行为科学时期的组织理论

2.2　行为科学时期的组织理论

早期的组织理论在20世纪30年代受到了一种新的组织理论的批评和挑战。早期的组织理论强调管理的科学、纪律、制度和标准，虽然在组织效率上有一定程度的提高，但忽视了人作为特殊因素在组织中所起的主观能动性，把人看做是追求个人利益最大化的“经济人”，在管理实践中造成了人与组织之间关系恶化。到了20世纪20年代，工人怠工、劳资纠纷、企业和工人对抗的情况不断出现，早期的组织管理理论已经不能适应管理实践的需求。于是，学者们和管理学家开始反思原有组织理论，重新界定管理的主体，从人群关系入手研究个人和群体的行为，社会学、人类学和心理学理论被引入到管理研究中。把人作为中心，对人的行为产生的动机，支配动机的各种因素及人与外部环境的联系进行了科学的研究，找出人与组织运行的内在规律，逐渐形成一种新的管理思想、管理理论和管理方法。这种新的理论研究取向因为运用多种学科和新的方法，被称为行为主义科学的组织理论。行为科学时期的组织理论研究主要有三大理论流派：人际关系组织理论学派、系统与决策组织理论学派和需要—激励因素组织理论学派。

2.2.1人际关系组织理论

行为科学时期的组织理论最早是从人际关系组织理论发展并形成起来的。福莱特完成了管理研究和心理研究的最初结合，最早为人际关系组织理论的形成作出了贡献，梅奥及霍桑实验则是人际关系理论得以形成的代表性理论。

玛丽·帕克·福莱特是美国著名的行政学家，她的动态管理的组织理论体现在《动态的行政管理》一书中，她认为组织运行的关键是人和组织的协调，提出了以团体方式解决科学管理中存在的问题，被公认为是以泰罗代表的科学管理学派与强调人心理行为的行为主义学派之间起桥梁作用的理论家。其组织管理思想主要是：第一，强调群体的价值。她结合了行政学和心理学的观点，认为群体生活是人类生活的基本方式，对人的观念和行为产生重要影响。组织中的人与人之间行为的方式受到群体的支配，而每个人都是某一群体中的一员，必须要重视群体中的人际关系。福莱特认为，领导和成员都是为组织的共同目标而工作，天然具有合作的关系，不过这种关系受到权力、命令的影响而会发生冲突。为了消除冲突，增加协作，领导的职权不应简单看做是组织职位的产物，而是领导者丰富的管理知识和管理经验的结果，由他们来领导组织会被成员所接受，有助于增强群体的团结和合作。第二，重视非正式权威。来自于等级组织中正式权力所带来的权威，容易同个人的感情相对立，会被敏感的个人看做是管制心理和压制情感的工具。每个人都讨厌受到管制，尤其是来自于上层权力的强迫，因此应该以来自于专业知识与经验衍生的非正式权威来代替职位权威，这样才能符合成员心理的需求。第三，协作原则。协作是管理的核心，是减少和解决冲突的最佳途径。协作的四个基本原则：组成成员密切联系的直接原则、协作具有不间断性的连续原则、工作初始时期就有协作的早期原则和全部要素互动的交汇原则。第四，积极解决冲突。福莱特主张以建设性的办法解决工作中的分歧，冲突的三种解决办法：获胜一方取得支配权、双方妥协、寻找共同点的联合之路，只有联合之路是一种积极、有效解决冲突的好办法。福莱特重视组织中人和群体的作用，启发人们重视对组织中人的关心，被誉为人本主义组织理论的先驱。

