人力资源管理模式

第二章　人力资源管理模式

随着科学技术的发展和生产力的提高,企业间的竞争日趋激烈,持续改进组织绩效的迫切性遇到了前所未有的挑战。管理者必须寻找各种途径使组织所拥有的各项战略资源获得最为有效的利用,从而使组织获取持续的竞争优势。作为组织有效运营必需的战略性资源之一,人力资源的重要性已经得到了普遍的认可。

然而,从理论上看,人力资源管理和组织绩效之间的关系仍有待进一步明确。在企业的管理实践中,存在着各种各样的人力资源管理政策、程序、方法和措施,人力资源管理活动与企业经营成果之间也并不存在简单、清晰的因果关系。人们关心的问题包括:如果说人力资源管理对组织绩效确实存在影响的话,是什么样的影响,这些影响是如何产生的,其作用机制又是如何。对这些问题的回答就是试图将人力资源管理与组织绩效之间关系的“黑箱”明朗化。

人力资源管理模式,是指一定的组织或者管理者群体在长期的实践中形成的,并且得到人们认同与遵从的一种人力资源管理活动基本样式或者模型,是对一定的人力资源管理目标、管理过程、管理内容与管理方法等要素的综合概括与高度提炼。所以,人力资源管理模式是对人力资源管理实践行为系统或者活动的一种分析、归纳与高度概括。在这种分析、归纳与概括过程中,依据某种管理理论或者管理思想,抓住了人力资源管理行为活动的规律或者说相对稳定的机理,突出了主要因素,略去了次要因素,并创造了一种框架、流程图或者管理行为指导系统。

20世纪80年代以来,随着战略人力资源管理理论的产生和发展,有不少学者基于不同的标准和维度,对企业的人力资源管理实践或系统进行了分类。比如,沃尔顿(Walton,1995)基于对人性假设的分析,将企业的人力资源管理系统分为两类:一类是以控制成本为目的的控制型人力资源管理系统,另一类是以提高员工承诺为主的承诺型人力资源管理系统。戴恩(Dyer,1988)基于企业的人力资源哲学,将人力资源管理系统划分为三类:投资型人力资源管理系统、参与型人力资源管理系统、使用型人力资源管理系统。德莱瑞和多提(Delery＆

Doty, 1996)基于劳动力市场的角度,将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理系统与内部发展型的人力资源管理系统。舒勒(Schuler,1989)基于人力资源效用的视角,将人力资源管理系统划分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统和协助型人力资源管理系统三种。莱派克和斯奈尔(Lepak＆ Snell,1999)基于人力资源资本特点的视角,将企业的员工划分为四种类型,并相应采取与之匹配的四种人力资源管理模式:第一种类型是内部开发式,组织通过对员工关键技能开发的长期投资,使员工产生高水平的持续承诺,在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系;第二种是获取式,即直接通过市场获得具有相应技能的人才,而不对员工做进一步投资;第三种是契约式,人力资源活动着重确保员工对合同要求和条件的遵从;第四种是联盟式,这是一种协作式的、松散的雇佣关系,当企业有需要的时候,就会请这类人才为企业提供短期的服务,人力资源管理活动以“保持良好的合作关系”为基础。国内学者肖鸣政(2006)基于人力资源管理系统的结构框架要素,即人力资源管理目的、人力资源管理的过程、人力资源管理的内容与人力资源管理的方法,提出了16种人力资源管理模式。其中,人力资源管理的目的主要包括满足组织当前的目标管理需要,满足组织未来的发展战略,满足政治或者行政方面的需要,满足经济与利润方面的需要;人力资源管理的过程主要包括动态与静态,符合组织要求与追求最优化;人力资源管理的内容主要包括人员与组织、部门与全局、内部与外部;人力资源管理的方法主要针对个人与组织、部门与全局、传统与现代。

就目前来看,基于人力资源管理目的的不同,人力资源管理模式有以下四种:人事管理模式、职业化人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式与综合人力资源管理模式;基于人力资源管理过程的不同,人力资源管理模式有以下四种:职能人力资源管理模式、职业人力资源管理模式、最佳人力资源管理模式与组合式人力资源管理模式;基于人力资源管理内容的不同,人力资源管理模式有以下四种:内部性人力资源管理模式、外部性人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式与专业化人力资源管理模式;基于人力资源管理方法的不同,人力资源管理模式有以下四种:经验性人力资源管理模式(追求招聘技术或者对于个人了解的深入及注重单个人员)、数字化人力资源管理模式(网络、定量)、系统性人力资源管理模式(全程管理、注重系统互补效果、注重人员团队系统、方法系统与组织系统),以及开发性人力资源管理模式(具有动态性、数字性、现代性与未来性)。

总体而言,从人力资源管理实践对组织绩效产生作用的原理与机制这个角度来看,大致可以将现有的人力资源管理模式归为最佳人力资源管理实践、权变的人力资源管理和基于形态的人力资源管理三种主要类型。

第一节　最佳人力资源管理实践

最佳人力资源管理实践采用的是普遍适用的观点,认为采用某些特定的人力资源管理措施将会改善组织的绩效,而不论组织的规模、所处的产品市场、经营目标以及外部环境如何。比如,进行更为有效的绩效评估或者采用更为有效的甄选工具,总是优于采用相对较差的措施。此外,这些人力资源管理活动相互间虽有联系,但可以各自独立地发挥作用,组织绩效所受到的影响是这些活动效果的简单叠加。

在关于战略人力资源管理体系的早期研究过程中,有很多研究支持了这种观点。其中,较为突出的代表是斯坦福大学的普费弗(Pfeffer)教授。他认为,在那么多有关人力资源管理实践与组织绩效关系的实证研究中,没有明显的证据表明人力资源管理实践系统的内、外部契合性能够有效地改善组织绩效,但却证明了最佳实践的存在。

普费弗早先提出了16种最佳人力资源管理实践,包括保障就业安全、注重招聘时的甄选、提供高水平工资、注重激励性薪酬、使用雇员持股计划、共享信息、员工参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、轮岗和交叉培训、缩小工资差别、内部晋升等。随后,普费弗进一步将最佳人力资源管理实践精简为7项:雇佣安全、人员甄选、自我管理的团队、高薪酬水平、培训投入、缩小地位差异、共享信息,并指出这7种管理实践在其提高组织绩效的能力上几乎是普遍的。

一、雇佣安全

在组织普遍缩减规模或者调整规模的时代,提倡雇佣安全是基于如下几个理由:

首先,有很多研究已经表明,雇佣安全是组织取得高绩效的重要维度之一。雇佣安全能够使员工乐于贡献自己的知识,并努力提高生产率。另外,企业也可以降低在经济衰退期解雇员工的可能性。当企业遇到财务困难的时候,过快地解雇员工成本不菲,尤其是当这些员工是企业经过精心挑选、培训和发展的时候,裁员相当于是把自己的重要战略资产拱手让给竞争对手。

