组织变革对员工造成的影响和压力

图6.2　企业生命周期的十个阶段

现代生命周期理论将企业分为创业期、成长期、成熟期和蜕变期，各阶段有各自特征、重点问题和可能存在的发展陷阱。因此，依据生命周期理论，组织在发展的不同生命阶段，对组织结构的要求会呈现出极大的不同。组织结构应该随着组织生命周期的发展而改变。

6.1.3　组织变革的目标

组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：

1）提高组织的环境适应能力

环境因素具有不可控性，组织想要阻止或控制环境的变化可能只是自己的一相情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势调整、改变自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。

2）提高管理者的环境适应能力

一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配者。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，一方面，管理者需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求，重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。

3）提高员工的环境适应能力

组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。

6.2　组织变革的动力和阻力

6.2.1　组织变革的动力

组织变革动力来源于人们对变革的必要性以及变革所能带来的好处的认识。组织进行变革有多种原因，这些原因可以归纳为外部原因和内部原因两大类。外部原因包括社会经济环境的变化、科学技术的发展、管理理论与实践的发展等；内部原因包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素。

1）外部因素

组织变革的外部推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力，其中与变革动力密切相关的有以下几方面。

（1）社会政治特征

全国性的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、各种宏观管理体制改革、加入“世贸”和开发西部地区，都成为组织变革的推动力。

（2）技术发展特征

机械化、自动化、特别是计算机技术对于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。由于高新技术的日益采用，计算机数控、计算机辅助设计、计算机集成制造以及网络技术等的广泛应用，对组织的结构、体制、群体管理和社会心理系统等提出了变革的要求。尤其是，网络系统的应用显著缩短了管理和经营的时间和距离，电子商务打开了新的商业机会，也迫使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求，知识管理成为重点。

（3）市场竞争特征

全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。同时，国内市场竞争也日趋激烈，劳务市场正在发生深刻的变化，使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐，大量的裁员和并购，管理人才日益成为竞争的焦点。

可以看出，组织变革的外部动力主要来自于组织所处的总体环境或任务环境。例如，影响美国汽车产业的因素中包括两次能源危机、日本汽车工业的崛起、汇率波动和国际利率浮动，即总体环境中国际因素变化的表现。新的制造方法和竞争迫使它们从根本上改变其经营方式。在政治领域中，新的法律法规对组织运营产生了影响。技术方面的影响包括组织必须开发新的制造技术。经济方面的影响来自通货膨胀、生活费用和货币供应的变化。社会文化方面的影响包括价值观，它决定了什么样的产品或服务可以为市场所接受。

2）内部因素

除了外部因素之外，内部因素也是引起组织变革的另一重要原因。这些内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素。具体来看，包含的因素很多，如成员的工作态度、士气、期望；个人的价值观念；人员素质的变化；组织结构、组织目标、组织冲突等方面的变化。

（1）组织结构

组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整，要求对组织结构加以改造。这样往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的流程。

（2）人员与管理特征

由于劳动人事制度改革的不断深入，干部员工来源和技能背景构成更为多样化，企业组织需要更为有效的人力资源管理。管理无疑成为组织变革的推动力。为了保证组织战略的实现，需要对企业组织的任务作出有效的预测、计划和协调，对组织成员进行多层次的培训，对企业不断进行积极的挖潜和创新等。这些管理活动是组织变革的必要基础和条件。

（3）团队工作模式

各类企业与组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。随着电子商务的迅猛发展，虚拟团队管理也对组织变革提出了更新的要求。

美国学者西斯克认为，如果一个组织内部出现了下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：①决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误的决策。②沟通不良。③组织的机能不能得到正常发挥，效率低下。④缺乏创新精神，开发不出新产品，无法开拓新市场，组织发展处于停滞状态。