霍桑实验始于1924年在美国芝加哥郊外的霍桑工厂为测定工作条件、社会因素等对生产效率影响程度而进行的一系列实验，1927年，哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥(Gearge Elton Mayo)应邀参加了实验，与罗特利斯伯格(Eritz Roethlisherger)教授、怀特海德(T.N.Whitehead)教授一起组成研究小组，连续五年进行了深入研究，这就是管理科学和组织理论上著名的“霍桑实验”。实验对象是霍桑工厂的工人，通过“继电器组装小组”实验、“访谈”工作和“接线人员组合”实验，分析了人在组织中的行为活动。经过多年的实验，研究者总结并公布了他们的研究成果，主要有梅奥的《工业文明中人的问题》和罗茨里伯格与迪克森合著的《管理与工人》，其中，尤以梅奥对霍桑实验的结论的解释最为著名，标志着人际关系组织理论的形成。梅奥的这种人际关系组织理论概括起来主要有以下内容：

(1)提出“社会人”的观点。古典组织理论秉承人都是自私的“经济人”的人性论假设，认为人活动的目的是追求金钱收入(经济利益)，行动都是对投入和产出的精确计算，因此在管理中要采取强制、惩罚的手段。而霍桑研究表明，“经济人”的假设是片面的、错误的，人其实是属于某一群体并受群体影响的“社会人”，不仅促进追求金钱收入，还有社会和心理方面的需求，因此，采取民主的、情感的管理方式更能促进生产效率的提高。

(2)揭示非正式组织的存在。梅奥认为组织是一个社会系统，不仅存在着正式组织，还存在着非正式组织。组织中的工人在共同的劳作过程中，由于共同的爱好、情感、价值观念等而形成具有共同情感的团体，也就是“非正式组织”，是“一些惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则”。正式组织以效率逻辑为行动标准，非正式组织是以感情逻辑为行动标准。非正式组织和正式组织的相互依存，组织管理者必须承认非正式组织的作用，力求在正式组织的效率逻辑和非正式组织的感情逻辑之间保持必要的平衡，二者的平衡与协调以及管理人员和工人的团结合作对劳动生产率的提高有很大影响。

(3)重视管理中的“士气”因素。组织成员的工作效率同他们的共同态度，即士气有关，士气同成员的满足程度紧密相关。成员的满足程度是指个人对安全感和归属感等社会需要满足的程度，职工满足度越高，士气就越高。梅奥强调，为了实现管理目标，管理者必须认识到物质因素只是刺激成员的一个方面，还要关注他们的生理、情感等需求，只有努力增强成员的满意度，提高他们的“士气”，才能保证组织的生产效率。

人际关系组织理论与当时流行的泰罗式的科学管理强调计划、组织和纪律的观念不同，开创了以组织中的人、人的行为和人的社会关系的研究方向，运用了社会—心理学的方法论研究组织中的人的因素，强调对人的尊重和改善人与人、人与组织的团结协作关系，以求实现组织目标，奠定了行为科学组织研究的基础。

2.2.2系统与组织决策理论

巴纳德的组织系统理论和西蒙的决策组织理论较早运用了系统方法对组织进行研究，从整体论的视角研究了人的问题。巴纳德把组织问题变为管理的核心命题，建立了一套影响深远的组织理论体系，西蒙继承了巴纳德的组织理论，系统批判了古典组织理论中的组织设计，提出了具有相对理性的决策组织思想。西蒙的组织思想和巴纳德有很多相似之处，人们往往把他们的组织理论称为“巴纳德—西蒙理论”，他们的系统组织思想和管理决策思想基于人本主义出发，深化了新组织理论研究的研究体系，为后行为主义组织理论——需要、激励理论提供了重要的理论前提。

1.巴纳德的系统组织理论

切斯特·欧文·巴纳德(Chester I.Barnard)是美国著名的行政和管理学家。他长期从事组织管理工作，曾担任美国新泽西州贝尔电话公司总经理、新泽西州救济管理局局长以及洛克菲勒基金会董事长。在长期的行政管理实践和研究中创立的系统组织理论使他成为组织管理学界最知名的学者之一，被公认为是“现代组织理论之父”，几乎后来的所有的组织与管理学说都可以找到巴纳德思想的痕迹。他1938年出版的《经理人员的职能》一书成为管理学的经典著作，再版过二十余次，对后来的组织理论产生了深远影响。他的组织理论的主要包括以下内容：

