要由D沿着等级路线攀登到A，再从A沿等级路线下降到I；然后，再反向从I上升到A，从A下降到D回到原出发点。在这个过程中，每一级都要停顿，信息在传递的过程中经过了很长的路线，不仅信息传递速度慢，而且可能出现信息在传递过程中失真的现象。如果利用D—I这一跳板，双方直接横向沟通，就简单快速地解决了问题。条件是所有当事人同意和通知各自的上级。他们的协作一旦中止，或他们的直接领导人不再同意了，这种直接关系就中断，而等级路线又恢复了原样。可见，这一跳板原则对提高组织运行的效率是有重大意义的。法约尔的跳板原则简单、迅速、可靠，它减少了许多“文件旅行”，既维护了统一指挥原则，又大大提高了组织的工作效率。“跳板原则”同泰勒的“例外原则”一样，主张把常规事项让下级管理层直接协商解决，而不能协议的重要事项再向上级管理层报告，由上级管理层作出决策。从而使高级管理层摆脱了日常琐事，从事更重要的事情。

图10－3　法约尔的“跳板”示意图

⑩秩序。所谓秩序是指“凡事各有其位”，实质上是一项关于安排事物和人的组织原则。要做到人尽其才，物尽其用，保证一切工作都能按部就班地进行。

公平。管理人员应该善意、公平地对待下属。

人员的稳定。即采取措施，鼓励职工及管理人员长期为公司服务。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。

首创精神。要提倡主动、首创精神。一个成功的企业，不仅领导者要有首创精神，全体成员都应具有首创精神，这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。因此，管理者要在不违背职权和纪律的情况下，鼓励和发挥下级的首创精神。

团结精神。团结精神指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。

4.倡导管理教育

法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。在今天，如果组织领导人仍然信奉“经验至上主义”，推崇经验管理，墨守管理陈规，轻视管理培训的话，最终将因为组织中的管理能力不足和管理人才匮乏而限制组织的快速发展。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。

（二）对法约尔的一般管理理论的评价

法约尔的管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。他对组织管理进行了系统的、独立的研究，特别是他对管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员提供了巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们所接受和使用。法约尔跳出了泰勒以实践为基础研究管理原理的局限，在理论上第一次努力将管理的要素和管理的原则系统地加以概括，为以后推广管理学教育奠定了基础，使管理具有一般的科学性。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。他强调管理的一般性，就使得他的理论在许多方面也适用于政治、军事及其他部门。因此，继泰勒的科学管理理论之后，过程管理理论也被誉为管理史上的第二座丰碑。法约尔被后人称为“管理过程理论之父”和“现代经营管理理论之父”。

但也应该认识到法约尔的管理过程理论也有他的不足之处，如他的管理原则过于僵硬，以至于有时实际管理工作者无法遵守；只考察了组织的内在因素，没有考察组织同周围环境的关系，缺乏具体性；在组织与管理的论述中也有不充分、不科学之处。正如他自己所强调的，这些原则并不完整，也不是一成不变的，它不能回答特殊的问题。他不主张在实际工作中盲目地、刻板地套用这些原则，而应结合具体管理情况灵活应用它们。

四、马克斯·韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯（Max　Weber　1864—1920）德国社会学家，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式（bureaucratic　model）的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的三位“现世神明”。韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，到大规模专业管理转变的关键时期，因此，了解韦伯的思想更具有重要的现实意义。在管理思想史上，马克斯·韦伯被誉为是“组织理论之父”，与泰勒、法约尔并称为西方古典管理理论的三位先驱。

1.行政组织理论的基本内容

（1）权力论

韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。因此，权力是组织规范发挥作用的保证。他主张权力有三种被社会所接受的纯粹的形式，与之相对应的有三种组织形态。①传统权力（traditional　authority）：传统惯例或世袭得来；②超凡权力（charisma authority）：来源于别人的崇拜与追随；③法定权力（legal authority）：理性——法律规定的权力。

韦伯认为，传统的权力效率较差，因为领导人不是按能力挑选的，超凡的权力则带有感情色彩并且是非理性的。只有法定的权力才适宜作为理想组织体系的基础，才是最符合理性、高效率的组织结构形式。原因在于：①管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。②以“能”为本的择人方式提供了理性基础。③领导者的权力并非无限，应受到约束。

（2）理想的行政组织体系

所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯认为理想的行政组织体系，并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式，它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式。理想的行政组织模式应具有以下一些特点：①明确的分工。把组织的全部活动划分为各项基本任务，系统地分配给组织中各个成员负担。每个职位的权利和义务都有明文规定。②等级严密。各个职位是按照职权的等级原则组织起来的，形成一个指挥体系。这是一种按照职位高低层层控制、井然有序、权责分明的组织体系。各级领导不仅要对自己的行为负责，而且要对自己下级的行为负责。③正规化的人员任用。人员任用完全根据职务要求，通过正式考试和教育训练来实行。④职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。⑤遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中制定的规则和纪律以及办事程序。⑥非个人的人员关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只受职位关系而不受个人情感的影响。

