企业职务分析

一、企业职务分析的基本概述及内容

企业职务分析又称为企业工作分析，它作为全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

具体地讲，企业职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。对职务分析主要从七个方面进行:工作内容(What)、责任人(Who)、工作目的(for What)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How)、为何要这样做(Why)。

二、企业职务分析相关术语

在企业职务分析中，会涉及一些常用术语，它们常被人们混淆，因此掌握和了解这些术语对企业职务分析是十分必要的。

(1)工作要素。工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店的迎宾服务工作要素:开门、请客人进来。

(2)任务。任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素。上面提到的迎宾员，任务是迎接客人，它包括两个工作要素。

(3)工作。工作就是组织为实现目标必须完成的若干任务的组合。

(4)职责。职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一项或一系列的工作。

(5)职位。职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。例如，经理、秘书、财务总监等。应该注意的是职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。

(6)职务。职务是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。例如，处长这一职务，在不同的部门都设有这个职位。职务具有职务地位和职务位置的双重含义。即在同一职位，职务可以不同，如同是副厂级干部，却分为第一副厂长、第二副厂长等。虽然都是副厂级，但其职务地位却不同。一个职务也可以有多个职位。如办公室需要两个秘书，即一个职务有两个职位或需要更多的人来承担这一工作。而对于科长，则由一人担当，它既表示职位又表示职务。一般情况下，职务与职位是不加以区别的。但是，职务与职位在内涵上是不同的，职位意味着要承担任务和责任，它是人与事的有机结合体;而职务是指同类职位的集合体，是职位的统称。如行政管理部门的处级干部，职务都是处级干部，但是职位却相当多。职位又称为编制，职位的数量是有限的。一个人担当的职务不是终身制，但对这一职务他可以是专任也可以是兼任，可以是常设的，也可以是临时的，所以职务是经常变化的。但是职位不随人员的变动而变动，它是相对稳定的。职位可以进行分类，而职务一般不进行分类。

(7)职位分类。职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职系、职组(横向)，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职业等。对每一职位给予准确的定义和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员进行管理的依据。

①职系。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。

②职组。职组是指工作性质相近的若干职系的总和。

③职级。职级是分类结构中最重要的概念，是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，给予同样的报酬。

④职业。职业是一个更广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作的人都可以被认为具有相同的职业。例如，教师、工程师、工人、服务员等都属于职业。

(8)职权。职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。例如，企业的安全检查员对企业的安全检查，这既是他的职责又是他的职权。

三、企业职务分析的意义

企业职务分析是现代企业人力资源管理所必有的职能，它是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了企业职务分析与设计工作，才能有效地完成企业人力资源管理的其他工作。具体来讲，企业职务分析有如下几个方面的意义。

(1)对招聘而言，企业职务分析能为应聘者提供真实的、可靠的企业所需职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;同时也为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的可信度和效率，降低了人力资源选择成本。

(2)对绩效考核而言，企业职务分析能为绩效考核标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确企业对其工作的目标要求，从而减少因考评引起的员工冲突。

(3)对薪酬管理而言，企业职务分析明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感。

(4)对管理关系而言，企业职务分析明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障。

(5)对员工发展而言，企业职务分析使员工清楚了其工作的发展方向，便于员工制订自己的职业发展计划。

由此可见，企业职务分析是企业人力资源管理最基本的工具之一。

四、企业职务分析的过程

企业职务分析是一个对工作进行全面评价的过程，这个过程可以分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和总结及完成阶段四个阶段。

(一)准备阶段

准备阶段的任务是了解有关情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查的范围、对象与方法。

(1)确定企业职务分析的意义、目的、方法与步骤。

(2)组成由企业职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精简、高效为原则。

(3)确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。

(4)根据企业职务分析的任务、程序，将企业职务分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

(5)做好其他必要的准备工作。在进行企业职务分析之前，应由管理者向有关人员做出说明，使他们消除对分析人员的不必要的误解和恐惧心理，帮助两者建立起相互信任的关系。

(二)调查阶段

调查阶段是企业职务分析的第二个阶段。主要工作是对整个工作过程、工作环境，工作内容和工作人员等做一个全面的调查。具体工作如下:

(1)编制各种调查问卷和提纲。

(2)在调查中，灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等不同的调查方法。

(3)根据企业职务分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征信息及所需要的各种数据。

(4)重点收集有关工作人员的特征信息。

(5)要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的重要性做出等级评定。

(三)分析阶段

分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过程，也是整个企业职务分析活动的核心阶段。具体工作如下:

(1)整理分析资料。对有关工作性质与功能调查所得资料，进行加工整理分析，分门别类，编入工作说明书与工作规范。

(2)创造性地分析、揭示各职位的关键因素。

(3)归纳、总结出企业职务分析必需的材料。

(四)总结及完成阶段

总结及完成阶段是企业职务分析的最后阶段。这一阶段的主要任务是:在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书和工作规范。

(1)根据信息处理结果编制工作说明书，并对其内容进行检验。

(2)召开工作说明书和工作规范的检验会时，将工作说明书和工作规范初稿复印，分发给到会的每位人员。

(3)将草拟的工作说明书和工作规范与实际工作对比，以决定是否需要进行再次调查。

(4)修正工作说明书和工作规范，对特别重要的岗位，还应按前面的要求进行再修订。

(5)将工作说明书和工作规范应用于实际工作中，并注意收集应用后的反馈信息，不断完善这两份文件。

(6)对职务分析工作进行总结评估，以文件形式将工作说明书和工作规范确定下来并归档保存，为今后的企业职务分析提供经验。

工作职务说明书和工作规范要定期进行评审，同时要让员工参与企业职务分析的每个过程，和他们一起探讨每个阶段的问题，共同分析原因。需要调整时，也要让员工加入调整工作。只有亲身体验才能加强员工对企业职务分析的认同，从而在实践中有效进行企业职务分析。

五、企业职务分析的常用方法

(一)观察法

观察法是企业职务分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将其获得的信息归纳整理为适合使用的资料的方法。

采用观察法进行企业职务分析时，应力求结构化，根据企业职务分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。

观察法的优点是取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验;主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作;不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。

(二)访谈法

访谈法是企业职务分析人员就某一职位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论的方法。访谈对象包括:该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲交给访谈者准备。

访谈法通常用于企业职务分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作信息;既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息;同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。

(三)问卷调查法

问卷调查法是根据企业职务分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对企业职务分析的描述信息的方法。问卷调查法是企业职务分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查由被调查人自由回答问卷所提问题;封闭式调查则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。

设计问卷的要求:

(1)提问要准确;

(2)问卷设计要精练;

(3)语言通俗易懂，问题不能模棱两可;

(4)问卷前面要有导语;

(5)问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面。

问卷调查法的优点是费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行企业职务分析;调查结果可以量化，并用计算机进行处理，以开展多种形式、多种用途的分析。但是，这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。

(四)工作日志法

工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下自己的工作内容和工作过程，然后经过企业职务分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种企业职务分析方法。根据不同的企业职务分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。

(五)关键事件法

关键事件法是通过收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件从而进行企业职务分析的方法。

它是在第二次世界大战期间由John C.Flanagan开发出来的用于识别各种军事环境下提高人的绩效的关键性因素的手段和方法。John C.Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为。

关键事件法需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类;没有提供对工作全方位的描述，主要应用于下述企业职务分析目的:绩效评价标准和甄选标准的建立以及员工培训。