(1)组织的本质理论。巴纳德从系统观点来研究组织，强调组织间人与人彼此协作的关系，以及组织中每一部分与其他部分的密切关系，组织是“有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系”^[3]。组织的本质是一个协作系统，任何组织都是由人的活动构成，要按照一定的方法调节人的行为，组织是动态发展并作为协作系统中一个核心组成部分而存在。

(2)组织的三要素。组织是由协作的意愿、共同的目标、信息交流这三个基本要素组成，一个组织只有依靠有沟通意愿的人贡献自己的力量，致力于共同的目标，才能够存在和延续。协作意愿是指个人为实现组织目标进行的自我克制，交付出个人行为的控制权，个人行为的非个人化。只要人们参加组织，就说明他们有协作的愿望。协作的意愿是所有组织不可或缺的重要因素，只要一个人愿意为组织目标贡献自己力量，组织就必须在物质和社会方面提供适当的诱因来弥补个人选择而付出的代价。共同的目标也就是组织目标，是组织成员产生协作意愿的前提。组织成员协作意愿的强弱程度取决于成员接受和理解组织目标的程度。由于组织目标和个人目标总会有差距，作为管理者就有职责帮助组织成员理解组织目标，消除双方理解的差异。信息交流指情报、指示、命令、建议、数据等信息在组织内的传递活动，它是协作活动的基础和重要条件。正式组织离不开明确、可靠、有效的信息沟通网络。只有搞好信息沟通，组织成员的协作意愿才会不断增强，组织的共同目标才能被所有成员接受。

(3)非正式组织。在任何组织中都存在着与正式组织有很大不同的非正式组织，是在同工作相关的接触中产生的习惯、规范和态度，没有固定的形态和结构。非正式组织是普遍存在并与正式组织互为条件的。虽然非正式组织有一些消极影响，但如果处理得好，会产生三种积极功能：第一，一些正式组织不便于解决的问题，通过非正式组织却易于解决，起到了信息沟通作用。第二，影响成员的协作意愿来增强正式组织内部的团结。第三，具有保护个人人格和自尊心的功能，避免正式组织控制过多造成的不利影响。因此，巴纳德认为，非正式组织是组织健康发展不可或缺的重要组成部分，作为一个管理者，既要避免非正式组织的消极影响，又要利用它的积极功能促进正式组织的发展。

(4)组织的权威。管理者的权威是自下而上形成的，也就是说，权威的来源不在于权威者或发布命令的人，而在于成员接受或不接受这个权威，如果下级成员不服从这个命令，那么这个权威就不存在。他认为权威要得到组织成员承认依赖于以下四个条件：①命令能够被成员正确理解，一个不能被人理解的命令不可能有权威。②命令同组织目标相一致，违背组织目标的命令不会被接受。③命令符合组织成员个人利益需要，破坏个人利益的命令是不会被服从的。④命令要保证成员个人有能力去执行，超出个人能力之外的命令是无效的。

(5)组织平衡理论。巴纳德认为组织一旦建立，它的生存与发展需要组织成员有协作的愿望和行动，关键在于使组织成员获得一种贡献与满足的平衡。贡献是组织成员为实现工作目标所付出的代价，那么组织就需要提供必要的“诱因”，“诱因”是组织能够满足个人动机所提供的各种因素，包括物质因素(例如金钱等)和社会因素(如威望、权力、参与管理等)，如果组织提供的诱因与组织成员的个人贡献能取得某种程度的平衡，组织的目标才能实现。诱因和贡献的平衡是组织生存和发展的重要条件。巴纳德又把组织平衡进一步分为对外平衡和对内平衡两个方面。对外平衡是组织适应外部环境的变化，这样组织效率就能提高；对内平衡是指组织内部成员诱因和贡献的有效平衡，这样内部的协作意愿才能加强。正如巴纳德所总结的，“开始时是组织内部的，是各种要素之间的比例，但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡”。