3.对行政组织理论的评价

韦伯的理想行政组织理论，总结了在大型组织中的实践经验，为社会发展提供了一种稳定、严密、高效、合理性的管理体系模式，为管理理论的创新作出了贡献。韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体等。韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论是一种很有价值的补充，对后来的管理学家，特别是组织理论家产生了很大影响。

泰勒、法约尔和韦伯处在同一历史时期，他们从不同的视角对管理进行了考察。泰勒主要关注工厂现场的管理问题；法约尔则更多的是从组织整体的角度来进行思考的；而韦伯则集中研究了管理中的组织问题，强调管理要用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯，是管理的古典理论所具有的共同的精神实质。

第三节　人际关系学说与行为科学

古典管理理论的广泛流传和实际运用对提升社会生产的效率起到了巨大的推动作用。但古典管理理论未对管理中人的因素和作用加以足够重视，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。从20世纪20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现。单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。

在这种背景下，一些管理学家和企业家开始从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企业中有关人的问题，如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等，以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性，由此产生了所谓的行为科学。行为科学研究的前期叫做人际关系学说，第二次世界大战后正式定名为行为科学。人际关系学说的诞生是从学者梅奥的著名的霍桑实验开始的。

一、霍桑实验与人际关系学说

1.梅奥及霍桑实验

乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949）原籍澳大利亚，1922年移居美国，行为科学家。在第一次世界大战期间，他利用业余时间用心理疗法给受战争创伤的士兵治病。1926年任哈佛大学工商管理研究院副教授，1927年，在哈佛法学主持心理病理学研究小组时，与其助手参加了“霍桑实验”。

霍桑实验（Hawthorne studies），也称为霍桑研究，是指在1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司（Western Electric Company）合作，在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种因素对生产效率的影响而进行的一系列研究。霍桑实验在一定程度上标志着人际关系学说的确立。该实验分为四个阶段：

第一阶段：工场照明实验（1924—1927年）。做这个实验的目的是为了弄清照明对生产效率所产生的影响。研究人员希望通过实验得出照明强度对生产率的影响，但实验结果却发现，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。研究者对此结果感到迷惑不解，照明实验被放弃了。转而继续进行改变其他条件的实验。

第二阶段：继电器装配室实验（1927年8月—1928年4月）。从这一阶段起，梅奥参加了实验。研究人员选择了5名女装配工和1名女画线工在单独的一间工作室内工作，1名观察员被指派加入这个小组，记录室内发生的一切，以便对影响工作效果的因素进行控制。这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼。经过研究，发现监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量，于是进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑实验的一个转折点。

第三阶段：大规模的访谈与调查（1928—1931年）。研究人员在上述实验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，参与此次访问和调查的员工达2万多人次。结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。任何一个人工作效率都要受同事们的影响。

第四阶段：接线板接线实验（1931—1932年）。研究小组决定选择接线板接线工作室作为研究对象，以研究职工在工作中的群体行为。在这一阶段有许多重要发现，如工作室大部分成员都自行限制产量；工人对不同级别的上级持不同态度；成员中存在小派系等。经过这一阶段的实验，还发现了霍桑效应，即对于新环境的好奇和兴趣能够带来较佳的成绩，至少在初始阶段如此。

在霍桑工厂进行的实验经历了8年时间，获得了大量的第一手资料。实验的结果大大出乎人们的意料，影响劳动生产率的并不是物质因素，而是在工作中发展起来的人际关系。这个结果推动了管理理论发展的进程，为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展打下了基础。梅奥在霍桑实验后，利用获得的大量的宝贵资料继续进行研究，最终提出了人际关系理论。

2.梅奥人际关系学说的主要内容

在总结霍桑实验研究成果的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，创立了人际关系学说，1945年出版了《工业文明的社会问题》，进一步阐明他的观点。人际关系学说的主要观点包括有：

①工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理等方面的需要，社会和心理因素等方面所形成的动力对效率有更大的影响。

②企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的；非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

③新型的领导通过增加职工的满足度来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神。而士气的高低，取决于人们在社会因素方面特别是人际关系方面的满足程度。所以，领导者要善于倾听下属的意见，善于与下属沟通，使正式组织的经济需求和工人非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间的矛盾和冲突，提高效率。

梅奥等人的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领域，弥补了古典管理理论的不足，更为以后行为科学的发展奠定了基础。

二、行为科学

霍桑实验以后，大批的研究者和实践者们继续从人类学、社会学、心理学等角度对人际关系进行综合研究，从而建立了关于人的行为及其调控的一般理论。1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的会议上，来自各个不同领域的与会者一致认为，围绕行为研究所取得的现有成果已足以证明该类研究具有独立学科的地位，于是正式将之定名为“行为科学”。

行为科学的含义有广义和狭义两种。广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，是研究在自然和社会环境中人的行为的科学，包括心理学、社会学、社会人类学等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人的行为的研究的一门综合性学科。进入20世纪60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中的行为科学。组织行为学实质上是包括早期行为科学——人际关系学说在内的狭义的行为科学。

