公司中层管理者绩效考核体系设计

一、绩效考核制度指导思想与构建原则

（一）指导思想

在分析Q公司绩效考核现存问题的基础上，构建中层管理者绩效考核制度需要遵循两方面的指导思想：一是要建立完善的绩效考核管理循环系统；二是要建立有工程项目营运特色的平衡记分卡考核指标体系。以此为指导构建绩效考核制度，不仅能够加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行中层管理者绩效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行，更重要的是能够高效地完成政府所安排的规划性以及临时性工作任务。这样，公司就可以更为真实地了解中层管理者对组织的业绩贡献，合理地决策其薪酬。

（二）构建原则

构建公司绩效考核制度要贯彻以下五个方面的原则。

（1）导向性原则。评价的目的是引导和鼓励被评价对象向正确的方向和目标发展，通过考核评价激励机制作用的发挥，引导被考核对象的行为向目标靠近，实现目标的要求，起目标导向的作用。

（2）全面性原则。评价指标既要反映市场化运作中的经济性，又要反映政府规划性与临时性工作的完成情况。评价指标既可以是引导性的，也可以是约束性的。设立的考核指标体系在总体上要能全面反映考核对象的主要特征。

（3）可操作性原则。指标要简化，要少而精；方法要简便；数据要易于获取；整体操作要规范，各项数据都要标准化、规范化；要严格控制数据的准确性。

（4）独立性原则。设立的考核指标要素的内涵在同一层次上具有独立性。一般来说，考核指标体系由多个层次构成，独立性原则要求同一层级上的各指标不能存在重叠或因果关系。

（5）可比性原则。指标体系设置尽量考虑到同一对象不同时期的可比和同一时期不同对象的可比，即纵向比较和横向比较。采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况再加以比较。

二、绩效考核制度组织机构

绩效考核工作的组织机构主要包括两个部门：一是绩效管理委员会；二是绩效考核执行小组。其中，绩效管理委员会主要是组织、监督绩效考核工作，根据各部门负责人开展考核工作过程中的计划性、及时性、公平性，给予评价和指导；负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作水平和业绩；负责最终裁决绩效考核过程中的员工申诉，以确保绩效考核工作公正公开地开展。绩效考核执行小组主要是协助各部门开展绩效考核实施工作，具体为协助指导岗位绩效考核工作，收集整理岗位绩效考核结果并统一备案。

三、绩效考核周期

绩效考核以周期划分为季度绩效考核和年度绩效考核。

（1）季度绩效考核每个季度进行一次，考核时间是下一季度首月的第一到第十二个工作日。

（2）年度绩效考核一年开展一次，考核时间是第二年的第一个工作日到第二年二月十五日。

四、绩效考核指标

（一）绩效考核指标结构

绩效考核指标分为以下四大类：

（1）中层管理者业务质量指标：评价主要工作职责的履行质量；

（2）中层管理者能责指标：评价工作能力、态度和责任意识等；

（3）财务指标：评价成本控制和盈利能力；

（4）项目配合协作指标：评价项目类岗位配合、协作质量。

以上指标遵循业绩与行为两种考核维度进行划分。具体指标中不仅涉及对结果进行考核、对岗位职责进行考核，而且涉及对纪律与品行进行的考核。同时，根据岗位的差异，不同岗位所涉及的类别和具体内容也不同。

（二）绩效考核办法

考核者：由分管副总经理、其他部门经理和本部门全体员工按照部门经理的考核指标进行评分考核。

考核者权重设置：分管副总经理占本次考核结果权重的30%（权重按照人数均摊），其他部门的部门经理占本次权重的20%，部门其他员工占本次权重的10%（权重按照人数均摊），对应的季度部门考核结果占40%。

季度考核结果分别为R1、R2、R3、R4，前3个考核周期的权重分别占总考核结果20%的权重，最后一个考核周期占总考核结果40%的权重，其中，年度考核结果占总考核结果的15%。

（三）绩效考核指标的分解和确定

部门经理的考核指标由绩效考核执行小组协助分管公司领导，根据部门的绩效考核指标完成岗位绩效考核计划表（见附录3）（人力资源部部门经理由分管公司领导订绩效考核计划表），并与部门经理进行沟通，尽量达成一致。如果当事人有异议，无法达成一致，可以向人力资源部申诉。