6.2.2　组织变革的阻力

由于组织变革涉及对组织中的岗位、机构以及结构设计、人员配备等进行调整，需要打破原来的平衡状态，不可避免地将会受到人们的抵制和反对。因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定性后果的担忧而引发的阻力。这些阻力按来源可分为三个层面：个人层面的阻力、团体层面的阻力和组织层面的阻力。

1）个人阻力

任何一场变革都不可避免地要涉及人。由于不同个体对组织变革的结果接纳性及风险意识不同，因而对变革的态度就会不同，所以人的因素是组织变革的核心问题，甚至直接关系到企业变革的成败。变革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，具体有以下五个方面。

第一，变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是改变组织现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们一旦从熟悉、稳定和具有安全感的工作状态，进入不确定性较高的变革之中，而处在不确定的环境之中，其“职业认同感”将受到影响，就会对未来产生不安全感和恐惧感，从而产生抵制变革的情绪与行为。

第二，变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。个人的习惯、价值观是长期形成、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。一旦组织变革冲击到个人以往的习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。

第三，能力或资源不足产生的阻力。变革往往伴随着新的业务流程、新工作方法的导入，当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。另外，在变革过程中，企业如果忽略给员工提供足够的资源支持，其后果也是不言而喻的。

第四，对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。企业推行的变革是否令人心悦诚服？企业推行的变革是否消除了人们的恐惧心理？如果不是，企业的变革将招致其他管理者和员工的反对；强制推行变革，则可能引发人们的逆反心理和抵抗行为。

第五，性格因素。性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。在外界现实的作用下，通过个人的认知和实践活动，对现实产生了各种态度，构成态度系统，并决定着个体的行为表现，逐渐形成个体所特有的行为方式。在组织变革中那些倾向于安稳、不愿意冒险的员工更容易抱怨组织变革，进而产生一定的阻力。

2）团体阻力

组织变革的阻力还会来自群体方面，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。

（1）群体惯性

群体往往有自己的行为规范，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。例如，单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革，但如果工会条例要求抵制资方作出的任何单方面变革，他就可能会抵制。

（2）对专业知识的威胁

组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。20世纪80年代初，分散化个人计算机的引进就是一个例子。这种计算机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息，但它却遭到许多信息系统部门的反对，原因就在于分散化的计算机终端的使用对集中化的信息系统部门所掌握的专门技术构成了威胁。

（3）对原有资源分配的威胁

任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。组织中控制一定数量资源的群体，尤其是那些最能从现有资源分配中获利的群体常常视变革为威胁，他们倾向于对事情的原本状态感到满足。在变革中，部分曾经有特权和地位的人员处境将有变化，收入和个人利益也会相应减少，这部分人员可能将不惜代价抵制变革。

3）组织阻力

在组织变革中，组织内部体制、决策程序、组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。

（1）领导班子没有达成共识、班子缺乏强势作风及紧盯不懈

领导者没有达成共识，就会对组织中的其他人造成灾难性的影响。员工会很快地结成小团队、小派别，尾随在某一领导之后并与其他人相斗；而领导层缺乏强势作风和紧盯不懈则很快使变革恢复原状。

（2）管理层不积极参与

管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。一方面，管理层本身观念陈旧，缺乏活力，不愿意轻易改革，或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革。另一方面，在企业改革中，对管理层的利益不明确，是挫伤他们参与变革积极性的一个重要因素。

（3）没有与改革相适应的组织结构或管理制度

在变革中，一定要注意一切配套措施、制度一定要迎合变革。如为了鼓励利于变革的员工行为，人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）就要做相应的调整。

（4）忽视了文化的重塑，没有将变革根植于组织文化

组织文化是在长期发展过程中逐渐形成的所有员工共同的价值观，它能指导员工的行为，对员工观念和行为都会产生深远影响。但相当一部分企业在变革过程中还是未能充分发挥组织文化的作用。在变革过程中，注重组织文化的重塑，变革的阻力会少很多。通过共同愿景的规划，建立一种支持变革的组织文化，并注重将新的变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。