20世纪50年代以后，行为科学才真正发展起来。行为科学理论在第二次世界大战以后的发展主要集中在以下四个方面：①关于人的需要和动机的理论。②关于管理中的“人性”的理论。③关于领导方式的理论。④关于企业中非正式组织以及人与人的关系的理论。其中著名的成果有马斯洛的“需要层次论”，麦格雷戈的“X理论和Y理论”，赫兹伯格的“双因素理论”，菲德勒的“领导权变理论”等。

第四节　现代管理理论

现代管理理论是指第二次世界大战以后出现的一系列管理学派，是继科学管理理论、行为科学理论之后，西方管理理论和思想发展的第三阶段。与前三个阶段相比，这一阶段最大的特点就是学派林立，新的管理理论、思想、方法不断涌现。

一、现代管理理论丛林

20世纪40年代以来，特别是第二次世界大战结束后，随着现代科学技术的飞速发展，社会生产力的迅速提高，生产的社会化程度日益增强，西方发达国家的经济组织规模不断扩大，涌现出大批的跨国公司和新兴工业。经济组织中的竞争，尤其是国际市场竞争更加剧烈，原来的经营管理理论和方法已不能完全适应新的形势，因而又出现了许多新的管理学派。这些学派在历史渊源和内容上又相互影响，盘根错节，呈现出管理学派林立的局面，美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold　Koontz）形象地称之为管理理论丛林。孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》（1961）和《再论管理理论的丛林》（1980），对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作了一个精辟的归纳与分析。他认为到1980年为止，管理学至少发展到11个学派。下面介绍其中主要的几个学派。

（一）管理过程学派（the operational theory approach）

哈罗德·孔茨（Harold Koontz，1908—1984），美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一

管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨（Harold Koontz）和西里尔·奥·唐奈（Cyril O.Donnell）提出的，其代表作是《管理学》。这一理论是在法约尔一般管理理论的基础上发展而来的。在法约尔之后，孔茨和西里尔· 奥·唐奈在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。

管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同（如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等），组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括，并有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。

1.管理过程学派的基本观点

①管理是一个过程，即让别人同自己一起去实现既定目标的过程。

②管理过程的职能有5个，即计划工作、组织工作、人员配备、领导、控制。

③管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而不同。

④管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活应用。

2.管理过程学派的主要贡献

①相对于其他学派而言，管理过程学派是最为系统的学派。其首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为理论的核心结构。孔茨认为，管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。该学派对后世影响很大，许多管理学原理教科书都是按照管理的职能写的。

②管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。管理过程学派认为，管理存在着一些普通运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。管理的原则如同灯塔一样，能使人们在管理活动中辨明方向。

（二）管理科学学派（the scientific management approach）

埃尔伍德·斯潘塞·伯法（Elwood Spencer Buffa，1923—2005），管理科学学派的代表人物之一

管理科学学派，也称计量管理学派、数量学派。第二次世界大战时期，英国为解决防空需要而产生运筹学，发展了新的数学分析和计算技术。例如，线性规划、排队论、存储论、博弈论、统筹法、系统分析等，这些成果应用于管理工作中就形成了“管理科学理论”。提出这一理论的代表人物是美国研究管理学和现代生产管理方法的著名学者伯法（E.S.Buffa）等人。他们开拓了管理学另一个广阔的研究领域，使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶段。

管理科学的实质，是泰勒的科学管理的继续与发展，因为他们都力图抛弃凭经验、凭主观判断来进行管理，而提倡采用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案，以达到最高的工作效率，以最短的时间、最小的支出，得到最大的效果。不同的是，管理科学的研究，已经突破了操作方法、作业研究的范围，而向整个组织的所有活动方面扩展，要求进行整体性的管理。由于现代科学技术的发展，一系列的科学理论和方法被引进到管理领域。因此，管理科学可以说是现代的科学管理。其基本特征是：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机技术，为现代管理决策提供科学的依据，解决各项生产、经营问题。

1.管理科学学派的主要观点

①采用量化方法进行决策。管理科学学派特别强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论和控制论。力求依靠运筹学、概率论等方法，建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。他们认为，决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。这种作法的目的是减少决策的个人艺术成分，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标和方针的做法，增加决策的科学性。

②生产和经营管理各个领域的各项活动的可行方案以经济效果作为评价标准，如总收入、投资利润率等，要求以最少的消耗获得总体的最大经济效益。

③广泛地使用电子计算机。现代企业管理中影响某一事务的因素错综复杂，建立模型后，计算任务极为繁重，依靠传统的计算方法获得结果往往需要若干年时间，致使计算结果无法用于企业管理。电子计算机的出现大大提高了运算的速度，使数学模型应用于企业和组织成为可能。

