中国制造“服务化”

在工业化后期，随着制造业的竞争逐渐加剧，制造环节的利润率也越来越低，传统制造型企业不得不依托自身的竞争优势，强化加工制造环节以外的能力，以寻求新的利润增长点。服务已超越了原先“售后服务”的含义，成为企业产品价值链上重要的增值环节。企业通过流程再造和并购重组等方式，从销售产品发展成为提供服务和成套解决方案，部分制造企业实现了向服务提供商转型，这就是我们所说的加工制造“服务化”。

服务通常比物品有更高的利润，并能提供更稳定的收益来源。从跨国企业的发展历程看，制造业与服务业相融合，是提升制造业核心竞争力的必然趋势。事实上，通过产品服务增值，正成为许多跨国公司扩张的重要战略选择。

IBM“华丽转身”

国际商业机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)，IBM顾名思议，这是一家生产商业机器的公司，但是这么一家公司，为什么要把庞大的PC业务整体出售给中国的联想呢?

原因就在于IBM意识到，单纯的加工制造利润空间越来越小，而做服务更赚钱、增长空间更大。于是，IBM展开了一系列的“弃硬”动作。2002年，IBM放弃全球磁盘存储市场20%的份额，将硬盘业务出售给日立。2005年，IBM将PC业务出售给中国的联想集团。2007年，IBM将当时经营还不错的商用打印机业务出售给日本的理光。在经过一系列弃“硬”行动之后，IBM硬件业务营业税前收入占比，由2000年的35%大幅下滑至2012年的13%。

与此同时，IBM持续扩大自己在服务领域上的经营范围，并开始了一系列的兼并与收购。在将PC业务卖给中国联想之后，2008年，IBM以50亿美元收购商业软件制造商Cognos。2013年2月，IBM收购非结构化企业数据分析及管理公司Stored IQ，增强信息生命周期治理能力。同年，IBM收购自动服务业务分析软件制造商Star Analytics，增强大数据分析能力。

经过一系列的“吸软”动作，IBM实现了“华丽转身”，IBM已经由以前曾单纯的硬件制造商，成功转型为“解决方案提供商”。公司的服务收入占总收入的比例不断上升，每年的利润增长率也高达10%以上。截至2011年年底，IBM在全球的总营业收入中，软件和硬件收入占比分别为23%和21%，而来自服务的收入占比则高达56%。

米其林的“体验站”

曾经为纯粹生产型企业的米其林公司，尽管拥有核心技术、完善的营销渠道，以及优秀的品牌，但是随着产品销售渠道的多元化，以及竞争对手在产品质量上的不断挑战，米其林与竞争对手的差异性越来越小，呈现出逐渐沦为单纯价格竞争的趋势。

米其林意识到，如果连沃尔玛都卖轮胎了，那我们的差异化与竞争优势又在哪里?答案还是在服务，通过服务来实现差异化策略，通过服务提升产品的附加值。

引进驰加店是米其林的服务策略之一。这是米其林集团在全球推出的轮胎零售服务网络品牌，拥有统一的店面形象和服务标准。在整洁明亮的零售店中，不仅摆放着米其林的轮胎和润滑油，还配有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等多种与驾车相关的产品。在驰加店，米其林除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等简单服务外，还能提供快修保养、车辆清洗、汽车美容等服务。这使消费者不需要走出驰加店就可以获得所有相关服务，从而牢牢地将客户锁定。

值得注意的是，米其林非常重视中国市场，最近一直加快在中国的布局。日前，米其林驰加汽车服务中心在中国的直营网络增至6家，分布在上海、北京和广州。体验店的店面、配套、产品和服务均为驰加店的最高标准。

此外，米其林体验店将成为驰加一系列创新产品的“观察站”。如驰加推出新的空调清洗服务，需要将每一个操作步骤流程化，以期最佳的客户体验效果。这套标准化操作流程必须经由体验店试行，搜集客户反馈，并对服务本身进行修正，进而推广到全国740余家门店当中。