其次,雇佣安全政策也会促使企业在雇佣员工的时候谨慎行事,并雇佣尽可能少的雇员,因为它知道,一旦遇到困难的时候,不能简单地以快速裁员来解决问题。精简的人员可以使得劳动力队伍更为高效,所以可以用更少的人来完成更多的工作。当人们变得更有效率的时候,他们通常会觉得很快乐,因为他们知道,他们能够拥有一项长期稳定的工作和职业。另外,长期的雇佣安全可以增进雇员和雇主之间的相互信任,而这可以增强雇员的合作程度,雇员不会过于追求工资的增长,同时,雇员的奉献精神也会得到提升。

再次,雇佣安全也鼓励员工采用长期的观点来看待他们的工作和组织绩效,而这有利于组织长期绩效的改善。

最后,雇佣安全并不意味着组织应当保留那些绩效不佳的人。雇佣安全意味着雇员不会由于他们所无法控制的因素,比如经济衰退或者高层管理人员的决策失误而被解雇。所以这项政策并不为那些个体工作绩效不佳的员工提供保护。

在如今这个竞争激烈的时代提倡雇佣安全似乎看起来是不可能的,而且也和很多企业的所作所为相去甚远。但事实上,雇佣安全是其他多项最佳人力资源管理实践的基础,比如人员甄选、丰富的培训活动、信息共享和授权。如果企业预计它的新雇员不会在企业待很长时间,它就没有动力去投入资源进行仔细的人员筛选和新员工培训,因为当这些员工最终流失的时候,它甚至连最初的投资都无法收回。

二、人员甄选

人员甄选主要依赖于人来获取利润的组织通常会努力保证它雇佣到的是合适的人员。

这要求满足如下几个条件:①有足够数量的候选人。②企业应尽可能明确地界定它所需要的人员特质和它最为看重的重要技能。努力寻找“最好的雇员”通常是没用的。③仔细选择和雇佣那些所拥有的技能和能力与特定的工作要求和组织要求相一致的人员。在任何情况下,仅仅雇佣“最好的、最聪明的人”意义不大。④强调难以通过培训加以改变的那些特质。成功的组织倾向于根据基本能力和工作态度而不是候选人所具有的特定的技能来进行雇佣,因为技能相对是较为容易获得的。这样可以保证个体特质与组织文化相匹配,而这通常是不太容易通过培训来获得的。有大量的研究结果已经表明,工作申请者和组织之间的文化匹配和价值观念一致性程度能够显著地预测随后的人员流动情况和员工的工作绩效。

三、自我管理的团队

使用自我管理的团队具有如下几个优点:①团队利用同事间的相互监督,这通常比传统的来自上级主管的监督更为有效。②团队有利于雇员汇总他们的意见和点子,针对问题提出更好的、更有创意的解决方案。③通过利用同事间的相互监督来替代来自上级主管的监督,团队可以帮助减少行政等级,并由此可节约大笔成本。

四、将高水平的薪酬与组织绩效联系起来

高水平的薪酬有助于企业在人力资源市场上吸引高质量的劳动者,可以为企业带来经济上的成功。

和组织绩效相关联的薪酬可以有多种体现形式:收益分享、利润分享、股权、技能薪酬或者各种各样的个人激励和团队激励。当雇员变成企业的所有者的时候,他们就会像所有者那样去思考和行动。同时,劳资双方的矛盾也可以得到有效的缓解。

五、培训投入

在很多行业,培训都可以成为竞争优势的一个来源。培训是对组织雇员的一种投资,在当前的企业运作环境下,企业最终会要求得到某种类型的投资回报。但要进行这样的分析是很困难的。那些强调培训的成功企业之所以有信心将大量资源投入到培训中去,是因为他们确信在人员的综合素质和组织的绩效之间存在着某种关联。

六、缩小地位差异

有效的人力资源管理之所以能够帮助组织改善绩效,其基本原理之一,是因为组织能够有效利用所有雇员的知识、技能和能力,从而能够获得更优的绩效。这样做的方法之一是将雇员用工作团队的形式组织起来。但是,如果雇员感到组织并没有把他们当作有价值的人来看待,那么,即使是把个体组成团队,也无法有效地激发雇员的工作热情。

为了使所有组织成员感到他是被企业所看重的,并愿意帮助组织提高运行效率,大多数有效的人力资源管理系统都试图缩小雇员之间和雇员群体相互之间的地位差异,因为这种差异总会使其中的部分雇员或雇员群体感到自己并不那么重要。这主要通过两种方式来加以实现:①象征性的做法是通过使用语言和标志、物理空间和服装来表示地位平等;②而实质性的做法是通过减少组织中的工资不平等的程度,尤其是不同行政等级之间的工资差距。

显然,缩小地位差异的实践是和绩效薪酬相一致的,只要这些绩效薪酬被支付给整个群体或者整个组织中的所有成员,那么,大多数人的优良绩效所带来的好处就不会仅仅被奖励给少数人。通过减少工资的不平等性来缩小地位差异虽然会限制组织对个体激励计划的使用,因为个体激励计划会扩大工资差异,但这并不必然是件坏事。

七、信息共享

信息共享之所以是最佳人力资源管理实践的内容之一,有两个主要理由:一是和雇员共享关于组织的财务绩效、战略和运作手段等信息可以使雇员感到他们是受信任的;二是如果雇员没有关于绩效的重要维度的信息以及不知道怎样理解和使用这些信息,那么,即使是受到良好训练的、很有干劲的雇员也无法帮助组织提高绩效。

所以,如果组织不和员工共享信息,那么,雇员就不知道正在发生什么,也不了解业务运作的基本原理,那么,也就不能指望他们能够对组织绩效形成正面影响。

当然,从采用这些最佳实践到最终看到结果需要时间。比如,如果不关注培训、招募和筛选以及工作的组织,那么,就很难去改变薪酬体系。培训和提升现有雇员的技能需要时间,但也要看到由此带来的经济效益,比如离职情况减少和绩效改善需要更长的时间。与雇员共享营运信息和财务信息需要时间,但确保雇员知道怎样去理解和在决策中使用这些信息也需要时间。而雇员的建议和真知灼见要能够得到采纳并带来业务上的成果,同样需要等待更长的时间。同样,要让雇员形成雇佣安全感并由此形成对企业的信任感以及这种信任感带来更多的创新行为和更多的工作努力,也需要一定的时间。所以,采用高绩效的组织安排需要采用长期的观点来看待组织的发展和成长。

此外,单一地实施某项最佳实践可能并不能带来多少好处,相反,在某些情况下,反而会损害生产率。比如,增加培训投入并不能帮助组织提高绩效,除非对工作的组织方式也加以改变,从而使得这些拥有更多或更高技能的员工能够实际应用他们的知识。同时,如果企业所提供的工资水平相对较低,而且缺乏和绩效相关的激励措施,那么,这些受到更好培训的雇员就可能会离开企业,转而投向企业的竞争对手。雇佣安全也是如此,如果不能招募到和企业文化相匹配的雇员、不能提供和绩效相关的薪酬,那么,强调雇佣安全就会损害生产率。对于工作团队,如果团队成员没有受到关于特定技术领域内的技能培训和关于团队流程方面的培训,或者如果雇员没有获得有关组织运行目标和财务绩效目标方面的信息,那么,将雇员组织成团队也于事无补。所以,最好是采用整体的观点或者战略性的观点来看待如何通过人力资源来获得效益。