2.对管理科学理论的评价

管理科学理论把数学和现代科学技术运用到管理领域，为管理和决策的科学化提供了更加先进的方法。一方面，它使管理理论从定性到定量，在科学的轨道上前进了一大步；另一方面，它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但是，同前述的其他理论一样，它也有自己的局限性和缺陷。

①管理科学理论本身是一门运用数学方法进行计算分析的科学，而要把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也是不现实的。因此，管理科学理论的运用也只是决策过程的一个方面，它还必须与其他方面结合才能提供完整的资料，做出比较正确的判断，从而进行管理中的科学决策。

②管理科学理论忽略了人的因素，这是它的一大缺陷。

③现实中的管理问题与决策问题，不可能也不应该全部定量化，必须定性分析与定量分析相结合。

尽管如此，在当时的历史条件下，管理科学理论的出现仍然是管理发展史上的重要跨越和进步，它的科学性至今仍然被人们普遍承认。

（三）系统学派（the systems approach）

系统学派可分为社会系统学派和系统管理学派。社会系统学派的代表人物是切斯特·巴纳德（Chester Barnard），其代表著作是出版于1938年的《经理人员的职能》。

系统管理理论学派盛行于20世纪60年代，该理论侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。该学派的代表人物是理查德·约翰逊（Richard A.Johnson）、弗里蒙特·卡斯特（F.E.Kast）、詹姆斯·罗森茨韦克（J.E.Rosenzweig）等人，1963年约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克三人合写的《系统理论和管理》比较全面地论述了系统管理理论。

所谓系统是由相互联系、相互作用的若干部分结合而成的有机整体，这个整体具有其各个部分所没有的新的性质和功能。组织系统的各部分，被称为要素或子系统。系统管理理论学派认为，组织是一个开放的系统，它是由相互联系、相互依存的要素或子系统构成的。系统管理就是把组织作为系统来安排和经营，即将组织拥有的全部资源结合成为能够达到一个目标的系统，它并不消除管理的各项职能，而是让它们围绕组织目标发挥作用。

1.系统管理理论的主要观点

①企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响；在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。

②企业系统是由许多子系统构成的开放的社会技术系统。子系统的划分可从多个角度来进行。如按子系统的作用可分为：传感系统、信息处理系统、决策系统、加工子系统、控制子系统等；如按内容可分为：目标子系统、技术子系统、工作子系统、结构子系统、人际关系社会子系统和外界因素子系统等。

③运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入——产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品或服务。用系统的观点来指导，就要求管理人员牢固树立全局观念、协作观念和动态适应（外部环境）观念，既不局限于特定领域的专门职能，又不忽视各自在系统中的地位和作用。可以提高组织的整体效率，使管理人员避免只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。

图10－4　组织的系统观点

2.对系统管理理论的评价

卡斯特等人强调，管理必须着眼于整体以及系统各部分之间的相互作用，重视组织与环境的关系，重视从整体角度研究组织。和以前的管理理论相此，古典管理理论较为强调结构分系统和管理分系统，从而重视制定管理原则；行为科学管理理论较为强调社会心理分系统，把注意力集中在激励、群体动力学和其他相关因素上；管理科学理论强调技术分系统以及在决策和控制过程中使用定量的方法。每个学派都各自侧重于特定的分系统，而忽视其他分系统的重要性。因此，各种学派的管理学理论都有着“盲人摸象”式的偏失，无法适应经济与社会发展的新要求。系统管理理论则试图运用系统论的整体研究方式来统一各派，在对传统管理理论深刻反思的基础上，实现对组织与管理理论的新的综合。但是，系统管理理论过于抽象，未能提出具体的管理行为和明晰的管理职能，只是笼统地提出一些原理和观点，让实践中的管理人员难以把握和付诸实施。

（四）经验或案例学派（the empirical or cases approach）

经验学派是很庞杂的学派，可归入这一学派的人很多，其中有经济学家、管理学家、社会学家、统计学家、心理学家、大企业的董事长、总经理等。他们之间有些具体看法不尽相同，但都是以企业的管理经验为主要研究对象。其代表人物有美国的彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）、斯隆（A.P.Sloan）和戴尔（E.Dale）等。

经验主义学派又称经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。该学派开展研究的理论前提是：通过对管理者的个别情况下成功和失败的经验教训的研究，使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法来解决现实中的管理问题。因此，这个学派集中于对实际管理工作者的管理实践活动的研究。

1.经验学派的主要观点

（1）认为企业经理的任务有两个重点

作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两个方面：①造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；②经理做出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。

（2）对建立合理组织结构问题普遍重视

德鲁克认为，当今世界上管理组织的新模式可以概括为：①集权的职能性结构；②分权联邦式结构；③矩阵结构；④模拟性分散管理结构；⑤系统结构。他还强调，各类组织要根据自己的工作性质、特殊条件及管理人员的特点，来确定本组织的管理结构，切忌照搬别人的模式。

（3）对科学管理和行为科学理论重新评价

这一学派中的许多人提出，科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业实际需要，只有经验学派将这两者结合起来，才真正实用。