(6)经理人员的职能。在一个正式组织中，管理人员是最关键的核心，在《经理人员的职能》一书中他概括了经理人员的三项职能：①提供一个信息交流系统。正式组织的复杂性要求建立一个正式的信息交流体系，主要包括确定管理人员的工作和职责及安排合适的人员来担任此类职务。②保证组织成员努力提供服务。采取维持士气、提供诱因、维持监督、控制、教育、训练等手段来维持系统的生产和高效。③确定组织目标。组织中所有管理人员要靠言语和行动来让成员接受组织目标，各个部门职责明确，相互协作使得组织成员能够自觉接受领导，完成组织任务。

2.西蒙的组织决策理论

赫伯特·A.西蒙(Herber A.Simon)是美国著名的管理学家，长期从事教学和科研工作，在政治学、管理学、行政学、心理学和计算机科学等领域均有较高造诣，1978年由于“对经济组织内决策过程的开创性研究作出了辉煌的贡献”获得了诺贝尔经济学奖，是历史上非经济学者获得经济学奖的第一人。他以决策为核心所建立起来的现代组织理论体系，被公认为是决策理论学派的创始人。他最重要的著作《管理行为——管理组织决策过程和重要方法论》、《组织》、《管理决策新科学》被视为西方决策管理理论的经典。西蒙有关决策的组织理论主要可以归纳为以下几个方面：

(1)组织决策理论。西蒙认为，组织首先是一个决策过程，组织的基本功能就是决策。他批判了早期组织理论迷信原则即把决策局限于最高领导人的观点，主张决策不仅仅是最高管理者的活动，组织的所有阶层包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织活动之中。组织是作为决策者的个人组织的系统，管理就是决策。西蒙认为，决策不是从多个备选方案中选定一个方案的行为，而是包括情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动四个方面，是涉及诸多方面的一个过程。因此要注重决策中的信息联系的作用，特别要重视非正式沟通网络的重要性。在决策过程中，西蒙主张用“满意度”代替“最优化”的准则，以“管理人”模式取代“经济人”假设，把决策看做是理性有限的人所做出的管理活动，也就是著名的“有限理性决策”原理。组织的目标就是追求决策的合理性，而合理性取决于为实现目的而选择的合理手段。他提出了程序化决策和非程序化决策是一个光谱中的连续统一体的观点，不同的情况需要选择不同的技术手段。

(2)组织影响理论。个人作为组织中的成员，他所作出的组织决定会受到组织的影响。这种组织影响力主要体现在五个方面：权威、组织认同、信息沟通、训练、效率。^[4]权威赋予了个人有指导他人行为的决策权力；认同带来成员对组织必要的忠诚意识，个人的组织认同分为对组织目标的认同和对组织本身的认同两种，管理者在决策时只有既认同组织本身又认同组织目标才有能力做出合理有效的决定；信息沟通是个双向的过程，一是将许多信息传达到决策中心，一是将决策中心的决策传达到组织各个方面，这种信息流动的速度、方式及其准备程度与组织管理密切相关；培训可以使组织成员在减少监督的情况下努力工作，使组织成员依靠自己作出满意的决策；效率无非是要求组织成员在作出决定时，用最短的路径、最省钱的方法，去达到预期目的。在这五种影响力中，权威与信息沟通是决策的外在影响力，组织认同与效率是决策的内在影响力，训练在完成后就成为内在的影响力。

(3)组织设计理论。组织设计目的在于提出建立组织体制和组织结构方面的各种原则，以提高组织管理的效率。西蒙的组织设计关注的是有利于组织决策以及有利于组织决策所需要的信息传递和处理，为此，他提出的组织设计理论是：①组织结构形态。要从建立或改变组织目标体系入手，通过组织设计，所得到的结构不是结构图，而是比较明确、具体的组织目标体系。②组织的专业分工。这种分工不是业务分工，而是决策分工。需要将整个决策系统的组织分解为彼此相对独立的子系统，使各个子系统的信息处理能力和技术手段同决策任务相适应。③组织的工作重心。面对现代社会大量信息，组织成员处理信息的能力有限，组织必须把有限的能力用于重要的决策任务上。④组织的权力配置。西蒙强调集权与分权要适度，重大决策必须分权，让组织成员参与决策。