第二节　权变的人力资源管理

权变的人力资源管理的观点比最佳人力资源管理实践的观点要复杂,因为相比于最佳实践和组织绩效之间的线性关系,权变的人力资源管理观点认为人力资源管理实践与其外部环境之间存在着相互作用,包括企业战略、规模、所有制类型以及工会有无等。人力资源管理应当与组织需求一致,结合企业战略、组织的发展阶段等外部因素,才能有效达到组织目标。换言之,对于不同水平的关键权变变量,因变量和自变量之间的关系会有所不同。由于不同的情况需要不同的人力资源管理模式,因此,人力资源管理实践系统必须保持足够的弹性,以应对组织环境的快速变化。

其中,一个组织的战略被认为是最为重要的权变因素。有关研究的结果表明,组织战略等因素会加强或削弱人力资源管理活动对组织绩效的影响,即各项人力资源管理活动与企业战略交互作用而对组织绩效产生影响。因此,权变的人力资源管理要求说明组织的战略,并说明单项的人力资源管理实践如何与组织战略互动,从而形成组织绩效。以下主要介绍Schuler 和Jackson提出的权变的人力资源管理模型。

一、竞争战略

舒勒(Schuler)和杰克逊(Jackson)采用波特的竞争战略框架,通过对各种战略所需要的角色行为的描述,将竞争战略和人力资源管理实践联系起来,从而开发出了三种竞争战略——人力资源管理实践组合的模型。

一个企业要获得成长和繁荣,关键在于是否具备获得和维持竞争优势的能力。获得和维持竞争优势的途径之一是要具有战略首创精神。一旦企业具备了首创精神,其竞争对手就被迫做出响应,只能扮演被动式反应的角色而不是积极主动的角色。如果企业具备了其竞争对手难以消除的竞争优势,它就可以长期处于控制地位,并有效运作。

波特提出了三种竞争战略:创新战略/差异化战略、质量提升战略/目标聚集战略和成本领先战略。创新战略/差异化战略是指开发和竞争对手所提供的产品或服务不同的产品或服务,其主要的侧重点在于提供某些新的和与众不同的东西。质量提升战略的侧重点在于提高产品或服务的质量。而在成本领先战略中,企业通常通过成为具有最低成本的制造商而获得竞争优势。

二、竞争战略所需要的角色行为

为了执行一项特定的任务,除了考虑雇员所具备的技能、知识和能力之外,还需要考虑雇员是如何在某一个特定的社会环境中和其他雇员共同工作的。这些所需要的雇员行为可以被称为所需要的角色行为。

在执行竞争战略时,有一些角色行为是非常重要的,表2-1列示了雇员角色行为可以发生变化的几个维度。这些维度是在不同的竞争战略下,雇员的角色行为很可能会有重大差异的一些维度。

表2-1　基于竞争战略的雇员角色行为

资料来源:Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices,The Academy of Management Executive, 1987, Vol.1, No.3, pp.207-219。

(一)创新战略和所需的角色行为

由于采用创新战略的必要条件是成为最独特的生产商,因此,必须创造出创新得以发生的条件。比如,为了鼓励尽可能多的雇员变得具有创新精神,3M公司允许雇员自由支配15%的工作时间用于他们自己的项目。另外,企业也可以鼓励雇员对怎样改进工作方法或生产方法提供建议。

总体而言,对于采用创新战略/差异化战略的企业而言,雇员的角色行为包括:①高度创新的行为,②关注长期结果,③相对较高水平的合作和相互依赖的行为,④对质量给予中等程度的关心,⑤对数量给予中等程度的关心,⑥对过程和结果同等关心,⑦较高程度的风险承担,⑧对模糊性和不可预测性较高程度的容忍。

对于通过采用创新战略来获取竞争优势的企业而言,在人力资源管理中,需要选择那些技能熟练的个体,给雇员更多的自行决定权,使用最低程度的控制,对人力资源进行较多的投资,为试验提供较多的资源,允许偶尔的失败,以及从长期的角度来评估绩效。这些举措所带来的结果,可能导致个体控制感的增加和员工士气的提升,并由此导致对自身和职业承诺的增加,而不是对组织承诺的增加。然而,除了个人收益的增加外,组织的收益也会由此而增加,这一点已经由采用创新战略的一些企业的成果所验证,如惠普、3M、强生和百事可乐公司等。

(二)质量提升战略/目标聚集战略和所需的角色行为

质量提升通常意味着改变生产流程,这要求员工更多地参与其中和变得更有弹性。当工作发生变化的时候,工作分类系统也必须跟着改变。

质量提升战略所要求的雇员行为包括:①重复程度相对较高和较为可预测的行为,②侧重于较为长期的或中期的目标,③中等程度的合作和相互依赖的行为,④对质量的高度关注,⑤对产出数量给予中等程度的关心,⑥对过程的高度关注(即如何生产产品或如何提供服务),⑦低程度的风险承担,⑧对组织目标的承诺。

由于质量提升通常涉及更高程度的雇员承诺和人力资源的高效使用,因此,需要使用更少的雇员来获得相同水平的产出。当产品或服务质量提升的时候,顾客需求通常会增加,而这种需求可以由较之前更少的雇员来加以满足。

(三)成本领先战略和所需的角色行为

采用成本领先战略的企业的特征是严格控制、成本最小化以及追求规模经济。采用这些措施的主要目的是提高生产率,或者降低人均生产成本。这可以通过减少雇员人数或者通过降低雇员的工资水平来加以实现,也可以通过更多地使用非全日制员工、工作分包、工作简化、自动化、工作规则改变和工作分配弹性化等手段来降低成本。

总之,对于通过成本领先战略来获取竞争优势的企业而言,所需的雇员角色行为包括:①相对重复程度较高和可预测的行为,②侧重于短期目标,③注重员工自治或个体活动,④对质量给予中等程度的关心,⑤对产出(产品或服务)数量的高度关注,⑥主要关注结果而非过程,⑦很低程度的风险承担,⑧安于现状。

在给出了这些不同的竞争战略和所需的角色行为之后,什么样的人力资源管理实践是和这三种战略相联系的呢?

三、人力资源管理实践的分类

当决定需要采用什么样的人力资源管理实践来和竞争战略相联系时,企业可以从五项人力资源管理实践中加以选择。这五项人力资源管理实践代表了人力资源管理的不同方面,包括人员规划、人员配置、绩效评价、薪酬管理、培训和开发。表2-2对这些实践进行了汇总。

表2-2　人力资源管理实践清单

资料来源:Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices, The Academy of Management Executive, 1987, Vol.1, No.3, pp.207-219。

企业在表2-2中所列示的每一项人力资源管理实践上的选择都是在某个连续统一体上的选择,而且大多数选项都是可以由企业自行决定的。比如,笔者以其中的人员配置决策为例阐述如下:

1.人员招募

在所有人力资源管理活动中,企业必须做出大量的决策,其中第一项决策是到哪里去招募候选人。企业可以依靠内部劳动力市场来进行招募,比如,企业中的其他部门或者组织中的其他层级,或者,企业也可以仅仅依赖于外部劳动力市场来进行招募。虽然这项决策对于最低层级的工作而言意义并不是很显著,但对于其他大多数工作而言却至关重要。内部招募通常意味着从组织内部提拔员工。虽然这项政策可以被看做是一项有效的奖励政策,但如果想要被提拔的雇员在新的岗位上有好的绩效表现,企业必须要为他提供培训和职业发展的机会。