（4）提倡实行目标管理

德鲁克首先提出目标管理的建议，其后又有许多学者共同参与了研究。经验主义认为，由于科学技术的迅速发展，在生产过程中重复的例行工作都由自动工具和半自动工具来做，工人的活动有了很大的变化，要求扩大管理的范围，把工人吸引进来参加管理。因此，经验主义提出了“目标管理”，即一个组织中的上级和下级管理人员共同制定共同的目标同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围，并用这些措施来作为经营一个单位和评价每一成员贡献的指导。

2.对经验学派的评价

经验主义学派认为，泰勒的科学管理偏重以工作为中心，忽视人的一面；而行为科学又偏重以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则是综合以工作为中心和以人为中心的管理方法，能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要。经验主义学派把工作和人两者统一起来了。许多学者认为，该学派的主张实质上是传授管理学知识的一种方法，称为案例教学。实践证明，这是培养学生分析问题和解决问题的能力的一种有效途径。但由于该学派并未形成完整的理论体系，其内容也比较庞杂，因此长期以来，该学派的价值始终未被主流学界完全承认。

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管理大师——德鲁克

彼得·德鲁克（Peter　F.Drucker）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳。他祖籍荷兰，其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥地利负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母

亲是奥地利率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，1909—2005），现代管理学之父

德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。他于1931年获法兰克福大学法学博士学位。

1937年德鲁克移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝灵顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和教师。

1942年，德鲁克受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概

念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，德鲁克出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定管理大师的地位。

1966年，德鲁克出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。该书成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，德鲁克出版巨著《管理：任务，责任，实践》，该书是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为管理学的“圣经”。

1982年，德鲁克出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命、面临的问题和机遇以及他们的发展趋势。

1985年，德鲁克出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

1999年，德鲁克出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。

作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年，率先对“知识经济”进行了阐释。

德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播到130多个国家。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括“将管理学开创成为一门学科”、“目标管理与自我控制是管理哲学”、“组织的目的是为了创造和满足顾客”、“企业的基本功能是行销与创新”、“高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要”、“分权化”、“民营化”、“知识工作者的兴起”、“以知识和资讯为基础的社会”等。直至2004年，德鲁克还有新书问世。

2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

“假如世界上果真有所谓‘大师中的大师’，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。

2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

资料来源：胡伟：《管理学》，化学工业出版社2009年版，第37－38页。

（五）权变理论学派（The contingency or situational approach）

权变理论学派是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。它的代表人物是英国的琼·伍德沃德（Joan Woodward）、弗雷德·菲德勒（Fred Fiedler）等人。权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、“最好的”管理理论和方法。权变理论学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

图10－5　权变管理的观点

1.权变理论的基本观点

美国学者弗雷德·卢桑斯（Fred　Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：①权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。②环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件，对于更快地达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。

③环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。环境可分为外部环境和内部环境。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。

权变理论学派同经验主义学派有密切的关系，但又有所不同。经验主义学派的研究重点是各个企业的实际管理经验，是个别事例的具体解决办法，然后才在比较研究的基础上做些概括；而权变理论学派的重点则在通过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给每一类型找出一种模型。因此它强调权变关系是两个或更多可变因数之间的函数关系，权变管理是一种依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系，来确定的对当时当地最有效的管理方法。

2.对权变理论的评价

应当肯定地说，权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。它要求管理者根据组织的具体条件及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。这样，就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。因此，管理理论中的权变的或随机制宜的观点无疑是应当肯定的。同时，权变学派首先提出管理的动态性，人们开始意识到管理的职能并不是一成不变的，以往人们对管理的行为的认识大多从静态的角度来认识，权变学派使人们对管理的动态性有了新的认识。

但权变学派存在一个根本性的缺陷，即没有统一的概念和标准。虽然权变学派的管理学者采取案例研究的方法，通过对大量案例的分析，从中概括出若干基本类型，试图为各种类型确认一种理想的管理模式，但却始终提不出统一的概念和标准。权变理论强调变化，却既否定管理的一般原理、原则对管理实践的指导作用，又始终无法提出统一的概念和标准，每个管理学者都根据自己的标准来确定自己的理想模式，未能形成普遍的管理职能，权变理论使实际从事管理的人员感到缺乏解决管理问题的能力，初学者也无法适从。

二、现代管理理论的新发展

进入20世纪80年代特别是90年代以后，随着社会、经济、文化的迅速发展，特别是信息技术的发展与知识经济的出现，世界形势发生了极为深刻的变化。面对信息化、全球化、经济一体化等新的形势，企业之间竞争加剧，联系增强，管理出现了深刻的变化与全新的格局。正是在这样的形势下，管理理论呈现出全新的发展趋势。

1.全面质量管理

20世纪80年代前后，日本的经济和日本企业的竞争力达到了巅峰。伴随着日本产品向各国的渗透，全面质量管理的理念几乎传播到了世界上的每个地方。

全面质量管理的源头可以追溯到20世纪50年代的美国，日本在战后迅速接受了这一理念并积极地付诸实践。日本企业是全面质量管理的最优秀的实践者，成功的质量管理使得日本产品在全球成为高质量的代名词，也为日本经济在战后的全面复兴起到了不可替代的作用。日本依靠这套思路，用了20年左右的时间，从战后的一片废墟一跃成为世界第二大经济强国。