（四）考核结果的应用

（1）岗位考核最终结果R＝（R1＋R2＋R3）×0．2＋R4×0．4

（2）中层管理者按绩效考核结果实行强制分布，考核分数位居前10%被评为优秀；后10%被评为不称职；其他人员被评为称职。

（3）对评为“优秀”的中层管理者，年终考核奖上浮10%，并享受公司组织休假旅游一次。同时，作为该员工优先晋级的重要依据之一。

（4）对评为“称职”的中层管理者，全额享受年终考核奖。

（5）对评为“不称职”的中层管理者，享受年终考核奖的80%，并视具体情况，由公司采取口头警告、岗位调整、留用察看，直至解除劳动合同等措施。

（6）连续三年被评为“称职”及以上的中层管理者，经批准后在相应岗位档次范围内可晋升一个职级。

（7）连续两年被评为“不称职”的中层管理者，在相应岗位档次范围内降低一个职级。

五、绩效反馈

人力资源部将考核结果进行统计整理，报送给各个部门经理。

原则上在每一个考核阶段，分管副总经理要与部门经理，部门经理要与部门其他经理和部门主管，部门主管要与部门员工（注：这种关系以后统称为直线主管关系）进行一次绩效面谈，使双方尽量达成共识，然后填写岗位绩效面谈反馈表。

在绩效面谈中，主管领导应以鼓励员工积极性为原则，对好的方面进行肯定和表扬，对不足之处提出指导性的改进意见，并安排下一阶段的考核工作要项，争取与员工达成共识。具体来说，绩效反馈中的沟通需要把握以下两个方面。

（1）所有参与考核的人员，对于考核指标所涉及的数据不清楚或有疑惑的，有权与被考核者进行考核前面谈，被考核者有责任向考核者就相关内容作出解释，拒不作出解释的，按照失职处理。对于所作解释不认可的可酌情与人力资源部沟通，进一步获取准确信息。

（2）被考核者对考评结果有异议或不清楚的地方，可以与主管领导（部门经理找分管副总经理；部门员工找部门经理）进行沟通。

六、绩效改进与修订

（一）绩效改进计划

（1）根据绩效考核的状况，找出中层管理者实际绩效与期望绩效之间的差距，由人力资源部协助分管领导与部门经理进行沟通反馈，发现绩效问题所在，然后制订改进计划和实施策略。

（2）在绩效改进计划实施的过程中，需要人力资源部、部门经理进行监管、控制。

（3）改进计划按照人力资源改进计划表（见附录4）进行制订和执行，相关资料最后由人力资源部归档、备案。

（4）部门经理的分管领导负责对其改进结果进行持续的跟踪和评估。

（二）绩效考核跟进修订制度

（1）任何对公司考核指标、考核制度有疑问的员工都有权向人力资源部提出考核指标、制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的书面报告，提交人力资源部。

（2）不定期绩效考核跟进修订。人力资源部接到发起人所提交的修订提议后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，与发起人沟通，并根据调查结果提交修订提议调查意见报告。确实需要调整的，上报绩效考核委员会主任，经同意后于下一个考核周期进行调整。

（3）定期绩效考核跟进修订。年度绩效考核结束的后两周，人力资源部需组织各部门的部门经理，参与对考核制度和考核指标进行年底评价交流。广泛收集大家对绩效考核制度和指标的意见，并作记录。根据记录内容进行调查，形成调查意见报告，转交绩效考核委员会。

（4）个人指标需要修订的，由执行主任确定；部门指标需要调整的，由绩效考核委员会主任确定。修改后的指标于下一个考核周期进行调整施行；修改后的制度于次年首季度开始施行。

七、申诉与处理

对考核指标或者考核结果有不认同或者不服的，可以向人力资源部提出申诉申请。人力资源部负责组织调查，对申诉事实进行认定。人力资源部向申诉人作相关工作说明；如果考核指标或者考核结果无误，由人力资源部对其作出解释，进行绩效沟通，尽量使双方达成共识。不能达成共识的，交由分管领导一次性仲裁。

（一）申诉受理机构

被考核人如对考核指标或者考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。绩效管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

（二）提交申诉

被考核者以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

（三）申诉受理

人力资源部接到申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与被考核者的上级主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报绩效管理委员会处理。

申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核委员会在接到申诉处理表后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）详细流程见附录5《申诉流程图》。