2.职业发展通道

在这方面,企业必须决定为它的雇员提供宽广的还是狭窄的职业通道。职业通道越宽广,则雇员就有越多的机会获得多个职能领域中的技能,也有更多的机会在企业中展示自己。宽广的职业通道和狭窄的职业通道都有助于雇员提升技能和获得晋升的机会,但相比于狭窄的职业通道,雇员在宽广的职业通道中需要花费更长的时间来掌握多种技能。另外,虽然雇员在狭窄的职业通道中能够更快地得到晋升,但从长期来看,他的职业发展机会其实更为有限。

3.晋升

在人员配置中,另外一项需要做出的决策是设置单一的还是多重的职业发展通道/晋升通道。建立多重职业发展和晋升通道扩大了雇员获得晋升的机会,同时,他仍然可以待在某个特定的技术领域内,而无需承担管理责任。建立单一的职业发展通道提升了晋升的价值,并会导致雇员为获得晋升而相互竞争。

晋升体系的一部分内容是决定晋升的标准。这个标准可以是非常明确的,也可以是非常模糊的。标准越明确,则该晋升体系对于例外情况和变化环境的适应性就越低。虽然企业在这方面丧失了灵活性,但反过来,雇员却由此而清楚地知道晋升的标准是什么。另一方面,晋升的标准越模糊,则企业拥有越大的灵活性来配置雇员,以使他们获得更为广泛的发展。

4.社会化

在雇员进入企业或者晋升到新的职位之后,接下来就要对他进行社会化。在几乎没有社会化活动的情况下,雇员很难了解企业的规则和程序,并难以快速融入企业的文化和实践之中。虽然相比于提供大量的社会化活动而言,这样做更为容易,成本也更低,但结果却很可能是雇员对企业的心理归属感和承诺感是非常有限的,所以雇员的行为也更不可预测。

5.开放性

在人员配置中需要做的最后一个决策是人员配置程序的开放性程度。程序越开放,就越可能采取内部招募的职位公告方式,并且在晋升时雇员的自我推荐也越多见。为了提高开放性程度,企业需要将有关的信息提供给雇员。这样的政策是有价值的,因为它允许雇员自己选择合适的工作,这是实现高度的工作—人员匹配的重要途径。而该流程越保密,雇员在人员筛选决策中的参与程度就越低,但是决策速度越快。

四、与竞争战略相适应的人力资源管理实践

企业在表2-2中所列示的其他各项人力资源管理活动上的选择和在人员配置活动上的选择一样,不同的选择会激发和强化雇员不同的角色行为。以下是舒勒和杰克逊对这些人力资源管理活动影响的一个总结。

(一)创新战略/差异化战略

采用创新战略/差异化战略的企业在人力资源管理方面通常具有如下特征:①在工作上要求雇员群体紧密合作和积极互动;②绩效评价通常反映长期目标和群体成就;③工作设置允许雇员获得可以在企业中其他职位上运用的技能;④薪酬体系强调内部公平性而非外部公平性;⑤薪酬水平较低,但通常会实施股权激励,并允许雇员选择和设计他们自己的薪酬构成(基本工资、奖金和股票期权);⑥宽广的职业通道以强化雇员对于多种技能的掌握。这些人力资源管理实践有助于提升雇员的合作性,强化其相互依赖的行为,引导雇员关注长期目标,并鼓励雇员相互交换意见和承担风险。

(二)质量提升战略/目标聚集战略

对于采用质量提升战略/目标聚集战略的企业而言,其主要的人力资源管理实践包括:①相对较为固定和清晰的工作描述;②在和当前的工作情境与工作本身相关的决策中,雇员高度参与;③绩效评估同时侧重于个体绩效和群体绩效,但基本上是短期和结果导向的;④对雇员采取一定程度的平均主义对待,并有一定程度的雇佣安全保障;⑤持续的和丰富的雇员培训与开发。这些实践有助于质量提升,因为它们有助于保证雇员的行为高度可靠,雇员能够识别组织的目标,以及当需要的时候,雇员能够体现出灵活性,适应新的工作安排和技术变革。

(三)成本领先战略

对于采用成本领先战略的企业而言,关键的人力资源管理实践包括:①相对固定(稳定)和清晰的工作描述,几乎没有含糊不清的地方;②详细定义的工作和狭窄的职业发展通道,以鼓励雇员掌握更为深入的专业技能和提高效率;③短期和结果导向的绩效评价;④在薪酬管理中对市场薪酬水平的密切关注;⑤尽可能少的雇员培训与开发。这些实践给管理人员提供了恰当的方法和途径来严密监督和控制雇员的行为,从而有助于提高效率。

所以,权变的人力资源管理观点认为,特定的雇佣实践和组织绩效之间的关系随着组织战略的变化而变化。企业竞争战略的实施严重依赖于雇员的行为,组织战略要求员工表现出相应的行为,而某些人力资源管理实践的采用可以奖励和控制雇员的行为。所以,组织应当采用能够鼓励员工表现出和组织战略要求相一致行为的那些人力资源管理实践。在组织战略和人力资源管理实践之间的这种一致性可以使组织获得高绩效。委托—代理理论也有类似的结论。如果雇主了解它需要雇员表现出来的行为,那么它就可以制定相应的政策和程序来激发这些行为。用委托—代理理论的术语来讲,就是要使雇主(委托人)和雇员(代理人)的利益保持一致。在这方面做得比较好的雇主可以获得更优的绩效。

很多人力资源管理实践都可以被用来引导雇员的行为,以使其和组织战略保持一致。由于行为是能力和激励的函数,组织可以采用某些人力资源管理实践,来保证雇佣到的是那些具有能力的雇员,并能有效地将他们挽留住,同时,也可以采用某些人力资源管理实践来激励雇员表现出和组织的竞争战略相一致的行为。

第三节　基于形态的人力资源管理

基于形态的人力资源管理观点强调,人力资源管理系统必须在纵向和横向两个方向上达到匹配。横向匹配是指组织的人力资源政策和实践的内部一致性,而纵向匹配是指人力资源管理系统与其他组织特征比如企业战略的一致性。一个理想的形态应当具有最高程度的横向匹配。

基于形态的人力资源管理相比于前两种观点都要更为复杂。首先,它采用了整体的观点来识别最为有效的结构或者多因素的特定组合模式。这些结构代表的是非线性的协同效应以及更高等级的互动,而这种互动用传统的两变量权变理论是无法解释的。其次,形态理论认为在人力资源管理中存在“殊途同归”的现象,即由某些因素组成的多种特定的结构都可以导致绩效最大化。最后,这些形态被认为是从理论角度构建的理想化的体系类型,而不是实际可观察到的现象。所以,运用这种观点时,必须首先得出具有内部一致性的人力资源管理实践所形成的结构,也就是最大化横向匹配,然后将这些雇佣体系和可选择的战略形态相联系,以最大化纵向匹配。