全面质量管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，其根本目的是通过顾客满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益。全面质量管理的基本特征包括关注顾客，持续改进，一切用数据说话，向组织成员充分授权，广泛采用团队的形式来发现问题和解决问题，重视组织中的每个成员的主动性和创造性，重视与供应商和顾客的合作共赢等。美国的爱德华兹·戴明是全面质量管理的最著名的代表人物。

爱德华兹·戴明（W.Edwards　Deming，1900—1993）博士是一位美国人，他被公认为是全面质量管理的总设计师。20世纪50年代初，戴明将其全面质量管理的思想传授给了日本人，对于日本的战后复兴发挥了积极的作用。其重要观点“全面质量管理的14要点”，成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。关于质量控制体系的PDCA循环（又称“戴明环”），更是作为全面质量管理的至宝，受到业内人士一致的欢迎。

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管理人物：戴明

戴明（W.Edwards Deming 1900—1993），全面质量管理的总设计师

戴明是全面质量管理的总设计师。在攻读博士学位期间，曾利用暑假到美国西方电器公司的霍桑工厂做过研究。在这里，他受到了包括后来被称为“统计质量管理之父”的休哈特在内的许多科学家的影响。20世纪30年代末，戴明担任美国人口普查局的首席学术和抽样顾问。这一阶段，他开始探索将统计质量控制方法应用于非制造领域。从1946年开始，他担任纽约大学管理学院教授达46年之久。

1950年，在日本科学技术联盟（JUSE）举办的讲习班上，戴明应邀向日本工商界人士讲授统计质量管理。此后，他多次赴日从事讲学和咨询活动，对于质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。

1951年，日本科学技术联盟设立了以戴明的名字命名的著名奖项——戴明奖，用于表彰在质量管理方面成绩卓越的个人及企业。

1980年，为了促进美国人对质量的重视，美国广播公司推出了一个名为“日本人能够做到，为什么我们不行？”的专题节目。节目对于戴明在日本所发挥的传奇般的作用进行了披露。此后，戴明的理论在美国受到了广泛的关注和认可，他本人也被聘为多家大公司的顾问。

戴明主张的是一种系统的观念。他主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量的改进。他强调统计思考和统计方法的应用主张管理者必须掌握一套基本的知识体系，如关于系统的理论、关于变异的理论等，才能采取正确的行动。

戴明的“14点”即戴明提出的为了向以顾客满意为宗旨的组织转变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。接受这14点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和成员的利益负责的标志。14点的具体内容如下：

1.建立长期提高产品和服务质量的义务，以培养竞争力。

2.以新的思路关注质量。我们处在新经济时代。管理者要清醒地面对挑战，知道其责任，改变领导关系。

3.取消依赖于大样本检查的质检方法，第一步建立产品质量。

4.结束以价格为基础的生意评价实践，使成本最小化。关注每一个零件的供应商，建立长期的忠诚和信任关系。

5.不断地改善生产和服务系统，这样质量和产量就能提高，成本下降。

6.开始在职培训。

7.建立领导能力。

8.去除担心，每个人都能为公司高效的工作。

9.打破部门间的障碍，加强团队协作。

10.取消号召工人为了零缺陷和新的产量水平的口号、劝说和目标。这会造成对抗的关系，因为所有的低质量和低产量都可以追溯到生产系统，超出了工人的能力。

11.取消工作标准（配额）和使用量化的公司目标。取而代之以领导力。

12.去除那些阻碍了工人对自己的工作拥有自豪感的障碍，从重视数量转为重视质量。

13.开始积极的教育和自我完善。

14.让组织中的每个人工作去实现改革。改革是每个人的工作。

2.战略管理思想

20世纪60、70年代前后，科技、信息、经济飞速发展，竞争也随之剧烈，企业所处的宏观环境及微观环境都发生了巨大的变化。企业要想在激烈的竞争中处于不败之地，就必须充分地分析总体环境、行业环境和内部环境，确定企业的竞争态势，构建企业的竞争优势，摆脱危机，谋求企业的生存与发展。在经历了长期规划、战略规划等阶段后，形成了较为系统的战略管理理论。

钱德勒（Chandler）在1962年发表的《战略与结构：工业企业的历史篇章》一书对于战略概念的探讨具有划时代的意义。他通过研究美国大型企业深入阐述了环境、战略和结构之间的关系，提出企业要在对环境进行分析的基础上制定相应的战略，战略决定结构，结构必须适应战略并随战略的变化而变化。

安索夫（Ansoff）的《公司战略》（1965年）一书的问世，开创了战略规划的先河。到1976年，安索夫的《从战略规则到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。正是在这部书中第一次提出“战略管理”一词。安索夫认为战略是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理注重的是动态的管理，是对决策与实施并重的管理。

