扭亏为盈，身正为范

图8.4　领导生命周期理论

领导生命周期理论图分为上下两部分，上部分表示领导方式，下部分表示下属的成熟度。领导方式包含工作行为与关系行为两个方面。工作行为表示领导者用单项沟通方式向下属交代工作计划和完成任务的要求；关系行为表示领导者用双向沟通的方式与下属讨论工作计划，在指导中培育感情，并满足下属的需要。下部分右边代表不成熟度，左边代表成熟度，曲线由右向上升，逐渐降向左，代表下属逐渐成熟而需要的相应有效的领导方式，成熟度分为四个阶段，分别从不成熟到成熟，用M1，M2，M3，M4表示。

赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

当下属成熟程度为第一阶段（M1）时，选择命令型领导方式；当下属成熟程度为第二阶段（M2）时，选择说服型领导方式；当下属成熟程度为第三阶段（M3）时，选择参与型领导方式；当下属成熟程度为第四阶段（M4）时，选择授权型领导方式。

领导生命周期曲线模型概括了领导情景模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导。在第二阶段（M2）中，领导者需要采取“高工作，高关系”行为：高工作行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力承担责任。

【案例分析】

1.扭亏为盈，身正为范

一家国有企业，不到两年换一个厂长，换了12任也没摆脱亏损，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长1正8副，各自为政。一个科室有五六个人，天天没事干。来三五个客人，是一两桌相陪；来一个客人，也是一两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能像以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里待十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

思考题：

1.王义堂现象说明了什么？

2.从王义堂的行为中，我们能受到什么启发？