很多研究者提出了人力资源管理系统的分类,以将人力资源管理系统的作用和企业战略联系起来。比如,迈尔斯(Miles)和斯诺(Snow)以及德勒里(Delery)和多蒂(Doty)各自开发出了同样有效的多种人力资源实践组合,并指出这些不同的实践组合适用于不同的企业战略。

一、迈尔斯和斯诺提出的基于形态的人力资源管理模式

(一)竞争战略

将迈尔斯和斯诺(Miles＆ Snow,1978)所提出的理论应用于基于形态的人力资源管理实践时,首先需要识别企业所采用的战略类型。他们通过对十多个行业中数百家公司的长期观察和研究,提出了三种主要的竞争战略:防御者(defender)、开拓者(prospector)和分析者(analyzer)。具有高度创新精神的企业被认为是采用了开拓者战略,具有中等强度的创新精神的企业被认为是采用了分析者战略,而很少有创新精神的企业则被认为是采用了防御者战略。因此,所有企业的战略定位可以用创新性这样一个单一的权变变量来加以界定。

采用防御者战略的企业在狭窄的、相对稳定的产品市场领域内经营。这类企业中的高层管理人员通常在企业所处的狭窄的运营领域内非常精通业务,但也在该领域之外搜寻新的产品机会。由于经营领域狭窄,这些企业很少需要对它们的技术、组织架构或者运营方法做出大的调整。相反,它们关注的是如何提高已有业务的运作效率。采用防御者战略的企业的特征包括特定的产品线、单项技术或资本密集型的技术,组织架构采用直线职能制,以及注重有助于提高生产效率的技能、有助于改进工艺流程的技能和成本控制技能。

采用开拓者战略的企业持续寻找新的产品机会和市场机会,并对新出现的环境趋势做出积极响应。这些组织通常是变革和不确定性的引发者,而它们的竞争对手不得不对此做出反应。然而,由于这些企业强烈关注产品和市场创新,它们的运作效率通常不是很高。采用开拓者战略的企业的特征包括多元化的产品线、多种技术并存,根据产品或根据地理位置进行安排的事业部制组织架构,注重产品研发技能、市场调研技能和新结构设计技能。

采用分析者战略的企业在两种类型的产品市场领域中经营。一种是相对较为稳定的市场,另外一种是频繁发生变化的市场。在这些稳定的市场上,企业通过正规化的结构和流程进行常规的和有效的运作。而在更为创新的领域中,管理者密切关注企业竞争对手所采用的新举措,随后迅速采用那些看起来最为有利可图的措施。采用分析者战略的企业的特征包括有限数量的基本产品线,搜寻少量相关产品和相关市场的机会,对稳定的产品侧重于成本有效性技术,而对于新产品侧重于项目技术,采用混合型组织架构(通常是矩阵制组织),关注有助于提高生产效率的技能、有助于改进工艺流程的技能和市场营销技能。

迈尔斯和斯诺的观察表明,成功的企业表现出了企业战略和组织架构、管理过程之间的一致性。他们将那些竞争战略、组织架构和业务流程没能达到一致的企业命名为反应者(reactor)。有证据表明,除了受到高度管制的企业之外,反应者的绩效表现通常要劣于采用其他三种战略的企业。

另外,如今的竞争战略事实上是对之前已有战略的改进。虽然措辞可能是新的,如成本领先战略(防御者战略)、产品差异化战略(开拓者战略)、目标聚集战略(分析者战略),但整体的战略导向还是基本相同的。所以,在各行各业中,这些基本的战略应当是广泛分布并长久应用的。

(二)竞争战略与人力资源管理系统的匹配

人力资源管理体系应当随企业竞争战略的要求而进行调整。在具有多项业务的企业中,这就要求人力资源部门能够为各个不同的战略业务部门提供服务。表2-3列示了和他们所提出的三种竞争战略相匹配的各个人力资源管理系统。

表2-3　竞争战略与人力资源管理系统

续表

资料来源:Raymond E. Miles,Charles C.Snow,Designing Strategic Human Resources Systems,Organizational Dynamics, Vol.13, No.1, pp.36-52。

二、德勒里和多蒂提出的基于形态的人力资源管理模式

(一)七种重要的人力资源管理实践

德勒里和多蒂指出了在人力资源管理中常见的七种重要的人力资源管理实践,并将其看作是组织的人力资源管理体系中的关键维度。这些单个的实践在最佳人力资源管理实践和权变的人力资源管理中均较为常见。他们对这些单个的人力资源管理实践加以组织,形成了两种理想的人力资源管理系统类型,这两种类型均有助于提升组织绩效。

他们所提出的七种被认为是战略性人力资源管理实践的活动分别是:内部职业发展机会、正式的培训体系、绩效评价、利润共享、雇佣安全、员工意见表达机制和工作定义。

第一,内部职业发展机会是指利用内部劳动力市场。换言之,企业可以选择优先从组织内部进行招募,也可以选择优先从组织外部进行招募。第二,培训体系是指为雇员提供的正式培训的数量。组织可以向员工提供丰富多样的正式培训,也可以依赖于通过人员筛选和某些社会化活动来获得所需要的技能。第三,绩效评价可以是基于结果的评价,也可以是基于行为的评价。基于行为的评价侧重于个体有效执行工作任务时必须表现出的那些行为,而结果导向的评价则仅仅关注这些行为所带来的结果。第四,利润分享计划将雇员的薪酬和组织绩效联结起来,它也被认为是战略性人力资源管理系统的一个有机组成部分。第五,雇员的雇佣安全程度也有着丰富的战略含义。虽然在当今的经济运行中,很显然即使是最资深的雇员也难以完全逃避裁员,但无可否认,在组织中仍然有一些特定的雇员群体由于正式的或者非正式的雇佣安全政策,相比于其他雇员拥有更高的工作安全感。第六,员工意见表达机制可以是正式的申诉系统,也可以是决策参与,这也已经成为人力资源管理中的重要组成部分。第七,对工作在多大程度上进行细致的定义也很重要。在对工作进行细致定义的情况下,雇员明确知道自己的工作内容。工作被限定在特定的范围内,任职者不会去执行那些不属于他的工作范围的职责。工作职责通常由结构完备的工作说明书来加以界定,而不是由一个个的行动来构成。

(二)理想的人力资源管理体系类型

基于前人的研究结果,德勒里和多蒂提出了如下两种人力资源管理模式:市场型体系和内部型体系。这两个体系都可以用之前提出的七种人力资源管理实践来加以描述,见表2-4。

表2-4　理想的人力资源管理体系的特征

资料来源:John E. Delery, D. Harold Doty, Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic,Contingency, And Configurational Performance Predictions,Academy of Management Journal,1996, Vol.39, No.4, pp.802-835。

市场型人力资源管理模式的特征是从组织外部进行招募、几乎不提供培训以及根据工作结果来评价绩效。在这种体系下,根据雇员的个人绩效来进行员工奖励。雇员很少有雇佣安全感,他们的意见也得不到发表,同时,对他们的工作的定义也很宽泛。

内部型的人力资源管理模式的特征是大量使用内部劳动力市场。丰富的社会化活动和培训很常见。基于行为来评价绩效,绩效反馈主要服务于发展性目的而非评价性目的。雇员具有相当强的雇佣安全感。企业把雇员看做是很有价值的信息源,并提供多种发表意见的渠道。雇员的工作受到详细的定义。