进入20世纪70年代以后，有关战略管理的研究进入了一个系统化的时期，人们力图从系统论的观点出发来进行战略规划，通过详尽的系统分析来提出系统化的解决方案。

1980年，美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）的著作《竞争战略》，把战略管理的理论推向了顶峰，该书被美国《幸福》杂志标列的全美500家最大企业的经历、咨询顾问及证券分析家们奉为必读的“圣经”。该书的重要贡献在于：①提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力（新进入者的威胁、替代品威胁、买方砍价能力、供方砍价能力和现有竞争对手的竞争）分析模型。②提出企业构建竞争优势的三种基本战略。即寻求降低成本的成本领先战略；使产品区别竞争对手的差异化战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。③价值链的分析。波特认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链能为顾客生产价值，同时能为企业创造利润。

对于战略的含义，加拿大麦吉尔大学教授明兹伯格（H.Mintzberg）指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明兹伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。

对于战略管理的看法有两大学派：行业结构资源学派和内部资源学派。管理大师明兹伯格将战略管理划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

这十个学派可以分成三类。从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一个学派是其他学派的综合。但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。

一般认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程。这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实践中，这些步骤往往同时发生，或者是按照不同于上述步骤的顺序进行的。因此，管理者必须创造性地进行战略思考，以适应不断变化的外部环境。

3.学习型组织理论

学习型组织理论是20世纪90年代以来，在管理理论与实践中发展起来的全新的管理理论。学习型组织最早是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter　Senge）1990年在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出来的。学习型组织的提出源于对管理的整体性和系统性的重视。该理论认为，在新的经济背景下，组织要持续发展，必须增强其整体实力，提高整体素质。为此，需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。未来真正成功的组织将是能够设法使组织全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织（learning　organization）。

所谓学习型组织，是一个能够熟练地创造、获取和传递知识的组织，具体来讲是一个通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，使得人们在其中能够不断增强创造未来的能量、具有开阔系统的思考方式、为共同的愿景而努力、不断学习进取的组织。这样的组织一定是一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织理论是以“五项修炼”为基础的。“五项修炼”基本内容如下：

第一项修炼：自我超越。自我超越就是不断认识自己，认识外界的变化，不断理清并加深个人的真正愿望，突破过去，超越自己。自我超越是学习型组织的精神基础。

第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是一种根深蒂固于个人或组织之中的思维方式和行为模式，它影响我们对于世界的了解和认识。改善心智模式，就是要改变认知模式，改变传统的一成不变的思维和做法，随着外部环境的变化适时调整甚至变革组织内部的一些习惯和做法，用新的眼光看待世界，以新的思考对待世界。

第三项修炼：建立共同愿景。愿景是期望的未来远景和愿望。其关键任务是要将组织中个人的愿景整合为组织成员主动而真诚地奉献和投入的共同愿景。建立共同愿景就是建立组织全体成员共同的远景和愿望，以此作为力量的凝聚，组织成员势必会努力学习、追求卓越，为这个愿景而奋斗。共同愿景是组织产生力量的源泉。

第四项修炼：团队学习。团队学习的目的在于激发群体的智慧。彼得·圣吉将学习型组织的交谈称为“深度会谈”。通过深度会谈，组织内的成员可以互相帮助，进行沟通，建立共识，使集体思维变得越来越默契，达到团队智商远远大于个人智商的目的。团队的修炼从深度会谈开始。

第五项修炼：系统思考。这项修炼就是要培养人与组织进行系统观察、系统思考的能力，以系统的观点、动态的观点观察世界，从而决定其正确的行动，即考虑问题时既要看到局部，又要看到整体；既要看到当前，又要看到长远。

学习型组织的理念，不仅有助于企业的改革与发展，而且对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自的组织，创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

4.企业再造理论

20世纪80年代，市场竞争的日益激烈，“大企业病”普遍存在。复杂的业务流程越来越不能适应不断变化的消费者的需要，企业必须以为顾客创造价值的流程的视角来重新设计组织的结构，以实现企业对外界市场环境的快速反应，提高企业竞争力。美国企业从80年代起开始了大规模的企业重组和再造革命。企业管理经历着前所未有的，类似脱胎换骨的变革。

1993年，国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael　Hammer）和詹姆斯·钱皮（James　Champy）合作出版了一本名为《企业再造——管理革命的宣言书》（reengineering　the　corporation，A　Manifesto　For　Business　Revolution）的著作，提出了企业再造理论（reengineering　theory）。企业再造也被译为“公司再造”、“再造工程”（reengineering）。所谓“企业再造”就是指：“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business　process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。企业再造流程的过程如图10－6所示。

