战略管理者的构成

第一节　战略管理者的构成

一、战略管理者的构成

战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。

由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。

（一）董事会

从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：

（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。

（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。

（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。

（二）高层管理者

企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。

公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。在该管理层中，执行总裁是最主要的高级管理者，对公司战略起着非常重要的影响并监控企业战略的形成和执行。该管理层负责企业使命和总目标的制定，对企业内部不同事业层进行资源配置，进而形成多个事业层的竞争战略。同时公司层管理者代表了股东的利益，他们要保证企业的目标与股东利益最大化的目标相一致，同时要在这二者间达到有效的平衡，从而使双方受益。

事业部管理者包括各事业单位的负责人。这里所说的事业部是指相对独立的组织单位，这个组织单位通常有自己的财务部门、生产部门、市场部门和销售部门，可以在特定的事业领域中独立运作。该层次的负责人负责将企业的公司战略进一步具体化，并对特定事业采取特定的战略。

职能部管理者主要对营销、加工、研究与发展等单一的事项负责，并对企业战略最终的执行起到至关重要的作用。该层次的管理者需要为企业的公司层管理者和功能层管理者提供必要的信息，以协助公司层管理者和事业层管理者达成切实可行的行动方案。由于该层次的管理者比上述两个层次的管理者更易接近顾客，因此他们产生的想法对企业战略的形成具有更现实的帮助。

在实施企业战略的过程中，高层管理者也起着关键作用。中层管理者一般遵循其上司的指导行事，所以他们总是乐于模仿优秀的高层管理者的特征和风格。此外，企业中的员工需要了解他们工作的目的，即需要有一种使命感，而只有高层管理者才具有确定并向广大员工提供这种使命感的地位。一般来说，具有明确和远大理想的高层管理者是能够运用自己的威信和影响去管理企业战略的制定和实施的。

（三）专职计划人员

当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。一般来说，专职的计划人员和专门的计划组织在大型企业中才有，其人数在1—50人之间。专职计划人员的职责是在很大程度上帮助高层管理者制定企业的目标和战略，并审查事业部的计划；协调各个事业部的计划；帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划手册；为各事业部提供环境分析结果，并为他们的计划活动给予指导；就诸如购并、事业部和产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提供企业的整体计划；为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。

二、战略管理小组的组建

一个理想的战略管理系统应该由一个战略管理小组来建立和管理。战略管理者实际上是一个团队。这个团队主要由企业中处于三个管理层次中的战略决策者构成，具体如前所述。下面主要介绍战略管理小组的组建。

（一）战略管理小组的组建原则

（1）确认首要领导的原则。即根据环境的变化和企业要实施的战略的要求，选择合适的首要领导，再结合首要领导的素质与能力，让其发挥企业战略实施的核心作用。

（2）由首要领导组阁的原则。即由已经确定的首要领导来确定战略管理小组的其他成员。这其中再配以适当的监督机制，以保证战略管理小组的万无一失。

（3）能力相配的原则。指战略管理小组内部成员的能力应该相互补充，相互匹配：即要选择具有领导暂不具备某些能力的人进入领导小组，以弥补首要领导的不足。

（4）协作原则。即在组建领导小组的人选时，应该考察其成员的合作性，选择具有合作性的人员进入领导小组，以建立小组内部和谐的人际关系，增添必要的润滑剂。

（5）优化组合原则。即在组建领导小组时，可能会有众多的人员搭配方案，这时应该选择最佳或满意的方案来实现组建目标。这样，便于实现能力匹配的要求和有利于战略的制定以及有效的执行。

（二）组建战略管理小组的途径选择

根据已经确定的战略管理小组的组建原则，就可以着手进行具体的组建。由于各个企业的实际情况不同，由此产生了不同的组建途径。

（1）调整现存的领导小组成员，使之成为新的战略管理小组的成员。即依靠现存的领导小组来负责新的战略管理职能，对其只做局部的调整和必要的培训，以适应新的要求。这样做的优点在于：①现有的领导小组成员熟悉内部情况，便于开展工作。②领导小组内成员相互了解，便于合作。③可以保持企业领导的连贯性，也可以树立典范，增强企业的凝聚力。

（2）选聘新人来组建新的战略管理班子。这是在企业内部不具备合适的人员时才做出的选择。在一定的条件下，它反而会更好更快地贯彻新的战略。采用这种选径的好处在于：挑选对新战略有信心的外部人员，能够避免现任领导成员面临的障碍，可以使他们更加顺利地进入新的角色和履行新的使命；同时，新的工作会使新的人选产生新鲜感，容易激发人的活力，使之创造性完成使命；另外，新人选受企业人际关系和旧秩序的影响较少，可以更加超脱地推行新战略。当然，选用新人选也会有一些弊端，例如新人选对环境不熟悉，需要花费大量的时间、精力去了解情况；另外，新选人员容易受到原来领导成员或企业其他员工的排斥。因此，采用此途径应该在详细、审慎、妥善的分析与安排之后，并配合一定的时机，才能够使用。

（三）对战略管理小组人员的激励

战略管理者是企业战略的关键因素。战略管理者的积极性将直接关系到企业管理的成效。实践已经证明，即使干劲十足的领导人员也需要激励。只有激励，才会强化战略管理者的战略行动，促使其进行各种创新性的变革。因此，激励在战略管理中具有非常重要的作用。

对战略管理者的激励，其目的就在于促使企业战略管理者对长期目标、战略计划和创业精神有足够的重视，鼓励其及时创造性地调整战略行为，以调动和维持战略管理者实施战略管理的积极性和主动性。激励的形式一般可以分为物质的和非物质的。物质的激励如增加工资、发放奖金、提高其生活待遇（如住房、福利等）；非物质激励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实际运作中，把激励程度和战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来确定具体的激励措施。这样，正确地衡量战略管理人员的绩效，便成为激励的关键。由于企业日常经营活动常常与战略活动交织在起，因此要将战略活动和作业活动进行正确的区分，建立双重结构、双重预算和双重绩效评估系统，以便正确实施对战略行动方面的激励。