(三)人力资源管理体系与战略形态之间的一致性

德勒里和多蒂沿用了迈尔斯和斯诺提出的三种理想的战略类型:开拓者、分析者和防御者,并在此基础上对和各种战略类型相匹配的人力资源管理体系进行了进一步的分析。

他们认为,由于防御者侧重于当前的产品和市场的效率,因此,有效的人力资源管理实践应当强调对组织的长期承诺。组织看重的是雇员拥有特定的产品技能和知识。通过组织内部正式的培训、较为完善的职业发展道路以及帮助雇员获得发展,而不是侧重于短期结果的绩效评估和反馈体系,这些特定的技能和知识可以得到有效的提高和改善。这些人力资源管理实践有助于提高雇员对于组织的长期承诺,并降低由雇员的替换以及他们所拥有的知识、技能和能力的流失而引起的成本。为了进一步减少雇员主动离职的现象,应当给予雇员较高的雇佣安全感和表达观点的机会。

另一方面,采用开拓者战略的企业一直处于变革之中。它们强调产品和市场的不断开发,而对于这些新的产品和市场,它们通常几乎没有任何经验。对于在这些领域中有效运作所需要的特定行为,它们往往知之甚少。所以,在组织内部通常无法获得必要的技能,而必须要从组织外部去寻找能够帮助组织实现高绩效的人才。由于在这些组织中存在着持续的变革,因此,企业通常不强调雇员对组织的长期承诺。组织不停地在尝试新的产品和新的市场,而一旦发现某个领域中没有多少获利机会,它就会迅速转移阵地。所以,组织会基于财务获利指标这种结果导向的评价系统,来评估员工的工作绩效。

总之,与内部型的模式一致的人力资源管理实践适用于防御者战略,其具体措施包括:①内部职业发展的机会,②正式的培训体系,③行为导向的绩效评估,④基于等级的薪酬(比如,很少有利润分享),⑤雇佣安全,⑥雇员意见表达,⑦详细定义的工作。相反,市场型的人力资源管理模式适用于开拓者战略,包括:①很少有内部职业发展的机会,②没有正式的培训系统,③基于产出的绩效评估,④利润分享,⑤缺乏雇佣安全,⑥很少有雇员意见表达的渠道,⑦宽泛定义的工作。

三、形态模式的三种类型

基于形态的人力资源管理观点认为,实施前述讨论的人力资源管理体系可以带来较高的组织绩效。然而,关于怎样将人力资源管理体系和组织绩效相关联,至少存在着三种不同的观点。

最为简单的一种观点是基于这样的假设:理想类型的人力资源管理体系在所有的情境下都是同样有效的。所以,组织的人力资源管理体系和这些理想类型的人力资源管理体系越接近,则组织的绩效就越好。

这种观点下的人力资源管理体系和传统的最佳人力资源管理实践的主要区别在于:这种观点是一种系统的观点,是基于多项人力资源管理实践的整体模式,而最佳人力资源管理实践强调的是单项的人力资源管理实践对组织绩效的改进作用。

第二种形态模式观点包含了组织对人力资源管理体系的选择以使其与组织战略相一致,因此相较于前一种形态模式观点更为复杂一些。在这种情况下,组织必须根据其战略,选择一种与组织战略最为一致的理想类型的人力资源管理体系。换言之,组织必须同时最大化横向匹配和纵向匹配。

第二种形态模式观点和传统的权变的人力资源管理实践观点很相似,因为这两者都认为组织的人力资源管理实践的有效性取决于其和组织战略的一致性。然而,这两者是有区别的,第二种形态模式观点包含了能够使组织绩效最大化的多个不同的、理想类型的雇佣体系,而权变的人力资源管理实践观点则没有。换言之,这种形态模式观点认为,只有当人力资源管理系统和恰当的组织战略配合使用时,才有助于提升组织绩效。因此,一个组织的人力资源管理系统和与组织战略相一致的理想的人力资源管理体系越接近,则组织运作越有效。

最为复杂的形态模式观点认为,存在着有效的混合人力资源管理系统的连续统一体,而诸如德勒里和多蒂提出的市场型体系和内部型体系则可以被看做是这个连续统一体的两个极端。这些混合的人力资源管理系统是原始的理想类型的人力资源管理系统的各种组合。这第三种形态模式观点认为,存在着无限个可能的人力资源管理系统的有效组合或混合形式,这种组合可以带来横向匹配。只要一个组织所采用的混合的人力资源管理系统处于这个连续统一体上,这个人力资源管理系统就有可能是有效的。然而,除了横向匹配之外,组织必须要最大化纵向匹配。为了最大化纵向匹配,组织的人力资源管理系统偏离连续统一体上理想类型的人力资源管理系统的程度必须和组织战略偏离理想战略的程度相当。例如,如果一个组织的战略位于分析者战略和开拓者战略的中间位置,那么,只有当它的人力资源管理系统位于市场型战略和中间类型的人力资源管理系统的中点位置的时候,组织运行才是最有效的。所以,为了使绩效最大化,组织必须选择和它的战略相适应的混合人力资源管理系统。

第三种形态模式观点也和权变的人力资源管理实践的观点非常类似。两者都认为存在着无限个可能的人力资源管理实践的组合,如果它们和恰当的战略相匹配,则可以带来较优的组织绩效。两者之间的主要区别在于人力资源管理实践和组织战略之间的关系。权变的人力资源管理实践观点关注的是单项人力资源管理实践和组织战略之间的关系,而形态模式观点采用的是系统论的观点,关注的是人力资源管理实践相互之间的关系模式以及确保单项人力资源管理实践的变动必须和整个人力资源管理实践系统的变动相对应。

第四节　人力资源管理模式选择的影响因素

以上除了最佳人力资源管理实践可以不受其他因素的制约而普遍适用于所有组织之外,关于权变的人力资源管理模式和基于形态的人力资源管理模式的讨论仅考虑了企业战略这个因素,而未充分考虑组织所处的经营环境。而事实上,企业经营和相应的人力资源管理都是在特定的内外部环境中进行的,所以,企业对人力资源管理模式的选择必然受到众多因素的影响。这些因素包括企业战略、企业所有权安排、企业规模、民族文化和企业文化、行业特征和企业内部员工结构、企业经营所处生命周期阶段、劳动力市场、法律法规等(肖鸣政,2006)。

一、企业战略

战略是决定企业长期目标以及为实现目标所需资源的配置及行为方案。人力资源管理必须以战略为导向,并且运用整合和调整的方式,做到以下三个确保:(1)人力资源管理规划与组织经营的战略性需求相匹配;(2)人力资源政策与组织内水平职能要求及垂直层级结构保持一致性;(3)人力资源管理实践与组织的外部环境与未来变化相一致。

因此,人力资源管理模式选择必须根据企业独特的战略而决定,如果人力资源管理模式不与战略相契合,人力资源管理模式则不但不会对企业的绩效有所贡献,甚至可能对企业绩效产生负面影响。所以,一方面,企业的战略直接影响着人力资源管理模式的选择,人力资源管理模式的变化跟随企业的战略变化而变化;另一方面,人力资源管理模式是企业战略实施的重要保证。企业战略的有效实施和企业目标的最终实现需要选择与之匹配的人力资源管理模式的支持,人力资源管理模式是战略制定和实行的有力工具和手段。