(4)组织平衡理论。西蒙继承并发展了巴纳德的组织平衡理论，认为组织平衡是组织生存的必要条件，并强调了组织对个人的诱因与个人对组织贡献的平衡。组织成员为组织作出贡献，以换取组织提供给他们的诱因。组织中某一类群体的贡献，是组织提供给其他群体的诱因的来源。如果贡献的总和在数量上和种类上都很充分，足以提供必要数量和种类的诱因，那么组织就会生存和成长；反之，除非能达到某种平衡，否则它就会衰退，乃至消亡。

2.2.3需要—激励因素组织理论

任何组织活动中，人的行为都是在特定动机支配下产生，而动机需要通过对人各种需要的满足和激励来引导和强化。如果说人际关系组织理论、系统与决策组织理论是关注人性的一种理论，那么需要—激励理论就是深入研究人的需要、动机、期望、情感、激励和价值观，以此来透视和探寻组织存在和发展意义及运行规则的理论。其中尤以麦格雷戈的X、Y理论、赫茨伯格的保健—激励的双因素理论以及福鲁姆的期望理论最具代表性。

1.X、Y理论和超Y理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)是美国社会心理学家和组织行为科学家，曾在哈佛大学和麻省理工学院任教。他在大量实证研究的基础上，于1957年发表的题为《企业中的人性方面》的文章，基于人性的不同看法，提出了著名的“X、Y理论”。麦格雷戈的理论是建立在美国著名心理学家马斯洛的需要层级理论基础上的。马斯洛把人的需要从低到高依次分为：生理需要、安全需要、交往需要、尊重的需要和自我实现的需要，人的需要是从低级到高级的动态过程，物质需要是最基本的也是较低层次的需要，精神需要的层次更高，对人的激励作用也最大。麦格雷戈的“Y理论”就是从基于需要层级说概括出来的。

麦格雷戈认为，不同的人性理论会导致不同的管理理论和管理方式，传统的管理理论是建立在他称之为“X理论”的基础上，该理论认为，一般人天生懒惰，会尽可能少的干工作；一般人缺乏抱负，不喜欢负责任，宁愿接受他人的领导；一般人生来是以自我为中心，对组织的需要漠不关心；一般人的人性是抵制变革的；一般人容易上当受骗，不聪明，容易受到骗子和煽动家的愚弄。基于这种人性观的管理理论的要点是：①胡萝卜加大棒的管理方法；②金钱当做最主要的激励手段，对怠工者采取严厉惩罚手段；③重视完成工作任务，而非关心人；④管理是少数人的事情，工人主要是听从命令，服从管理。

麦格雷戈对X理论持批判的态度，以它为指导的管理方式对追求低层次需要的人有效，对于那些追求自尊和自我实现等高层次需要的人是无效的。在人们基本生活需要都已经得到相当程度满足的现代社会，这种管理方式已经失去了价值，为此，他提出了与“X理论”相对的“Y理论”：人不总是逃避工作，工作对人来说如同娱乐和休息一样自然；当个人为组织目标献身时就会产生自我激励和内在的满足感，强制不是唯一的激励手段；在一定环境中，每个人都会接受甚至主动承担责任；组织中的每个人都具有广阔的创造力和想象力，有利于解决组织问题；现代组织中，人的智慧潜力仅仅得到一部分发挥。

以Y理论为指导的管理理论的要点是：①管理要尽可能调动企业的一切要素来创造适宜的工作环境和条件，让人们能充分发挥自己的潜力和才能。②管理人员的主要任务在于为成员发挥才智创造条件，消除成员自我实现过程中的障碍。③只有满足成员的自尊和自我实现的需要，才能最大程度地调动积极性。④管理制度要保证成员充分发挥自己的才能。