图10－6　企业再造流程

迈克尔·哈默认为，企业再造工程必须组成团队来进行，要使信息在各个部门得到充分运用。再造工程一旦推行，就会带来以下一些根本性的变化：①工作单位划分的基础，从职能变成以流程为基础。②工作内容从单一变成丰富。③人员的角色，从被控制转变为有决策权。④获得工作能力的方法，从没有系统的训练，变成有全盘计划的教育。⑤绩效考核与奖励方面，从观察单一活动转变为观察其整体活动的结果。⑥决定晋升的因素，由以绩效为主转变为兼顾绩效与技能。⑦在价值观方面，将为主管而工作变成为顾客而工作。⑧生产线上的管理人员，由监督者变为教练。⑨组织结构，由层级式变为扁平式。⑩高层主管，由事后评分变为对员工主动引导。

企业再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”来替代原有的“职能导向”的组织形式，是对企业经营过程作根本性的重新思考和彻底翻新，使企业在关系到其业绩的重大问题上获得戏剧性的改善，并强调通过信息技术的利用来提高企业的业绩。

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企业再造基本要点：

所谓企业再造，可以理解为：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”

关键词：

“基本的”（fundamental）：企业人员在着手再造前，企业应先就企业的运作提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样干？这些基本问题会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所沿袭的那些规律和前提，结果会发现这些规律是过时的、错误的或者不当的。企业再造不注重事情“现在是怎样”，而是注重事情“应该是怎样”。

“彻底的”（radical）：彻底的重新设计是指要从事物的根本着手，不是对现有的事物做表面的变动，而是把旧的一套抛掉。企业再造不是指对企业现有的业务工作进行改良，提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。

“显著的”（dramatic）：企业再造不是要在业绩上去的点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。

“流程”（process）：业务流程定义为一系列业务活动，通过这些活动创造出对顾客有价值的产品。企业再造要求以流程为导向，而在大多数企业中并不是以流程为导向。他们忙于流程中的各项任务、忙于本位工作，重视人事、重视结构，而不是流程。

管理案例

海尔的业务流程再造

海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说它很成功。可是，让人不可思议的是，早在若干年前，它就悄悄造起了自己的反。

在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层干部会上提出“业务流程再造”的概念。而此时，中国家电业的价格战正酣。

哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。”

张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚着我们继续创新、继续发展的东西。这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟路的流程，包括原来的成功。”

世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一竞争的制高点。

海尔的再造，无疑属于第三类。

资料来源：胡伟：《管理学》，化学工业出版社2009年版，第39－40页。

当然，除了以上的几种理论以外，还有一些现代管理理论值得我们重视：如企业文化理论、组织行为理论、团队管理理论、自我管理理论、组织的虚拟化理论等。

百多年来，管理理论、管理思想和管理方法呈现出百花齐放的景象，新的理论不断出现，诸多理论之间取长补短，兼容并蓄，各具特色，充分体现了管理科学的不断发展和繁荣。无论管理理论还是管理实践，都是随着社会的发展而发展的，一定的管理理论反映了一定会的管理要求。上述各种管理思想都在一定程度上反映了管理的本质与内容，都有其一定的适用范围。我们在现代的管理实践中，要注意根据管理实际而灵活地运用各种管理理论。

全球一体化的今天，要想成为一名成功的管理者，应不断学习，取各家之长为己所用，并在实践中因地制宜地综合运用这些理论，这样才能使管理水平不断地迈向新的台阶。

三、管理有规律，管理无定式

通过对管理思想的介绍，我们大致可以看出人类对于管理的认识是如何一步一步由低到高不断发展的。相对而言，早期的认识比较静止、机械、孤立、局部，而越往后，就越具有动态、联系、有机、全面这样的特征。

在这百多年发展历程中，对应着每一个标志性的阶段，我们获得了一些具有实践性的启迪，如表10－1所示。

表10－1　管理思想发展阶段及启迪

资料来源：焦叔斌：《管理的12个问题》，中国人民大学出版社2009年版。

从总体上对这100多年的发展历程做一个总结，便是“管理有规律，管理无定式”。因为管理活动有其规律性，所以我们才能够分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习、共享。但是，管理又没有一定的定式可循，所以我们要权变，要最大限度地活学活用，发挥人的主观能动性。管理有规律反映了其科学性的一面，而管理无定式则反映了其艺术性的一面。也正是从这个意义上讲，管理既是一门科学，又是一门艺术。

总之，经过了100多年的发展，人类建立起了一个庞大的分析和解决管理问题的方法论宝库。如果将这个宝库比作一个风光瑰丽的大花园，本章的讨论只是推开了这个大花园的一扇窗，让读者一瞥其一角风光而已。要真正领略管理大花园的万千美景，就要走进门去，深入其腹地，去探索，去钻研，去实践。可以确信的是，只有站在前人的肩膀上，我们才能够看得更广，看得更深，看得更远。

资料来源：方振邦，徐东华：《管理思想史》，中国人民大学出版社2011年版。
图10－7　管理思想百年脉络图解

【注释】

[1]此小节内容参考了葛红光、刘晓鹰的《管理学》，东北师范大学出版社2011年版。

[2]［英］亚当·斯密.国民财富的性质和原因的研究（上卷）.北京：商务印书馆，1972：13－14.