二、企业所有权安排

国有企业和非国有企业面临的制度环境的强弱不一,根据制度学派的理论,制度的干预会影响人力资源管理的实践,因此,国有企业和非国有企业的人力资源管理模式也会有所区别。

改革开放前,我国国有企业人事管理制度的特点是实行由国家统一调配的用工制度、终身雇佣制度,由企业全面负责的福利和医疗制度。随着近年来西方人力资源管理理论在中国的引进,我国企业正逐步摆脱过去以“铁饭碗”式的人事管理实践,然而,管理活动具有历史依赖性,过去的做法在很大程度上形成了现在的状况,新的形式和实践是建立在过去要素的基础上又与其合二为一的。我国国有企业面临着“组织惯性”,旧的人事管理思想仍然牢牢占据着一部分人的头脑,起着不可忽视的作用,员工期望工作有保障,希望工作有“铁饭碗”的性质,倾向经济平等主义,认为高层员工与低层员工的薪酬不宜相差太多。

与非国有企业相比,国有企业倾向于采用更多的内部化的人力资源管理模式,比如在晋升方面,国有企业主要是依赖企业的内部劳动力市场;在薪酬方面,国有企业中员工的工资有一定的平均主义的倾向。研究表明,传统国有企业主要采用降低成本导向的控制型人力资源管理模式,外资企业主要采用提高员工承诺导向的承诺型人力资源管理模式,民营企业主要采用介于降低成本导向的控制型与提高员工承诺导向承诺型之间的混合型人力资源管理模式。由此可见,所有权安排是影响企业进行人力资源管理模式选择的一个重要因素。

三、企业规模

企业规模通常指的是企业人数的多少或是其资产额的大小。当企业规模比较小时,企业人数相对来说较少,企业内部结构比较简单,企业风险规避能力不足,资金有限,规章制度和经营方针也还没有成形。随着企业的规模逐渐扩大,企业开始扩展主营业务,实行多元化生产,组织层级逐渐增多,企业开始制定较为完善的、全面的、正式的人力资源政策并予以制度化,从而使得人力资源管理有章可循。

一般来说,企业在采取任何正式和系统的人力资源管理模式之前,必须确认是否达到了合理的规模经济范围,而只有企业规模比较大,采取内部型人力资源管理模式才具有一定的规模经济。所以,从经济角度上看,企业规模是影响人力资源管理模式选择的一个重要因素。

四、民族文化和企业文化

根据制度学派的理论,文化作为独特的非正式制度,对企业的人力资源管理实践起着重要的影响作用,不同民族文化背景下及具有不同企业文化的组织在人力资源管理模式上有着显著的区别。

中国传统文化是以儒家思想为基本价值取向的,主要内容包括强调道德伦理、家长制观念、强调中庸之道和以人为本等,因此,其倾向于采用内部型和控制型的人力资源管理模式;而美国是一个市场经济较为成熟和完备的国家,其文化特点是崇尚法治而非人治,鼓励个人奋斗,强调个人主义,强调科学的和定量的分析,因此,美国人力资源管理工作具有典型的市场化配置特征。

此外,更为微观的企业内部人力资源管理哲学和企业文化也会影响企业对人力资源管理模式的选择。比如,具有职能型文化的企业倾向于采用控制型人力资源管理模式,而具有时间型文化的企业倾向于采用外部型人力资源管理模式。

五、行业特征与企业内部员工结构

企业所处的业务领域或所处的行业决定了企业中的大多数员工是知识员工还是非知识员工。知识密集型企业通常倾向于采用承诺型的人力资源管理模式,而劳动密集型企业则倾向于采用控制型的人力资源管理模式,这和组织中的人员类型是较为一致的。

六、企业所处生命周期阶段

尽管企业千差万别、形态各异,但无论是自然生物系统或是社会组织,都会经历从小到大、从年轻到成熟的发展阶段,企业在不同的生命周期阶段中,人力资源管理模式也不尽相同。

例如,企业在创办初期,虽然非常青春和富有朝气,但是,毕竟各方面的资源有限,而企业能够存活下来的最重要资源之一就是人才,因而,企业人力资源管理工作的重点在于吸引人才。在这一时期,由于企业的资金有限,管理幅度小,企业一般不设有专门的人力资源管理部门,而是依靠企业创立者的企业家精神和未来共同的愿景吸引人才。企业的其他人力资源管理工作如培训、人力资源计划、工作分析等一般也都没有正规开展,表现出极强的随意性、跳跃性和非系统性。

在成长期,企业的经济实力得到增强,市场份额逐渐提高,企业人员不断增多,原来创业初期不成体系的人力资源管理工作容易使企业出现混乱。不成规矩,无以成方圆,在这一时期,企业人力资源管理工作的重点在于建立和健全各项人力资源管理制度,使得人力资源管理实践的各项活动招聘、培训、考核、薪酬管理的正规化和制度化,确保各项工作有序进行,因此,企业对于人力资源管理模式的形成和选择会给予更多的关注。

七、劳动力市场

当人才市场供大于求时,企业可供挑选的员工比较多,因此,企业会运用复杂的、正式的招聘程序(比如运用笔试、个性测试、面试、评价中心等)精心挑选员工,同时提高甄选标准,通过高标准的选拔程序筛选员工。在薪酬方面,企业无需花费太多的薪酬便可以吸引到企业所需要的人才,员工的薪酬较低。在培训方面,由于招聘的挑选程序严格,员工进入企业之后就可马上工作,企业给予员工的培训较少,培训内容一般是针对企业岗位所需要的特殊知识。

相反,当人才市场供小于求时,在招聘方面,企业招聘合适的员工难度会加大,因此,企业会在招聘方面花费更多的成本,比如为企业做宣传,或是跨地区进行更广泛的搜寻等来挑选员工,同时,与人才市场供大于求不同的是,企业的招聘门槛降低;在培训方面,由于招聘的标准不高,员工进入企业之后,企业需要安排广泛的培训以提高员工的知识、技术与能力;在薪酬方面,由于市场人才紧缺时,所采取的措施是运用提高工资、福利和工作条件去吸引员工。为了留住员工,企业向员工提出长期雇佣的条件吸引员工,以期提高员工的忠诚度。

案例分析

林肯电气公司的人力资源管理模式

总部位于美国俄亥俄州克利夫兰地区的林肯电气公司(Lincoln Electric)成立于1895年,该公司采用防御者战略,在电气产品的细分市场(电弧焊电动机、焊接设备及材料市场)上已经成功地运作了一百多年,它持续致力于改进生产过程和产品质量、削减成本、降低产品价格和提供高质量的客户服务。截至2010年,林肯电气公司在全球拥有39个生产基地,在19个国家设有分支机构或合资企业,其产品销往全世界160多个国家和地区,共有9 000多名雇员。