麦格雷戈把Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，管理思想应该由X理论向Y理论转变。当然，这种理论也有其片面之处，美国管理学家莫尔斯(Morse J.J)和洛斯奇(Lorsch J.W)提出了“超Y理论”。他们认为，X理论并非一无是处，Y理论也不是完美无缺，由于人性的复杂和组织的多样性，用某一种人性假设来指导不同类型的单位或同一单位按不同人性管理方法来对待，都会产生不同的结果。因此，组织的性质不同、成员的素质和工作特点不同，就应该采取不同的人性假设和管理方式。

2.赫茨伯格的双因素理论

弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)是美国著名的心理学家和行为科学家，犹他大学的管理学教授。他的主要著作有《工作的激励因素》、《工作与人性》、《管理的选择：是更有效还是更有人性》。在这些著作中，他提出了“激励—保健”的双因素理论。赫茨伯格在美国匹兹堡地区对200多名工程师和会计师进行了访问调查，结果发现，使调查者感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使调查者感到不满的，都属于工作环境或工作关系方面的。他把前者称为激励因素，后者称为保健因素。之后，赫茨伯格和同事又对许多专业和非专业的组织，涉及众多职业的人员进行同样的调查，结果也验证了工作环境中的确存在影响组织成员绩效的两种不同因素。

保健因素又称维持因素，指是使人们保持对工作的基本满意水平所必须具备的各种因素，这些因素不会产生对人的激励作用，但缺乏了这些因素，人们就会产生不满，进而影响工作。保健因素包括：政策与行政、技术监督、与上级的关系、同事关系、与下属的关系、工资报酬、工作安全、个人生活、工作条件和地位。如同卫生保健不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果一样，保健因素不能直接激励成员，但是可以防止成员产生不满情绪。

激励因素又称满意因素，是指能真正激励人的工作积极性和献身精神的各种因素。激励要素主要包括：工作成就感、受到赏识、工作本身、工作责任、进步、提升。保健因素是满足人的低层次的需求，激励因素是保证人高层次的需要。提供充分的保健因素，可以消除不满，但不会使工作效率提高，关键在于提供充分的激励因素，才能收到更好的效果。双因素理论强调管理中不同因素都很重要，侧重点在于激励因素。

3.弗鲁姆的期望理论

维克托·弗鲁姆(Victor H.Vroom)是美国的行为科学家，他1964年出版的《工作与激励》一书中，提出了以认知为特征的期望理论，后来的众多期望理论都是以它为基础。

在激励理论中，期望理论主要是一种考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，侧重于对激励过程的分析和认识，旨在说明激励对象是如何受到激励的。弗鲁姆认为，激励过程是一种决策思维过程，激励的对象要进行自觉的或不自觉的思考，行为要受到预期心理的支配，因此，管理中各种激励因素作用的大小，取决于成员对他所能得到结构的全部预期价值乘以他认为可能得到该结果的概率。用公式表示为：M=E×V(M表示激励力量，E表示期望值，V表示效价)。激励力量是指被激发起的工作动机和强度，也就是人的内在潜力和积极性强度。期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作的可能性估计，及对实现工作目标的可能性概率的估计。效价是指人们对某一目标的重视程度和评价高低，即实现这一目标对满足自我需要的价值。作为激励的目标如果实现的可能性很大，在实现后对个人的效价又很高的话，那么激励的作用就会很大，人的积极性就高。如果期望值与效价两者缺少一个，就不会产生任何激励的力量。

弗鲁姆认为，一个人能否被激励而提高工作的积极性，取决于三个方面：个人努力和绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系。个人总是倾向于根据以往经验的判断自己努力的程度与所分配的任务轻重关系。任务太重的话，个人就会失去信心，就不会有任何激励存在。个人总是期望在达到预期工作目标的时候能得到合理的奖励。如果只要求他努力工作而没有相应的奖励，时间一长，原有的工作积极性也会丧失。期望理论启示管理者，人只有在充分预见到某一目标通过自己的行动有实现的可能时，才会真正被激励起来，积极地投入到工作中。管理者应该千方百计为激励对象创造必要的条件，努力满足成员个人的目标需求，根据不同情况来实施不同的策略，激励的作用才能最终实现。