目前，驰加店网络中销售的米其林轮胎数量，已占到整个米其林零售网络的1/3。通过一系列服务性产品，米其林的客户体验不断上升，客户忠诚度也不断提高。米其林的服务化策略不仅显著提高了产品的附加值，更把全方位、高满意度的服务，作为质量设计之外塑造品牌的重要内容。

乔布斯的“苹果店”

从1997—2003年，苹果公司侧重于产品创新。苹果公司的产品在工程设计、人性化、外观等方面，取得了突飞猛进的发展，也获得消费者一致的认可。但苹果公司向董事会交出的“成绩单”却不够理想，因为苹果公司的营业额、利润，并没有因为产品设计获得大的改观。简单概括就是，产品很好，但是不怎么赚钱。

2003年以后，苹果公司开始创新自己的商业模式，由此创造了一个商业史上的奇迹。苹果公司的经营理念从单纯销售产品，转变到销售软件、客户体验等服务领域。利用网络商店iStore和ipod的组合，苹果公司开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。对于苹果公司而言，不光靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，更靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。苹果商店超过10万计的音乐和应用程序具有排他性，只有购买了苹果产品，获得了硬件的支持，用这些程序也才有价值。同时，如果只购买产品，由于缺乏合适的程序，消费者也会丧失很多乐趣。这样一来，苹果公司的盈利，从简单的产品销售转变为“硬件+产品+服务”组合销售，苹果公司的市值进入一个迅速增长的时代。2006—2011年，苹果公司市值增长了6.3倍。相比之下，谷歌公司只增长了1.4倍，甲骨文公司增长了2.3倍，微软公司减少8%，而其竞争对手之一的诺基亚，市值只有5年前的32%。

中国制造“服务化”

事实上，国内一些加工制造企业，也开始在通过嵌入服务来提高自己产品的附加值。

比如电信设备制造商华为和中兴。从2011年开始，中兴公司成立了运营商、企业业务以及消费业务三大BG(Business Group)，希望在运营商市场之外，开拓新的蓝海。中兴公司从2012年开始对组织架构进行了调整，原来以产品经营为导向的组织架构，正在转变为以方案经营为方向的架构。2012年1月，正式成立了政企网部，预计2015年的收入目标不低于60亿美元。“未来将形成运营商业务、政企网以及终端业务三足鼎立的格局。”除了政企业务之外，最占优势的电信服务市场，将很快成为中兴四大战略市场之一，预计未来几年拥有15亿美元的市场。今后几年，中兴公司将着重从电信设备提供商，向通信综合服务提供商转型。在未来的海外市场开发中，中兴公司将把各种增值服务融合到产品里面去。

比如商用空调制造商远大。2006年，远大空调由原先纯粹卖空调产品的制造公司，转型为兼做控温管理的服务化企业。由此，远大空调首先从空调行业残酷的价格战中突围，实现了由价格到价值的转变。同时，在出口市场迅速积累了自己的口碑，也为自己创造了更大的利润空间。

比如国内一些纺织品企业，除了进行单纯的产品出口以外，有的企业在国外成立了分公司或办事机构，就地采集国外市场信息，而不是被动地等待客户反馈;开始自我研发和设计，而不是单纯的来样加工;通过建立当地仓储大大提高发货效率，将物流、通关等流程控制在自己手中。这样，客人原来的打样、设计、包装等一系列服务性业务都转移到中国企业手里，实现了从OEM向ODM的转变，降低了客户的成本，同时为自己赢得了更多的贸易机会。

当然，我国大部分加工制造企业，仍然停留在单纯出口产品的阶段。在我国的出口中，服务贸易出口比例非常小，仅占10%左右，约为世界平均水平的一半。未来，我国的加工制造业出口，应该更多地向服务发展，增加产品服务的附加值。我国巨大产能和综合竞争优势是我们制造业企业强有力的武器，我们应该充分利用这样的产能优势，大胆“走出去”，围绕产品海外市场提供各种类型的增值服务，将行为触角延伸至产品的整个生命周期，提高产品附加值，增加品牌知名度。