林肯电气公司提出的公司愿景为:“我们是提供最高质量的焊接、切割和连接产品的制造商,也是市场上的领先者。我们对技术开发和技术应用保有持久的热情,这使我们得以开发出完整的解决方案,以帮助客户变得更加高效和更加成功。我们的最大特点是对雇员许有坚定不移的承诺,并极力追求股东价值最大化。”其人力资源管理哲学为:“我们的人力资源管理体系建立在已经经过实践证明的人力资源管理理念之上。我们的人力资源管理理念反映了公司的核心价值观念以及对于吸引、奖励、开发和激励高质量人才的追求。公司的人力资源管理体系反映了公司业务的全球化,同时,也反映了在文化多元性、法律法规和各地区经营环境约 束下的企业责任和灵活性。”

根据公司的描述,林肯电气公司人力资源部门的作用主要是进行人员的甄选、配置、绩效评价和长期的培训开发。此外,人力资源部门还应当确保工作设计和激励体系之间的匹配程度。由于公司内部各个环节和各个部分之间要求高度配套,因此,需要有可预测的和有计划的人力资源的输入,并对人力资源进行持续的维护。所以,林肯电气公司的人力资源管理体系和公司战略之间一直保持着高度的匹配。

首先,该公司的激励体系非常有名。公司早在20世纪初就开始实施绩效薪酬体系,这是美国企业界最早开始实施的绩效薪酬体系之一,其他企业经常以此为标杆,全球的很多学者也对此颇多研究。该体系鼓励美国境内各分支结构各个层面雇员个体和团队的主动性和责任承担,并为此提供奖励。它为雇员提供的奖金和总薪酬总体上是市场上为同等素质雇员提供的平均薪酬水平的2倍,雇员的浮动薪酬和绩效高度挂钩,整个工作体系在设计上也要求雇员个人或小规模团队对工作的节奏、方法和质量负责,而这为它带来了高产量和高质量的产品。而公司在全球其他国家和地区的分支机构则实施和当地环境条件相适应的独特的激励体系。比如,1914年,公司就开始实施计件工资制,并成立了雇员建议委员会(Employee Advisory Board),该委员会包含各部门推举的代表,从委员会成立之日起,这些代表们每两周都要开一次会,并和高层管理者进行直接的、开放的沟通。1915年,公司为全体雇员购买了团体人寿保险,而这在当时是属于较为先进的举措。1923 年,公司在国内率先为雇员提供带薪休假。1925年,公司率先实施雇员持股计划。1929年,开始实施雇员建议项目。1934年,开始为雇员提供激励性的年度奖金。在经济大萧条期间,林肯电气公司生产的电焊条售价从1929年的0.16美元/磅下跌到了1942年的0.06美元/磅,但即使这样,公司雇员的平均工资在此期间却仍然增长到了原先的2倍多。在20世纪50年代,公司继续改进激励体系,增加了生活成本调整系数、正式的绩效加薪以及雇佣安全。1998年,在经历了新一轮的扩张之后,公司按照一贯的做法向员工发放了奖金,公司当年的财务业绩也连续第五年刷新记录。时至今日,公司仍然对所有的生产性工作实施计件奖励。从1934年起至今,每年都由公司的董事会自行决定雇员参与分红计划。此外,除了有竞争力的薪酬和其他福利项目之外,公司还实施401(K)计划(注:美国企业实施的一种养老金计划),雇员可以有多种税前投资的选择;基于雇员在公司的服务年限实施财务保障计划(Financial Security Program),公司为该计划提供一定的资金投入;根据雇员在公司的服务年限为其提供各种诱人的假期;等等。

其次,林肯电气公司认为公司要保持在市场份额上的稳步增长,就必须依赖于对人力资源的内部培育。公司的雇员都是通过精心挑选并加以合理配置的,而且,他们在进入公司之后都接受了系统的培训。

再次,与雇员的内部培育相对应,林肯电气公司在管理上鼓励员工的成长。大多数管理者、工程师和销售代表都需要到车间进行锻炼,通过亲身参与来了解产品和生产过程。公司的行政管理和技术管理机构与生产系统一样精简和高效,雇员受到长期的个人开发,并会得到虽然缓慢但相对确定的内部晋升机会。公司注重为雇员提供发展的机会和挑战,而且为雇员设置了多重职业发展通道。公司会公告很多职位空缺,所有雇员都可以申请从事这些职位。资质和相关经验是考虑内部申请者是否适合从事这项职位的主要因素。

复次,这家成功的企业很早就认识到了雇佣安全的重要性。早在20世纪50年代,它就开始为雇员提供雇佣安全。从目前的安排来看,只要雇员在公司工作满3年,就可以享有雇佣安全。从第二次世界大战后的1948年至今,林肯电气公司在美国本土都未实施过裁员。但这并不是因为公司从来没有遇到过困难。20世纪80年代早期是公司遭遇的困难时期,由于受到通货膨胀、急剧上升的能源成本和全国性的经济衰退的综合影响,公司在国内市场的销售额在18个月内下降了40%。虽然雇佣安全策略受到了严峻的考验,但最终没有任何一个雇员因为工作机会的短缺而遭到解雇。公司为了避免裁员而采取的一项措施是对雇员进行重新配置。原先在生产线上制造产品的工人被安排去销售公司的产品,而这事实上提升了林肯电气公司的市场份额。长期以来,林肯电气公司的效益一直相当不错,公司的管理人员认为,公司能取得这么优异的成绩,其中一个重要的原因在于公司使雇员们相信,他们在工作方法上的创新行为不会使得他们自己或者使得他们的同事丢掉饭碗。

最后,虽然公司的有些领导方法沿袭了以往的做法,但在工作设计和工作流程的安排上,与强调责任、自我导向和自我控制的现代工作丰富化实践保持一致。

通过这样一些人力资源管理理念、政策和措施,林肯电气公司鼓励雇员表现出工作积极性和承担工作责任。公司的雇员们个个都技能精湛、效率很高。雇员们一起努力削减成本、改进产品和服务质量。这些个人的和群体的努力提高了公司的盈利能力,而雇员也能根据他的个人贡献分享公司的成功。比如,1993年,在全球化的重组中,公司鼓励员工不停刷新生产和销售的新纪录。公司的雇员主动延迟休假,以满足顾客对产品的需求。另外,公司通过提供雇佣安全和绩效薪酬,希望雇员们能够长久地为公司效力。在林肯公司成立至今的100多年历史上,还从未出现过工人停工事件。所以,林肯电气公司的整体人力资源战略的最大特征,是“制造”了自己的人力资源。

案例分析题

1.林肯电气公司采用的是什么人力资源管理模式?为什么说这种模式有效地支持了企业的战略?

2.也有研究者将林肯电气公司所采用的部分人力资源管理实践如雇佣安全,列为最佳人力资源管理实践,你是否同意这种观点?为什么?

本章思考题

1.最佳人力资源管理实践具体包含哪些内容?为什么在组织缩减规模现象频繁的今天,还要提倡提供雇佣安全?

2.试比较最佳人力资源管理实践、权变的人力资源管理和基于形态的人力资源管理观点之间的异同。

3.德勒里和多蒂提出的市场型和内部型人力资源管理模式各自有什么样的特征?分别适用于什么战略类型?为了取得高绩效,是否所有企业都应当在这两种人力资源管理模式中选择一种来进行人力资源管理?

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